王文輝 伊永菊 蘭 平

(中山大學附屬第六醫(yī)院 廣州 510655)

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醫(yī)院資源管理系統(tǒng)建設(shè)

王文輝 伊永菊 蘭 平

(中山大學附屬第六醫(yī)院 廣州 510655)

分析醫(yī)改形勢下醫(yī)院所面臨的改革要求和競爭狀況，基于對我國醫(yī)院管理中現(xiàn)有問題的充分認識，指出進行醫(yī)院資源管理系統(tǒng)建設(shè)的必要性，提出系統(tǒng)建設(shè)的總體目標和架構(gòu)，闡明系統(tǒng)建設(shè)中的管理責任與任務(wù)并對系統(tǒng)成功實施的6大關(guān)鍵性因素進行論述。

醫(yī)改;醫(yī)院資源管理系統(tǒng); 醫(yī)院信息化

1 引言

醫(yī)院既是醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的服務(wù)主體，也是醫(yī)療市場的競爭主體。隨著我國醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的不斷深化，多元辦醫(yī)格局漸進拉開、醫(yī)生多點執(zhí)業(yè)的逐步放開、醫(yī)保單病種付費和臨床路徑的強制推行、藥品供應(yīng)體系改革等，都在不同程度上加大了醫(yī)院的生存風險。在這種新形勢之下，醫(yī)院必須具備強大的市場競爭力:對外需要根據(jù)醫(yī)療市場需求，規(guī)劃醫(yī)院的經(jīng)營特色和發(fā)展方向，力爭以最低的資源消耗提供最優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)，提升醫(yī)院競爭力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展；對內(nèi)則需要加強自身管理，提升醫(yī)院的效率，以管理促效益，提升服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)能力。也就是說隨著新醫(yī)改的不斷推進，經(jīng)營管理能力成了醫(yī)院生存和發(fā)展的核心素質(zhì)。

醫(yī)院資源管理(Hospital Resource Planning, HRP)系統(tǒng)是醫(yī)院引入企業(yè)資源管理(Enterprise Resource Planning,ERP)系統(tǒng)的思想和技術(shù)，融合現(xiàn)代醫(yī)院管理理念和流程，在整合已有信息資源基礎(chǔ)上創(chuàng)建的一套支持醫(yī)院整體運營管理的統(tǒng)一高效、互聯(lián)互通、信息共享的系統(tǒng)化資源管理平臺[1]。HRP系統(tǒng)以信息系統(tǒng)為依托，通過信息的實時共享和傳遞，促進部門間的信息對稱，提升協(xié)調(diào)協(xié)作能力，醫(yī)院的預(yù)算管理、成本管理、績效管理等可量化，全流程閉環(huán)式管理，使得醫(yī)護分開核算、3級分科管理、零庫存管理、供應(yīng)鏈管理等先進管理方法在醫(yī)院管理中得以實現(xiàn)成為可能，最大限度地發(fā)揮了醫(yī)院的資源效能。目前，發(fā)達國家中超過50%的大中型醫(yī)院已實施HRP系統(tǒng)；全美前100排名的醫(yī)院中，約有70%都已經(jīng)部署了HRP系統(tǒng)；歐洲絕大部分大型醫(yī)院或者醫(yī)療機構(gòu)都實施了或者計劃實施HRP系統(tǒng)[2]。國內(nèi)的幾所著名大型醫(yī)院已陸續(xù)實施HRP系統(tǒng)。

2 HRP系統(tǒng)建設(shè)的必要性

2.1 醫(yī)院現(xiàn)實狀況

新醫(yī)改在堅持公益性的前提下，主要用意之一為推行市場導向，依靠醫(yī)院自身的利益需求和市場的競爭壓力推動發(fā)展。新醫(yī)改力推醫(yī)藥分家，使醫(yī)院15%的藥品加成收入逐步取消；藥品招投標模式的改革，使得藥品銷售的利潤空間減少，藥品銷售的醫(yī)藥代表模式以及臨床醫(yī)生的藥品灰色收入也將逐步消失；促進社會資本進入醫(yī)療領(lǐng)域，使得大量管理機制靈活、無歷史積弊、一開始就采用高效運作模式和先進管理方法以及良好服務(wù)理念的私營醫(yī)院或合資醫(yī)院得以快速涌現(xiàn)。總之，新醫(yī)改使得醫(yī)院間的競爭加強，醫(yī)院的收入范圍縮小，迫使醫(yī)院的經(jīng)營模式必須改變。

