汪賓恢　張夏瑋

摘要：本文按照中石油集團“價值型股權(quán)管理”要求，結(jié)合公司實際，就信息系統(tǒng)建設(shè)、約束激勵機制、分析評價機制、組織體系建設(shè)、專職董監(jiān)事管理等粗談工作中的一些做法，與同行進行分享、交流。

關(guān)鍵詞：規(guī)范管理 提升價值

西部鉆探工程公司股權(quán)管理認(rèn)真貫徹落實中石油集團公司股權(quán)管理暨資本運營工作會議精神，按照戰(zhàn)略型資本運營、價值型股權(quán)管理的要求，全面統(tǒng)籌做好股權(quán)管理工作，加強股權(quán)投資源頭控制和專職董監(jiān)事管理，強化股權(quán)項目預(yù)決算、分紅、考核、產(chǎn)權(quán)登記工作，完善股權(quán)管理制度和股權(quán)管理系統(tǒng)，不斷提升股權(quán)管控能力及水平。

一、完善股權(quán)管理系統(tǒng)，為價值型股權(quán)管理搭建信息管理平臺

根據(jù)中央企業(yè)產(chǎn)權(quán)管理提升會議精神，按照集團公司統(tǒng)一要求，公司高度重視，一是加強組織領(lǐng)導(dǎo)，成立了以總會計師為組長的領(lǐng)導(dǎo)小組，確定工作目標(biāo)和計劃，下設(shè)辦公室，制定實施方案和督導(dǎo)。二是針對公司長投項目分散較廣（分別在哈薩克斯坦、烏茲別克斯坦、埃及、俄羅斯、阿聯(lián)酋、國內(nèi)等），各國工商注冊法律要求不同，結(jié)合集團公司工作安排，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，認(rèn)真研究、充分了解各項目需填報資料的相同點和差異，及時與集團公司溝通，確保工作有序開展。三是針對部分項目成立時間較早，原始投資人變更，部分資料難以查詢等問題，積極與企業(yè)溝通、與主管部門聯(lián)系、與當(dāng)事人了解，盡最大努力查詢第一手資料，在集團公司規(guī)定時間內(nèi)全面完成此項工作。

二、建立績效考核體系，為價值型股權(quán)管理構(gòu)建約束激勵機制

一是對控、參股公司分解、下達(dá)預(yù)算考核指標(biāo)。圍繞集團公司下達(dá)的長期股權(quán)投資收益指標(biāo)，公司進行了分解并下達(dá)到相關(guān)管理單位，把壓力層層傳遞，把責(zé)任逐級落實。針對派出董監(jiān)事，要求參加董監(jiān)事會之前，需對會議議題認(rèn)真調(diào)查、分析判斷，征求相關(guān)部門意見后報股權(quán)管理委員會討論、通過，最后參會表決，全力維護集團公司利益最大化。二是對全資、控股公司堅持預(yù)算執(zhí)行情況分析制度。首先認(rèn)真落實集團公司預(yù)算管理要求，加強財務(wù)指標(biāo)預(yù)算、精細(xì)成本管控、季度預(yù)算分析和費用標(biāo)準(zhǔn)化等，按照年初確定的內(nèi)部考核指標(biāo)，將預(yù)算指標(biāo)量化到季度進行考核，按季度兌現(xiàn)，形成全方位的預(yù)算考核體系。其次對各項公務(wù)費用，嚴(yán)格按照集團公司《關(guān)于進一步控制非生產(chǎn)性支出的通知》，在年初已下達(dá)指標(biāo)的基礎(chǔ)（指標(biāo)基數(shù)）上下浮**%。最后是對鉆頭、鉆井液、運輸費等主要成本大項在全資、控股公司制定了具體的精細(xì)管控目標(biāo)。對參股公司，西部鉆探作為股東在董事會建議企業(yè)參照公司管理辦法，積極發(fā)揮話語權(quán)，同時在市場開拓、加強管理等方面，建言獻(xiàn)策，和其他股東一同幫扶企業(yè)。

三、建立股權(quán)項目分析評價機制，為價值型股權(quán)管理提供量化依據(jù)

