特約撰稿人|梁既白

三網融合重點不在“網”電信運營商可借價值重構撬動市場

特約撰稿人|梁既白

在三網融合推進中真正引發(fā)行業(yè)變革的不是技術和網絡，而是價值融合與重構。電信運營商要撬動三網融合市場，并期望在此領域有所突破，也應當從這個角度入手。

三網融合、多屏合一等概念對于通信業(yè)界早已不再新鮮，早在14年前，國家就已經明確提出了三網融合的規(guī)劃，迄今為止，雖然許多運營商和廣電部門都進行了積極嘗試，但遺憾的是“山頭主義”、“各自為政”等問題依然存在，三網融合依然沒有取得重大突破。此次國家再次推動三網融合與相互進入，未來是否能夠引爆一片新的市場？

融合與割裂

回顧過去數年的三網融合之路，運營商和廣電走得都并不順暢。主動出擊的電信運營商IPTV數度成為被調查甚至被告的對象，而廣電的寬帶網絡也是淺嘗輒止，未能遍地開花。毫不為過地說，預想中通信行業(yè)和廣電行業(yè)之間的“有機融合”并沒有實際出現，究竟是什么原因造成期望融合、實則割裂的局面？筆者認為有以下幾方面原因。

首先，體制與市場的割裂。雖然國家一早就頒發(fā)了三網融合試點指導意見，但這種方向性的、大而泛的規(guī)劃卻很難在基層落地。由于缺少明確的規(guī)范、指引和要求，體制問題和市場發(fā)展需求之間的割裂在實踐中暴露無遺。例如，電信運營商在廣電內容的存儲、分發(fā)、運營方面一直遭受掣肘，廣電部門雖然擁有覆蓋面最廣、最深入末端單元的光銅混合網絡，但受廣電網絡非緊密結構和互聯網業(yè)務出口的限制，也一直未能發(fā)揮網絡覆蓋的優(yōu)勢。

其次，本位與合作的割裂。三網融合的關鍵在于“融合”，這就必然要求運營商和廣電之間主動深入地合作，但本位主義卻使得業(yè)務合作舉步維艱。作為電信運營商，對三網融合的理解只是通過增加內容服務來提升家庭寬帶業(yè)務的黏性、價值和競爭力；作為廣電部門，對三網融合的理解只是可以在原有家庭有線寬帶業(yè)務的基礎上疊加互聯網寬帶接入業(yè)務，以此豐富自身的產品線。合作雙方都試圖以此作為自身新收入曲線的來源，并將對方視為競爭對手，真正能夠放下所謂的“國企身份”而切實攜手共拓市場的案例雖然有，但復制推廣難度頗大。

再次，方向與趨勢的割裂。廣電部門也好、電信運營商也罷，對三網融合的理解都僅僅停留在網絡融合層面，即將三網融合作為各自現有基礎業(yè)務的擴展延伸。然而，國家推動三網融合是為了順應“信息化服務全社會發(fā)展”的重大趨勢；同時，家庭作為社會的最小單元，其信息化是未來信息化發(fā)展的重要基礎。如果不能跳出“三網”看“融合”，三網融合的未來依舊是零和博弈、低價值博弈。

融合重點不在“網”

跳出“三網”看“融合”，應當從當前信息化發(fā)展的趨勢和前景著眼。近年來，互聯網和移動互聯網的普及滲透程度不斷提高，除了技術和網絡水平不斷提升為互聯網、移動互聯網的快速發(fā)展提供了有利條件；在此基礎上，O2O、“互聯網+”、“工業(yè)化4.0”等新趨勢在各行各業(yè)遍地開花，出租車等行業(yè)也因此發(fā)生了根本性的改變。

但是，真正引發(fā)這些改變的并不是技術和網絡，而是各種“價值融合與重構”的方式，它們使得行業(yè)中傳統(tǒng)的各環(huán)節(jié)從業(yè)者和末端消費者都能從消費行為和價值鏈環(huán)節(jié)各角度發(fā)生重大改變，進而優(yōu)化原有價值模式（如降低業(yè)務獲取成本），開創(chuàng)新業(yè)務空間（如延伸或細化客戶需求以提供專業(yè)服務），繼而顛覆傳統(tǒng)行業(yè)。電信運營商要撬動三網融合市場，并期望在此領域有所突破，應當從這個角度入手。

首先，電信運營商應當從家庭客戶的特征和需求入手，重新分析和定位市場與策略。雖然家庭客戶市場被電信運營商視為三大市場之一，但是一直以來運營商都缺少對這一市場的深入全面分析。目標客戶的需求都不是扁平而是立體、多層次的，基礎電信服務（如家庭寬帶、固定電話等）只處于客戶需求體系中的低端層面。以家庭寬帶業(yè)務為例，客戶的實際需求并不是寬帶業(yè)務本身，而是獲取信息、相互溝通、游戲影音、購物消費等，寬帶只是作為這些高層次需求的承載體而已。著眼于更高層級的客戶需求，運營商才有可能實現價值的融合。

其次，調整自身人員結構，適應新的市場環(huán)境變化和挑戰(zhàn)。目前電信運營商在家庭客戶市場、三網融合市場上的人員結構滯后于市場發(fā)展的需求，單純依靠基礎業(yè)務產品經理和基層社區(qū)經理的運營模式，無法適應新的變化和挑戰(zhàn)。因此，具備業(yè)務和價值整合推廣能力的人才培養(yǎng)與機構保障是開拓新領域的基礎。

再次，重構價值模式，內引外聯拓寬價值領域。電信運營商在家庭客戶市場中的最大問題就是同質化競爭激烈、業(yè)務可替代性強，經常性地陷入價格競爭的泥淖。近年來小米、樂視、淘寶/天貓等互聯網企業(yè)加強了對家庭市場的滲透，通過智能家庭設備改變消費者的行為和習慣，并將電視、電腦等家庭常用電器的原有價值模式進行擴展、延伸和融合，以此為中心構建新的價值模式和生態(tài)圈。這一點，恰恰是電信運營商最為薄弱的環(huán)節(jié)，價值模式的單一使得電信運營商很難在融合上做文章，因此，電信運營商必須跳出現有的產品體系，借助內外部的力量來進一步拓寬價值面。從內部來看，運營商近年來加大了對互聯網、移動互聯網的創(chuàng)新力度，雖然目前尚缺乏拳頭產品但也逐漸起步；就外部來看，運營商的云計算、VDC等能力平臺不斷擴充，也逐漸具備了整合外部資源的能力。

最后，實現從電信服務到數字化服務的轉變。有人認為，三網融合方案正式推動將有可能成為“提速降價”的新抓手，但這并不是推動三網融合的根本原因。家庭市場是運營商實現數字化服務轉型戰(zhàn)略中市場可達性和可控性相對較高的領域，對內可以作為運營商業(yè)務服務的入口、對外可以作為價值融合平臺。目前個人市場的數字化服務和入口爭奪已經趨于白熱化，在3G/4G時代錯失了轉型時機的電信運營商，抓住此次三網融合的機會推動轉型才是關系未來的重點。