2.2 醫(yī)院管理存在的問題

經(jīng)調(diào)查研究，不難發(fā)現(xiàn)絕大多數(shù)公立醫(yī)院距離嚴格的科學化、規(guī)范化、精細化的管理尚有差距，主要表現(xiàn)為以下幾個方面：(1)財務(wù)核算不精細，無法進行績效的有效量化和科學考核。(2)醫(yī)院人事管理幾乎完全不具備人力資源管理的概念，還處于傳統(tǒng)的人事管理階段[3]，基本僅限于招聘、職稱評定、考勤等基本功能，人事管理幾乎不參與員工的績效考核和薪資管理等。(3)設(shè)備物資耗材支出是醫(yī)療業(yè)務(wù)支出中的很大一部分，而在這一方面的管理上，始終比較松散甚至混亂。(4)采購、流通、利用等環(huán)節(jié)缺乏有效監(jiān)管，浪費嚴重。(5)缺乏效益和成本管理，績效考核流于形式，難以真正體現(xiàn)按勞動價值分配的原則，無法調(diào)動員工積極性。(6)人、財、物的管理和醫(yī)療業(yè)務(wù)的績效管理基本脫節(jié)?；谛箩t(yī)改的政策導向和醫(yī)院的現(xiàn)實情況，不得不引進先進的管理手段和方法，加強運營管理，提升醫(yī)院的資源利用水平、運營效率，減少運營成本，以提高員工福利待遇，促進醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。HRP系統(tǒng)成為醫(yī)院的首選。

3 HRP系統(tǒng)建設(shè)的目標與架構(gòu)

3.1 目標

利用醫(yī)院信息化戰(zhàn)略管理的思路[4]，制定出HRP系統(tǒng)建設(shè)的戰(zhàn)略目標如下：(1)建設(shè)高水平的人力資源信息系統(tǒng)，構(gòu)建高效的人力資源管理與分析及績效評價體系。根據(jù)醫(yī)院管理特點，建立全院、科室、班組、個人的護理、醫(yī)療、崗位績效等多維度的考核指標體系，將考核結(jié)果與獎金分配、職位晉升、薪資調(diào)整掛鉤，實現(xiàn)以人為本、公平競爭、合理分配、有效激勵的考評原則，從而幫助醫(yī)院建立持續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展的管理流程。(2)建設(shè)高水平的財務(wù)系統(tǒng)，實現(xiàn)業(yè)務(wù)事件驅(qū)動的財務(wù)業(yè)務(wù)一體化信息處理流程。當業(yè)務(wù)發(fā)生時，除了業(yè)務(wù)系統(tǒng)記錄業(yè)務(wù)信息外，財務(wù)系統(tǒng)也能對其所產(chǎn)生的收入、所消耗的材料或藥品、試劑等物資的成本實時記錄，實現(xiàn)事務(wù)流、物流、資金流、信息流4流合一。(3)建立以預(yù)算為主線的事前預(yù)算、事中控制、事后分析的全過程閉環(huán)管理規(guī)則及流程。在系統(tǒng)建設(shè)過程中，建立科學的預(yù)算編制方法，嵌入在系統(tǒng)中，編制合理的全院、科室收支預(yù)算、專項預(yù)算、資金預(yù)算；在系統(tǒng)嵌入支出控制機制，各業(yè)務(wù)系統(tǒng)在業(yè)務(wù)發(fā)生的每個環(huán)節(jié)(資金的申請、費用報銷、材料的采購計劃、科室領(lǐng)用)加強預(yù)算執(zhí)行控制；通過成本分析、預(yù)算執(zhí)行分析發(fā)現(xiàn)成本控制點和收益增長點；建立醫(yī)院切實可行的內(nèi)控機制并嵌入到系統(tǒng)中，以加強財務(wù)監(jiān)管和成本控制。(4)建設(shè)全成本核算系統(tǒng)，建成采用多級分攤法的科室全成本核算、醫(yī)療項目成本核算、病種成本核算。全成本核算把醫(yī)、藥、護、技、保障、管理等部門的全部經(jīng)濟要素納入核算范疇，經(jīng)濟活動的全過程納入醫(yī)院經(jīng)濟管理信息平臺，實現(xiàn)全要素核算、全資產(chǎn)管理、全流程封閉、全員考核、全自動分析，擺脫以往手工采集、計算、統(tǒng)計模式，達到核算內(nèi)容、對象、方法、手段的有機統(tǒng)一，確保核算全面、準確、精細、有效，也有利于有效地尋找成本控制點，控制科室成本消耗、病種成本消耗，強化成本意識、效益意識。(5)建設(shè)物資管理系統(tǒng)，加強醫(yī)院的資源管理和對國有資產(chǎn)的監(jiān)管，提高醫(yī)院現(xiàn)存資源的利用率，對各類物資消耗的定率和定額進行確定，制定管理辦法和相關(guān)的制度，將其固化于系統(tǒng)中，以強化對物資的管理，減少和避免資源的浪費，降低資源的耗費，不斷降低醫(yī)療成本。(6)建設(shè)智能物流管理系統(tǒng)，對物流可跟蹤、可追溯，實現(xiàn)零庫存，建設(shè)高值耗材的全流程條碼化管理，與醫(yī)院信息系統(tǒng)、影像存儲與傳輸系統(tǒng)、檢驗信息系統(tǒng)、消毒供應(yīng)系統(tǒng)等牽涉到高值耗材使用的信息系統(tǒng)對接，做到醫(yī)囑核銷或?qū)崟r記錄銷耗，杜絕以往高值耗材消耗量與實際購入量不符的現(xiàn)象。(7)建設(shè)運營管理系統(tǒng)和行政辦公系統(tǒng)，規(guī)范管理行為、醫(yī)療行為，提升資源(如人力資源、設(shè)備資源等)利用率和行政辦公效率，引導行為績效，增強醫(yī)院竟爭力。