堅持經(jīng)營業(yè)績對標(biāo)制度，要求在對所投資公司上年度經(jīng)營結(jié)果分析評價基礎(chǔ)上，結(jié)合對市場與經(jīng)營預(yù)期，綜合盈利能力、發(fā)展能力和投資回報等指標(biāo)，全面深化對標(biāo)管理，加強與集團公司內(nèi)部上年決算行業(yè)值、國資委同類先進企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)值、本企業(yè)歷史三年平均值以及可行性研究報告測算指標(biāo)的對標(biāo)分析，突出對標(biāo)對企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的積極作用，特別是針對參股企業(yè)，在“三會”等經(jīng)營座談中，積極建言，把集團公司各項政策傳遞到企業(yè)，維護集團公司整體利益。

四、完善組織體系建設(shè)，為價值型股權(quán)管理提供人力保障

一是建立全資、控股子公司財務(wù)經(jīng)理委派制。子公司財務(wù)經(jīng)理的任職條件由財務(wù)資產(chǎn)處確定，選拔由財務(wù)資產(chǎn)處確認(rèn)，同時加強財務(wù)資產(chǎn)處與子公司財務(wù)人員的交流，提高境外現(xiàn)場管理水平，豐富機關(guān)處室管理經(jīng)驗。目前，財務(wù)資產(chǎn)處派往境外子公司任財務(wù)經(jīng)理的有3人，海外子公司財務(wù)經(jīng)理到財務(wù)資產(chǎn)處工作的有1人。二是提高全資、控股子公司財務(wù)經(jīng)理參與決策的能力。2012年以來，公司為提升財務(wù)經(jīng)理對經(jīng)營管理的指導(dǎo)，決定財務(wù)經(jīng)理必須是子公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員，同時擔(dān)任副總經(jīng)理。三是按照業(yè)績確認(rèn)全資、控股子公司行政級別。為激勵子公司管理層增值創(chuàng)效能力，公司制定考核政策，對各子公司前三年的收入、利潤、安全環(huán)保、市場開拓情況進行考評，由此確定行政級別，通過這種方式持續(xù)推動激勵政策。

五、強化董監(jiān)事管理，為價值型股權(quán)管理建立督導(dǎo)反饋機制

派出董監(jiān)事參加董監(jiān)事會后需向公司報告，說明會議決議和其他股東意見。同時，在全年對投資公司經(jīng)營情況進行跟蹤，特別是股權(quán)投資預(yù)算指標(biāo)完成情況，2013年共提出建議13項，拿出整改措施15項。實例1：**合資鉆井公司（控股）由于所在國局勢動蕩（相關(guān)企業(yè)紛紛外逃或觀望，各服務(wù)商不能為日常生產(chǎn)提供正常、及時的保障等），積極與合作方聯(lián)系、與項目甲方溝通、與供應(yīng)商協(xié)調(diào)，全力組織生產(chǎn)、加快工程回款，保證生產(chǎn)正常進行，全年經(jīng)營成果穩(wěn)中有升。實例2：**鉆頭工具公司（控股）面對市場競爭加劇，積極建議將生產(chǎn)線由國外轉(zhuǎn)移到國內(nèi)，大幅度降低生產(chǎn)成本；積極與外方溝通，引進核心生產(chǎn)技術(shù)，提升公司整體實力，市場前景得到拓展，經(jīng)營效益又攀新高，為西部鉆探公司完成全年長期股權(quán)投資指標(biāo)打下堅實基礎(chǔ)。實例3：三家參股企業(yè)在半年生產(chǎn)經(jīng)營情況分析時發(fā)現(xiàn)完成全年預(yù)算指標(biāo)困難較大：一是財務(wù)管理問題。由于結(jié)算滯后，部分已完成但尚未結(jié)算的工作量及部分已發(fā)生但尚未結(jié)算的成本費用未及時確認(rèn)與預(yù)計，利潤反映有誤差；二是管理問題。多年來保持傳統(tǒng)管理思路，在精細(xì)管理、績效考核、激勵機制等方面與先進企業(yè)還存在一定差距，通過專職董監(jiān)事的積極建議，得到董事會認(rèn)可、整改，經(jīng)營情況得到改善，確保各項指標(biāo)圓滿完成。

六、總結(jié)

通過各項工作的開展，西部鉆探公司股權(quán)管理工作收效顯著，連續(xù)六年完成集團公司下達(dá)的股權(quán)收益指標(biāo)，基礎(chǔ)工作得到夯實，激勵機制見到成效，向“價值型股權(quán)管理”不斷邁進，為公司整體協(xié)調(diào)發(fā)展提供保障。

（作者單位：西部鉆探工程有限公司）