葛前進(jìn)

摘要：隨著經(jīng)濟(jì)規(guī)模化發(fā)展，企業(yè)向集約化生產(chǎn)、集團(tuán)化經(jīng)營發(fā)展，為了更好的配置內(nèi)部資源、提高營運(yùn)能力，積極參與市場競爭，結(jié)合自身需求，通過實(shí)施合理、科學(xué)的區(qū)域化管理，為企業(yè)進(jìn)一步的發(fā)展創(chuàng)造新的管理模式，提供新的動(dòng)力。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)化經(jīng)營 區(qū)域化管理 資源配置 財(cái)務(wù)管理 統(tǒng)一平臺(tái)

區(qū)域一體化是當(dāng)今全球化時(shí)代世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的大趨勢(shì)，面對(duì)日趨激烈的市場競爭，各個(gè)企業(yè)單位都希望通過分工合作來發(fā)揮最大的運(yùn)轉(zhuǎn)效益。以C公司通過轉(zhuǎn)型升級(jí)為例，公司從設(shè)備制造轉(zhuǎn)型氣體供應(yīng)商，以設(shè)備制造為基礎(chǔ)的前提下充分挖掘發(fā)展氣體產(chǎn)業(yè)。在逐步形成一定規(guī)模的態(tài)勢(shì)下，如何在業(yè)務(wù)遍布全國的情況下發(fā)揮區(qū)域優(yōu)勢(shì)，是值得公司研究的課題。未來將在鞏固現(xiàn)有區(qū)域氣體業(yè)務(wù)的同時(shí)，努力拓展中西部等未開發(fā)區(qū)域，如何合理調(diào)控內(nèi)部資源與市場需求，成為其集團(tuán)化經(jīng)營管理急需解決的問題。為進(jìn)一步提升整個(gè)公司的經(jīng)營能力、規(guī)范運(yùn)作機(jī)制，進(jìn)一步拓展市場、理順同一區(qū)域內(nèi)各子公司的經(jīng)營、生產(chǎn)、銷售等各方面關(guān)系，通過前期布局，就C公司區(qū)域化管理進(jìn)行探討。

一、區(qū)域化管理的概念與作用

區(qū)域化管理，是指集團(tuán)企業(yè)或政府等組織團(tuán)體按自身需求對(duì)自身工作涉及到的業(yè)務(wù)或者經(jīng)濟(jì)建設(shè)進(jìn)行區(qū)域劃分再管理的管理體系模式，按照自然地域經(jīng)濟(jì)內(nèi)在聯(lián)系、商品流向以及公司自身發(fā)展需要而形成的區(qū)域化的聯(lián)合體。區(qū)域化同時(shí)也是建立在區(qū)域分工與協(xié)作基礎(chǔ)上，通過生產(chǎn)要素的區(qū)域流動(dòng)，推動(dòng)區(qū)域內(nèi)的整體協(xié)調(diào)發(fā)展的過程。

實(shí)施區(qū)域化管理的本質(zhì)就是因地制宜、因時(shí)制宜，具體問題具體分析，集中自身優(yōu)勢(shì)兵力，節(jié)省資源開支，避免重復(fù)管理帶來的資源浪費(fèi)，保證公司的高效運(yùn)轉(zhuǎn)。區(qū)域化管理的作用有以下幾個(gè)方面。

第一，有利于以公司產(chǎn)業(yè)集中為動(dòng)力擴(kuò)大市場，區(qū)域化管理降低了區(qū)域之間資源流動(dòng)的障礙，從空間內(nèi)擴(kuò)大了市場的經(jīng)營范圍，為產(chǎn)業(yè)集聚的發(fā)展提供了重要的前提。不僅節(jié)約了費(fèi)用，降低了交易成本，也拓寬了生產(chǎn)要素的流動(dòng)空間；

第二，有利于公司實(shí)現(xiàn)經(jīng)營分工和協(xié)作?！八姑芏ɡ怼敝赋觯菏袌鋈萘肯拗苿趧?dòng)分工，分工與市場規(guī)模是相互促進(jìn)的。企業(yè)運(yùn)營成本與勞動(dòng)分工的細(xì)化息息相關(guān)，分工的細(xì)化不僅能降低企業(yè)生產(chǎn)成本，還能進(jìn)一步拓寬市場潛力。

第三，區(qū)域化管理突破了行政意義上的地區(qū)界限，可以實(shí)現(xiàn)區(qū)域內(nèi)經(jīng)濟(jì)的共同發(fā)展。通過推進(jìn)區(qū)域化管理進(jìn)程，可以在整個(gè)集團(tuán)的全局效益的增長中實(shí)現(xiàn)局部利益。