3.2 架構(gòu)

依據(jù)以上目標，形成如圖1所示的HRP系統(tǒng)架構(gòu)。HRP系統(tǒng)從各臨床業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)中抽取業(yè)務(wù)工作運營的數(shù)據(jù)，同時基于數(shù)據(jù)和醫(yī)院的資源管控規(guī)則實現(xiàn)對資源消耗的管控。通過對各臨床業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的整合，結(jié)合人、才、物的管理，實現(xiàn)基于業(yè)務(wù)工作情況的資源全面管理，將產(chǎn)生的關(guān)鍵信息形成醫(yī)院的運營管理及決策信息系統(tǒng)。同時，在本架構(gòu)中，對HRP系統(tǒng)輔以辦公自動化系統(tǒng)，加強醫(yī)院行政、臨床、財務(wù)、后勤等各部門間的有效溝通，增強HRP系統(tǒng)的使用效能。

圖1 HRP系統(tǒng)架構(gòu) 注：臨床業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)為本項目需融合的信息系統(tǒng)，主要為HRP系統(tǒng)提供業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，實現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和資源數(shù)據(jù)的整合。

4 HRP系統(tǒng)建設(shè)中的管理責任與任務(wù)

4.1 責任

從圖1可看出，HRP系統(tǒng)最終落實和表現(xiàn)為一系列的信息系統(tǒng)，其本質(zhì)是對醫(yī)院人、財、物的全面管理，是把分散在各個部門的業(yè)務(wù)流程和管控規(guī)則以及部門間的協(xié)作流程，利用信息化的理論與方法整合在信息系統(tǒng)中，是管理的信息化。眾所周知，信息化不是人工流程的電子化，必然會推動組織變革。即以系統(tǒng)實施為契機，推動組織在結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程等方面的一系列變革。葉強等[5]認為，盡管技術(shù)問題很復(fù)雜，但與組織內(nèi)由于采納企業(yè)資源管理系統(tǒng)帶來的各種變化相比，只能算是小問題,而系統(tǒng)內(nèi)成員間角色與責任的分配則往往關(guān)乎系統(tǒng)的成敗;該系統(tǒng)作為整合企業(yè)資源的技術(shù)平臺，不應(yīng)作為一個孤立的技術(shù)手段，而應(yīng)與組織和人的管理相結(jié)合，只有這樣才能發(fā)揮最大效用。因而，管理才是HRP系統(tǒng)項目成功實施的真正重點、難點與挑戰(zhàn)。同時，梳理流程和管控規(guī)則，推動組織變革以及部門間組織協(xié)調(diào)也是HRP系統(tǒng)建設(shè)中的管理責任。由于這些管理牽涉到醫(yī)院的各個部門，涉及多部門間的協(xié)調(diào)，因此這就不只是醫(yī)院信息部門的事，而是醫(yī)院最高管理層的事，這也是我國把信息化俗稱為“一把手工程”的由來。

4.2 任務(wù)

