摘 要：如巴菲特所記錄的管理定律“沒有滿意的員工，就沒有滿意的客戶”。組織為實(shí)現(xiàn)既定的組織目標(biāo)，就必須建立以注重員工需求為組織管理制度，就必須在組織管理中重視員工，才能使組織成員之間以最大程度的協(xié)作實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)，才是最有效的組織管理模式。本文以海底撈和美國西南航空兩個典型的案例進(jìn)行分析，結(jié)合馬斯諾需求層次理論，探索有效的組織管理模式。

關(guān)鍵詞：組織管理；需求層次理論；員工滿意；客戶滿意

組織是人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)，相互協(xié)作而形成的團(tuán)體或集體。因此組織要實(shí)現(xiàn)相互協(xié)作就必須有明確的目標(biāo)，而組織的管理就是使組織內(nèi)的成員始終朝著一個共同的目標(biāo)而協(xié)作。然而，組織的管理能否有效地實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)的成員最大程度地協(xié)助，就必須重視組織成員的管理，在管理學(xué)被稱為“人才管理”，是組織管理者一直在不停探索的難題。

近年來，管理者越來越強(qiáng)調(diào)員工的重要性，尤其是在改革開放后在外企的人性化管理帶動下，國內(nèi)很多中小企業(yè)也開始強(qiáng)調(diào)組織的人性化管理，然而很多企業(yè)混淆了人性化管理的策略與目標(biāo)之間的銜接性，或者僅僅通過幾個人性化的管理手段就期望可以獲得組織目標(biāo)的成功。因此，筆者在此以兩個代表性的組織進(jìn)行分析，探索能夠使組織獲得成員最大程度協(xié)作的有效管理模式的核心要素

筆者認(rèn)為我們身邊最有代表性的組織就是一家餐飲企業(yè)——海底撈了，無論在創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域、還是管理學(xué)領(lǐng)域都因其管理模式的成功而被傳得沸沸揚(yáng)揚(yáng)。海底撈是一家沒有太高技術(shù)含量的川式火鍋的企業(yè)，海底撈的成名不是其海底撈的配方，而是海底撈提供的超過其他服務(wù)行業(yè)的周到的細(xì)節(jié)服務(wù)。海底撈的每一個分店，不分淡旺季，都會坐滿等位的人流，等位的客人們可以享受著免費(fèi)擦皮鞋、免費(fèi)美甲、吃免費(fèi)小吃等的服務(wù)，而用餐期間的服務(wù)更是貼心：可以欣賞甩面舞，幫忙照看哭鬧玩耍的小孩，服務(wù)員觀察入微，通過一些細(xì)節(jié)服務(wù)和小禮品為情侶們增添浪漫等等。這種體貼入微甚至近乎量身定制的服務(wù)數(shù)不勝數(shù)，無法想象管理者如何規(guī)定員工執(zhí)行的。于是，人們對海底撈周到而全方位服務(wù)贊不絕口，消費(fèi)者也口口相傳，使海底撈的名聲越來越大。最終，海底撈成為一個成功使組織成員共同協(xié)作，獲得其組織共同目標(biāo)——海底撈的戰(zhàn)略目標(biāo)，即通過提供全方位而周到的服務(wù)，提高客流量，最終搶占市場份額。北京大學(xué)的黃鐵鷹老師通過著作《海底撈你學(xué)不會》講述了更多發(fā)生在海底撈的小故事，也道清海底撈的同行們無法模仿超越的緣由。海底撈員工的共同協(xié)作，體現(xiàn)在海底撈員工似乎用之不竭的熱情及創(chuàng)造性的點(diǎn)子，而這個用心服務(wù)與用腦思索才能實(shí)現(xiàn)的協(xié)助動力，來源于海底撈員工對其組織的認(rèn)同感，來源于海底撈員工的個人目標(biāo)與組織目標(biāo)的一致性，這不是簡單通過組織的監(jiān)督或者規(guī)章制度要求能做到的。海底撈的管理尤其重視每一個員工的不同需求，海底撈以師傅帶徒弟式的管理方式，對每一個員工的需求進(jìn)行定制，因人而異的進(jìn)行引導(dǎo)，并不斷以員工的需求調(diào)整管理方式。