第四，有利于增加區(qū)域內(nèi)子公司的整體利益。貿(mào)易的成本與區(qū)域經(jīng)濟(jì)一體化密不可分，區(qū)域化管理的直接目的也是降低貿(mào)易成本，在如今競爭激烈的市場下，區(qū)域化分工可以降低貿(mào)易成本，形成產(chǎn)業(yè)集聚，從而帶來整體區(qū)域的利益增加。

二、C公司氣體產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)狀

C公司戰(zhàn)略規(guī)劃定位：沉著應(yīng)對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)和市場形勢(shì)的變化，加大特大型空分技術(shù)創(chuàng)新力度，積極開拓國內(nèi)氣體投資市場，持續(xù)提高內(nèi)部管理水平，打造區(qū)域管理新模式，推動(dòng)企業(yè)核心競爭力的穩(wěn)步提升。

C公司的設(shè)備制造優(yōu)勢(shì)和能力，目前建成了設(shè)施先進(jìn)、管理一流、規(guī)模亞洲第一的空分設(shè)備制造基地，制造區(qū)域形成早，優(yōu)勢(shì)明顯。根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，近來氣體產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅猛，公司通過新建、收購或兼并等方式，在全國已組建了28家氣體公司，制氧容量約100萬m3/h，并以較快的速度繼續(xù)發(fā)展，在特定的區(qū)域已經(jīng)具備了一定的區(qū)域優(yōu)勢(shì)。

C公司的氣體產(chǎn)業(yè)發(fā)展較國外空分行業(yè)起步較晚，目前市場競爭更為激烈，C公司面臨較多的困難和挑戰(zhàn)：

1.前期氣體投資主要以鋼鐵行業(yè)為主，面對(duì)目前鋼鐵產(chǎn)能大量過剩的困境，部分市場競爭力弱的氣體公司銷售市場受到較大影響，面臨生存危機(jī)。由于前期投資的氣體公司規(guī)模較小，設(shè)備老舊，能耗較高，一方面因?yàn)榇罂蛻羰艿秸哒{(diào)控影響，需求縮減，另一方面，因?yàn)楫a(chǎn)品成本較高、運(yùn)輸設(shè)備限制等，市場競爭力不足，盈利能力下降，甚至生存空間得到壓縮。

2.國內(nèi)氣體產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅速，氣體供應(yīng)商數(shù)量急劇增多，液體市場競爭激勵(lì)，液體價(jià)格走低。近幾年，受國際大環(huán)境和國家宏觀調(diào)控政策的影響，部分產(chǎn)業(yè)發(fā)展受到調(diào)控和影響，但氣體產(chǎn)業(yè)仍以超過10%的速度在增長，利潤空間驅(qū)使各類企業(yè)進(jìn)軍氣體產(chǎn)業(yè)，一些民營“小、快、靈”氣體公司相繼加入氣體市場，搶奪氣體市場。

3.大量外資進(jìn)入工業(yè)氣體產(chǎn)業(yè)，掌握了氣體營銷的主動(dòng)權(quán)，民族工業(yè)氣體產(chǎn)業(yè)一些重要技術(shù)環(huán)節(jié)幾乎被外資公司控制。

4.投資區(qū)域不均衡，且各自為政。部分地區(qū)投資的氣體公司較為密集，產(chǎn)生內(nèi)部競爭；部分地區(qū)氣體公司較為分散，各管一塊，各自為政，相互協(xié)同性不夠。個(gè)別地區(qū)重復(fù)建設(shè)，造成設(shè)備利用率低，產(chǎn)品綜合利用率低，剩余產(chǎn)品放空嚴(yán)重，造成能源浪費(fèi)。

5.人才隊(duì)伍建設(shè)和骨干的培養(yǎng)跟不上市場的開拓和發(fā)展，制約了氣體產(chǎn)業(yè)更好更大的發(fā)展。公司氣體產(chǎn)業(yè)發(fā)展速度快，需要更多的空分設(shè)備運(yùn)行維護(hù)專家和經(jīng)營管理人才，原有的人員儲(chǔ)備滿足不了快速發(fā)展的需要，限制了氣體產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。

6.氣體投資項(xiàng)目屬于重資產(chǎn)建設(shè)周期較長，長期供氣合同影響合同的履行。氣體項(xiàng)目一般為鋼鐵、煤化工、石化等重大裝備行業(yè)提供產(chǎn)品，國家對(duì)此類項(xiàng)目審批嚴(yán)格，環(huán)保節(jié)能要求高，氣體公司籌建時(shí)，先有合作單位的各項(xiàng)許可審批，再有氣體公司的許可審批，宏觀影響較大。