此外，信息系統(tǒng)可以把管理層的管理意圖(反映為一系列流程、管理規(guī)則、協(xié)作步驟等)固化其中。然而，系統(tǒng)卻是靠人來操作，人對系統(tǒng)中流程、管控規(guī)則、協(xié)作模式等的不理解、不認可或者不滿等，必然將會轉(zhuǎn)化和表現(xiàn)為對HRP系統(tǒng)的不滿，這些都要依靠而且只能依靠管理去解決。人不管人，制度管人，結(jié)合HRP系統(tǒng)建設(shè)，對各項事務(wù)結(jié)合人對信息系統(tǒng)的實際操作制定操作規(guī)程及工作職責，將系統(tǒng)中內(nèi)嵌的工作流程顯性文件化，形成制度化的管理文件成為了HRP系統(tǒng)建設(shè)的必要任務(wù)。

5 HRP系統(tǒng)成功實施的關(guān)鍵因素

5.1 領(lǐng)導層的危機意識和創(chuàng)新意識

HRP系統(tǒng)實施是一個信息化的項目，同時也是管理變革的項目。變革往往需要高層領(lǐng)導來發(fā)起或認可，高層領(lǐng)導的支持和參與顯得非常重要。高層領(lǐng)導不僅要對組織變革指明方向、提供建議，更要全面支持，從財政的支持到管理監(jiān)督、親自參與，甚至是對下級觀念的影響，可以說領(lǐng)導的作用既有顯性的，也有隱性的[5]。領(lǐng)導層重視的動力，一是源于認識到新形勢下醫(yī)院將會面臨的嚴重危機，甚至可能會重新洗牌的局面；二是醫(yī)院領(lǐng)導有想法、有思路，敢于運用信息化的手段和方法去推行精細化、專業(yè)化、科學化的管理，即需要領(lǐng)導層的危機意識和積極利用HRP系統(tǒng)促進管理的創(chuàng)新意識。

5.2 現(xiàn)有管理水平是基石

醫(yī)院信息化的本質(zhì)是將醫(yī)院管理內(nèi)化為信息系統(tǒng)的流程和規(guī)則，利用網(wǎng)絡(luò)信息傳輸?shù)母咝浴⒓皶r性和共享性以及信息系統(tǒng)對流程的整合和優(yōu)化作用提升醫(yī)院的管理水平[3]。盡管信息化能提升醫(yī)院的管理水平，然而信息化首先是將醫(yī)院已有的管理流程和管理規(guī)則內(nèi)化到信息系統(tǒng)中。如果醫(yī)院本身管理水平低下，諸如大量的流程不清晰、管理規(guī)則具有二義性或者多義性等，就會形成HRP系統(tǒng)與醫(yī)院的嚴重不接軌，信息系統(tǒng)就會在實施過程中不停地反復(fù)修改嘗試，形成一個漫長而艱難的信息系統(tǒng)與管理的調(diào)適過程[6]，信息化成本就會非常大而且成效不明顯，甚至會面臨實施失敗的危險。HRP系統(tǒng)涉及醫(yī)院行政后勤及業(yè)務(wù)管理的各方面，能否實施成功，將很大程度上依賴于醫(yī)院現(xiàn)有的管理水平。

5.3 醫(yī)院信息化程度是關(guān)鍵

HRP系統(tǒng)是對醫(yī)院資源的全面管理，而醫(yī)院資源的分配及消耗是由于業(yè)務(wù)工作而引起的，因此需要業(yè)務(wù)系統(tǒng)為其提供數(shù)據(jù)[7-8]，如果沒有對業(yè)務(wù)工作事務(wù)進行全面信息化，HRP系統(tǒng)的建設(shè)將會缺乏業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的支持。比如對某個手術(shù)醫(yī)生組進行工作績效的考核，就需要有手術(shù)麻醉信息系統(tǒng)的支持，需要記錄下來手術(shù)中消耗的藥品、器械，占用手術(shù)室時長以及護理人員與麻醉師的數(shù)量；需要醫(yī)院信息系統(tǒng)的支持，獲得藥品的成本；需要消毒供應(yīng)系統(tǒng)的支持，獲得醫(yī)療器械的消毒費用；需要固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)的支持，獲得手術(shù)室內(nèi)設(shè)備的價格與拆舊以計算設(shè)備占用費等。HRP系統(tǒng)建設(shè)是以醫(yī)院的業(yè)務(wù)及主要管理工作的信息化為基礎(chǔ)的，沒有信息化的基礎(chǔ)，HRP系統(tǒng)建設(shè)不可能成功。