馬斯洛需求層次理論認(rèn)為，人的內(nèi)心包括著五個需求層次，分別是生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求。生理需求與安全需求是人類最原始的包括吃飯、穿衣等可以維持基本生活的需求和對工作及未來生活有安全保障的需求；社會需求和尊重需求是在滿足基本需求之后，對自己在社會中的可以得到友情、愛情及在社會關(guān)系中獲得被尊重的需求；而自我實(shí)現(xiàn)需求是期望可以發(fā)揮自己最大潛能，實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值的高等需求。

海底撈的老板王勇始終堅(jiān)持：把員工當(dāng)家人一樣對待，員工才會把企業(yè)當(dāng)自己的家族生意一樣經(jīng)營。而從心理學(xué)角度分析，一般人們面對親人，首先想到他的優(yōu)點(diǎn)，而不是先尋找他的缺點(diǎn)；首先考慮他的需求，而不是首先考慮他的索取。海底撈“敢于授權(quán)”一線服務(wù)的員工直接處理員工糾紛及不滿的權(quán)力，一方面，敢于授權(quán)，是放映老板對員工如同家人般的信任，是符合需求層次中的尊重需求的一個表達(dá)；另一方面，解決了當(dāng)前很多服務(wù)行業(yè)以“需等經(jīng)理出面”給顧客帶來的推諉、不負(fù)責(zé)任等負(fù)面影響，進(jìn)而提升了海底撈在顧客心目中的誠信企業(yè)的形象。當(dāng)然，更多組織管理者會顧慮這樣的權(quán)力過度下放帶來的權(quán)力泛濫或權(quán)力濫用現(xiàn)象。然而海底撈的老板張勇的堅(jiān)持正如心理學(xué)里的自我實(shí)現(xiàn)的預(yù)期規(guī)律，當(dāng)對未來不確定的事情或?qū)Σ淮_定的人做了預(yù)期或預(yù)言，人們就會不自覺采取行動或措施，促進(jìn)其朝向預(yù)期或預(yù)言發(fā)展，即當(dāng)你認(rèn)為他心懷不軌時，在與其交往互動的過程中就會自動實(shí)現(xiàn)。從這個角度來說，如果缺乏起碼的尊重和信任反而會對員工起到“逼良為娼”的催化作用。

海底撈的老板王勇很了解自己的組織群體，那是一些沒有學(xué)歷背景，很多來自農(nóng)村卻想在城市里立足生活的新型勞動力，他們渴望著不受城里人冷落、可以如同其他城市白領(lǐng)一樣被尊重。因此，海底撈在員工的居住、生活等方面都考慮到了員工的社會需求和尊重需求：給員工提供良好的公寓而非地下室，并安排宿舍長照料和管理他們的起居；培訓(xùn)員工了解城市的生活方式和遵守城市的文明守則；對優(yōu)秀員工的父母郵寄生活費(fèi)以作獎勵，使海底撈員工的努力也獲得父母的認(rèn)可及鼓勵；海底撈尊重員工的創(chuàng)意，只要其創(chuàng)意在店里商品化運(yùn)作，提供創(chuàng)意的員工可以獲得該創(chuàng)意的分紅，以員工名字命名的用于裝手機(jī)的“包丹袋”就是一個很好的例子。海底撈還有更多符合員工需求的人性化管理措施，每個措施都最大程度地激勵著員工去用心服務(wù)，用心創(chuàng)造。海底撈的員工對組織有著高度的認(rèn)同感和滿意度，正如巴菲特曾總結(jié)記錄的一條管理定律“沒有滿意的員工，就沒有滿意的客戶”，所以海底撈的服務(wù)沒有標(biāo)準(zhǔn)，海底撈的創(chuàng)意沒有止境，也成就了海底撈不可復(fù)制的核心競爭力。