面對(duì)上述越來越嚴(yán)峻的形勢(shì)，如何整合資源，提高競爭力，拓展氣體、液體市場，是擺在C公司發(fā)展道路之上最為迫切需要解決的問題。加大技術(shù)創(chuàng)新力度，創(chuàng)新管理模式，實(shí)行區(qū)域化管理，應(yīng)運(yùn)而生。

三、C公司氣體區(qū)域化管理的構(gòu)架

（一）區(qū)域化管理的模式

C公司的區(qū)域化管理模式：集團(tuán)化組織形式下，把以公司下屬兩個(gè)專業(yè)制造廠為中心的臨安生產(chǎn)基地作為設(shè)備制造區(qū)域，建設(shè)以氣體中心為主管職能部門、按地理市場等為依據(jù)劃分的多個(gè)板塊成為氣體大區(qū)域。氣體區(qū)域化管理將是C公司區(qū)域化管理工作的重點(diǎn)，不斷發(fā)展的氣體產(chǎn)業(yè)，需要更加合理的規(guī)劃好各個(gè)氣體區(qū)域，使其組織更加完善、功能更加全面、資源配置更加合理、效率更加高效，從而提高其氣體產(chǎn)業(yè)的盈利能力和競爭能力。目前，已將氣體子公司根據(jù)地域分布和功能劃分為十大功能區(qū)域，以每個(gè)區(qū)域?yàn)橹行倪M(jìn)行集中經(jīng)營，達(dá)到降低成本，提高經(jīng)營效益。

（二）區(qū)域化設(shè)置的原則

區(qū)域化設(shè)置是否合理，影響到實(shí)際效果能否實(shí)現(xiàn)，所以設(shè)置原則必須更加符合市場需求、企業(yè)實(shí)際和未來發(fā)展。

第一，公平性原則，區(qū)域設(shè)置要考慮各氣體公司、氣體公司股東利益，確保各方利益平衡、公平。

第二，合理性原則，區(qū)域要根據(jù)地域、市場、氣體公司實(shí)際情況設(shè)置，平衡區(qū)域之間、區(qū)域內(nèi)各氣體公司之間的產(chǎn)能、銷售、利潤水平，使資源配置更加簡潔、合理、高效。

第三，可行性原則，區(qū)域要根據(jù)實(shí)際情況設(shè)置，應(yīng)當(dāng)具備可操作性，不能停留于紙上或想象中，區(qū)域內(nèi)各公司之間具有相互協(xié)同的條件。

第四，前瞻性原則，區(qū)域要結(jié)合經(jīng)濟(jì)發(fā)展情況、氣體市場動(dòng)向和公司投資策略設(shè)置，具有前瞻性，杜絕后期的重復(fù)投資和資源浪費(fèi)。

第五，目標(biāo)具體化原則，區(qū)域化管理是有具體目標(biāo)的管理，區(qū)域要根據(jù)具體目標(biāo)設(shè)置，既能鼓勵(lì)區(qū)域中心的工作積極性，又能對(duì)其進(jìn)行合理化考核。

（三）區(qū)域中心的職責(zé)與權(quán)限

理順公司職能部門、氣體中心、區(qū)域中心、各氣體公司的權(quán)責(zé)關(guān)系，保證區(qū)域化管理的正常開展，公司明確各自職責(zé)與權(quán)限。

職責(zé)：氣體區(qū)域中心作為公司氣體中心延伸，代表氣體中心管理區(qū)域內(nèi)的日常事務(wù)，是氣體中心功能的延伸和補(bǔ)充，并與氣體中心各職能的管理進(jìn)行互動(dòng)。主要負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)資源的共享和調(diào)配，具體涉及項(xiàng)目信息收集和前期跟蹤、公共關(guān)系維護(hù)、人員調(diào)配、生產(chǎn)調(diào)度、維修管理、備件管理、財(cái)務(wù)及合同、物流銷售等，主要有以下幾方面：

督促各氣體子公司執(zhí)行董事會(huì)人員編制計(jì)劃，對(duì)區(qū)域內(nèi)各氣體公司的人力資源狀況負(fù)責(zé)；對(duì)區(qū)域內(nèi)液體銷售和物流體系負(fù)責(zé)；對(duì)區(qū)域內(nèi)氣體項(xiàng)目信息的掌握負(fù)責(zé)；對(duì)區(qū)域內(nèi)各氣體公司經(jīng)濟(jì)運(yùn)行和財(cái)務(wù)資金狀況負(fù)責(zé)；對(duì)區(qū)域內(nèi)公共關(guān)系、合同管理和綜合事務(wù)負(fù)責(zé)；對(duì)區(qū)域內(nèi)所轄氣體公司的設(shè)備正常運(yùn)行監(jiān)管負(fù)責(zé)；對(duì)區(qū)域內(nèi)年度生產(chǎn)計(jì)劃、運(yùn)行調(diào)度、維修管理、備件管理負(fù)責(zé)。