5.4 高素質(zhì)的信息化人才隊伍是保障

醫(yī)院信息化人員盡管不直接參與開發(fā)，但卻是連接醫(yī)院需求和公司的重要橋梁，是用IT實現(xiàn)管理戰(zhàn)略目標的一線指揮者，是對醫(yī)院各種人工流程和規(guī)則進行分析、討論與再造的引導者和組織者；同是也是項目的管理者，是對各類需求進行分析、理解和鑒別的關(guān)鍵人員，是折中管理靈活性與流程規(guī)范性的主要決策者。因而，HRP系統(tǒng)建設(shè)所必需的人才既需要熟悉醫(yī)院的流程和規(guī)則、明晰醫(yī)院的慣性和問題、理解醫(yī)院管理的目標，同時更要善于溝通協(xié)調(diào)、精通項目管理和軟件需求，顯然這是非常高素質(zhì)的復(fù)合型人才。

5.5 良好的用戶參與

信息系統(tǒng)的實施要求員工改變其習以為常的行為模式，可能對其利益產(chǎn)生負面影響，這將導致系統(tǒng)用戶抵制新系統(tǒng)。要員工理解，就需要用戶參與。用戶參與是指讓用戶或其代表參與到信息系統(tǒng)的開發(fā)與實施過程中，承擔一些具體的任務(wù)[11]：首先，用戶的積極參與有利于產(chǎn)生心理認同感；其次，實施過程中總是伴隨著對組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的再設(shè)計，用戶參與可以讓各方面的訴求得以全面展現(xiàn)，利于提升管理解決方案的周全性和嚴密性；再次，用戶參與有利于加強信息技術(shù)人員和業(yè)務(wù)人員間的溝通交流并形成良好的關(guān)系以及系統(tǒng)的快速實施。用戶參與指出用戶方的重要地位，指出信息系統(tǒng)要符合用戶需求。信息系統(tǒng)領(lǐng)域的研究者和實踐者都認為，用戶參與是應(yīng)對用戶抵制和提升用戶承諾的一種重要措施。用戶參與需要醫(yī)院領(lǐng)導層營造良好的參與氛圍并積極帶頭，信息技術(shù)部門對用戶參與理念和其重要性積極宣傳。

5.6 成功案例

2009年新醫(yī)改政策頒布，新財務(wù)會計制度相繼出臺，國內(nèi)外多家優(yōu)秀的大型信息技術(shù)公司紛紛將目光投向了HRP系統(tǒng)的開發(fā)，提升了產(chǎn)品的質(zhì)量。同時，國內(nèi)一些著名的醫(yī)院，如四川大學華西醫(yī)院、武漢同濟醫(yī)院、北京大學人民醫(yī)院、南京軍區(qū)總醫(yī)院、南京鼓樓醫(yī)院等率先開始探索并成功實施了醫(yī)院HRP系統(tǒng)，為我國醫(yī)院的HRP系統(tǒng)建設(shè)積累了寶貴的經(jīng)驗。具有成功實施的案例，不管是對信息技術(shù)公司還是醫(yī)院來說，都是非常重要的智力借鑒和經(jīng)驗保障。醫(yī)院一是要選擇有相關(guān)成功經(jīng)驗的公司[9-10]，二是要向成功實施的醫(yī)院積極學習。

6 結(jié)語

在醫(yī)改形勢下，醫(yī)院首當其沖地面臨著市場競爭的壓力，醫(yī)院應(yīng)積極引進HRP系統(tǒng)這種先進的管理手段和方法，提高醫(yī)院的資源利用水平和效益，提升醫(yī)院竟爭力。HRP系統(tǒng)建設(shè)的本質(zhì)是基于信息化對醫(yī)院資源管理的全面梳理和重構(gòu)。從本質(zhì)上看，管理在HRP系統(tǒng)建設(shè)中具有重要的責任和作用；從信息化的角度看，項目成功實施的關(guān)鍵因素主要包括醫(yī)院領(lǐng)導層的危機意識和創(chuàng)新意識、醫(yī)院的管理水平、信息化程度等。HRP系統(tǒng)的建設(shè)是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要醫(yī)院有良好的基礎(chǔ)和多方面的積極努力。

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Construction of the Hospital Resource Planning System

WANGWen-hui，YINYong-Ju,LANPing,

TheSixthAffiliatedHospitalofSunYat-senUniversity,Guangzhou510655,China

The paper analyzes the reform requirements and competitive situations faced by hospitals under the circumstance of medical reform. Based on full understanding of existing problems in hospital management in China, it points out the necessity of the Hospital Resource Planning(HRP)nt system construction, proposes the overall goals and framework of system construction, explains the management responsibilities and tasks in the system construction and discusses six critical factors for the successful implementation of the system.

Medical reform; Hospital Resource Planning(HRP) system; Hospital informatization

2015-10-24

王文輝，工程師，博士研究生,發(fā)表論文8篇。

R-056

A 〔DOI〕10.3969/j.issn.1673-6036.2015.11.007