然而，還有那么一個組織，只強(qiáng)調(diào)滿意的員工，卻不強(qiáng)調(diào)滿意的客戶，但因員工熱情、負(fù)責(zé)任的工作精神依然獲得客戶的好評，并被《財(cái)富》雜志連續(xù)幾年評選為美國最令人羨慕、最令人尊敬的品牌公司之一——美國西南航空公司。

不同于海底撈，美國西南航空公司不強(qiáng)調(diào)最周到的服務(wù)，而注重旅客自助式服務(wù)的開創(chuàng)，沒有行李轉(zhuǎn)運(yùn)服務(wù)、沒有高等艙、不指定座位、先到先坐、不提供用餐服務(wù)，甚至飲料都由旅客在登機(jī)口自取，通過壓縮旅客的登記時間提高飛機(jī)頻次，并以低廉的機(jī)票價(jià)格與同行競爭，最終使該公司安然度過石油危機(jī)，甚至在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，仍然能保持利潤的持續(xù)增長。實(shí)際上，美國西南航空公司明確自己的戰(zhàn)略目標(biāo)：“低成本、低價(jià)格、高頻次、多班次”，并精準(zhǔn)地把目標(biāo)客戶篩選為對價(jià)格敏感的學(xué)生、家庭、商務(wù)旅客等。而在員工的一線工作中，勢必會有習(xí)慣享受優(yōu)質(zhì)服務(wù)的客戶對西南航空公司降低的服務(wù)待遇有所不滿，而西南航空公司認(rèn)為既要求“低價(jià)格”又要求“高服務(wù)”的客戶不是他們的營銷目標(biāo)客戶，因此該公司以“員工第一、客戶第二”的企業(yè)文化保護(hù)員工，對那些非目標(biāo)客戶群體說不。

美國西南航空公司公司董事長Herb Kelleher認(rèn)為信奉“顧客第一”的企業(yè)是老板可能對雇員做出的最大背叛之一。如果組織管理者的與組織成員都是相悖而馳，就不可能在共同的目標(biāo)上達(dá)成一致，也就無法實(shí)現(xiàn)協(xié)作。協(xié)作不能強(qiáng)迫員工的行為，所謂的管理及規(guī)章制度也只能是強(qiáng)迫員工做出的表面功夫而已，無法相成邁向共同目標(biāo)的合力。在組織管理過程中，美國西南航空公司注重培養(yǎng)合作、信任和團(tuán)隊(duì)精神的工作氛圍，保護(hù)員工的工作積極性，更強(qiáng)調(diào)員工以“主人翁”的姿態(tài)承擔(dān)責(zé)任及解決問題的能力。正是這種注重員工的管理模式使其成為美國民航業(yè)中利潤增長率最高、負(fù)債經(jīng)營率較低、資信等級最高的企業(yè)。

如今隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，新型的勞動力需求層次的提升，已經(jīng)不再滿足于最基本的生存需求，不再滿足于傳統(tǒng)的簡單以薪資換取勞動力，而對社會需求、尊重需求及自我實(shí)現(xiàn)需求有了進(jìn)一步的渴望。因此，現(xiàn)代的組織管理模式要重視組織成員的社會需求、尊重需求及自我實(shí)現(xiàn)需求?，F(xiàn)實(shí)中，人們的需求層次的階梯性大多不會如同馬斯諾需求層次理論中那么明確，或許還會呈現(xiàn)更加的多樣化和多層次性，但無論如何，只有組織管理能精準(zhǔn)定位組織成員群體的需求，建立以員工的需求為前提的組織管理制度，并在執(zhí)行管理中重視員工需求，才能使員工對組織有高度的認(rèn)同感和滿意度，才能使組織成員之間以最大程度的協(xié)作實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)，才能實(shí)現(xiàn)組織效益的最大化，才能激發(fā)員工的積極性與創(chuàng)造力，才能使組織獲得持久生存和持續(xù)成功的核心競爭力。

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作者簡介：田紅紅（1985.01- ），女，漢族，山西省平遙縣人，研究方向：公共組織與人力資源