氣體區(qū)域中心總經(jīng)理根據(jù)C公司干部管理程序要求，通過公司任命，作為公司的外派干部，參加氣體中心例會(huì)；氣體區(qū)域中心不設(shè)部門，設(shè)銷售總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)，逐步增設(shè)行政總監(jiān)和技術(shù)總監(jiān)職位，以及相關(guān)專家隊(duì)伍。

權(quán)限：統(tǒng)籌負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)液體銷售和物流業(yè)務(wù)，執(zhí)行總部的定價(jià)政策和營銷策略，制定統(tǒng)一的區(qū)域內(nèi)銷售價(jià)格和營銷方案；逐步統(tǒng)籌負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)各氣體公司年度生產(chǎn)計(jì)劃、運(yùn)行調(diào)度、維修管理、備件管理等；統(tǒng)籌負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)各氣體公司財(cái)務(wù)預(yù)決算、財(cái)務(wù)分析、資金協(xié)調(diào)及合同管理等工作；統(tǒng)籌負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)公共關(guān)系（客戶和政府）維護(hù)、人力資源、綜合事務(wù)等日常工作。

（四）區(qū)域化管理的目標(biāo)

C公司實(shí)行的氣體區(qū)域化和制造區(qū)域化的管理模式，其目標(biāo)是：面對(duì)市場，更加合理配置資源，降低運(yùn)營成本，杜絕資源浪費(fèi)，提高競爭力和盈利能力，逐漸形成“統(tǒng)一管理、統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一配送”，人員“統(tǒng)一招聘、統(tǒng)一編制、工資統(tǒng)一發(fā)放”的模式。區(qū)域化管理的目的是為了提升整體管理水平，系統(tǒng)性解決“生產(chǎn)者、銷售者、使用者”三個(gè)層面的市場問題，實(shí)行轄區(qū)銷售責(zé)任制，總體協(xié)調(diào)、布局、管控由區(qū)域中心負(fù)責(zé)的模式組建銷售團(tuán)隊(duì)，利用C公司的品牌合理調(diào)配資源，開拓、發(fā)展自己的終端客戶。

四、區(qū)域化財(cái)務(wù)管理的重要性與作用

隨著企業(yè)市場競爭的不斷加強(qiáng)，企業(yè)區(qū)域化經(jīng)營的局面日趨明顯。面臨各方面的困難和挑戰(zhàn)，C公司不僅要提高自身硬實(shí)力，同時(shí)還要兼顧軟實(shí)力的發(fā)展，特別是當(dāng)前氣體產(chǎn)業(yè)運(yùn)營結(jié)構(gòu)下，財(cái)務(wù)管理的作用和重要性愈加突出，財(cái)務(wù)管理的區(qū)域化至關(guān)重要，關(guān)系到利潤最大化是否能夠得到實(shí)現(xiàn)，轉(zhuǎn)型升級(jí)是否成功，能否實(shí)現(xiàn)C公司在更高層次上的進(jìn)一步發(fā)展。

根據(jù)公司目前子公司較多、未來氣體發(fā)展會(huì)更多的情況，選擇“垂直管理”的財(cái)務(wù)管理模式，即區(qū)域內(nèi)設(shè)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人（財(cái)務(wù)總監(jiān)）一名，各公司只設(shè)主辦會(huì)計(jì)和出納，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)區(qū)域中心內(nèi)財(cái)務(wù)管理事項(xiàng)，由公司委派，受公司總會(huì)計(jì)師直接領(lǐng)導(dǎo)，同時(shí)在日常工作中當(dāng)好區(qū)域中心負(fù)責(zé)人的助手。在此框架下，通過“三個(gè)統(tǒng)一平臺(tái)”的打造，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)區(qū)域化合理管理。

第一，打造統(tǒng)一平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)區(qū)域內(nèi)子公司之間信息共享、資源共享。通過編制區(qū)域內(nèi)各公司的各種報(bào)表，使產(chǎn)能、銷售、價(jià)格等信息在區(qū)域內(nèi)共享，合理配置資源，讓每個(gè)氣體公司都能及時(shí)掌握自己所處的市場動(dòng)態(tài)，通過統(tǒng)一的信息分析，了解未來氣體、液體市場的走向；通過統(tǒng)一的客商信用評(píng)級(jí)實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一的信用政策，減少經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

第二，打造統(tǒng)一價(jià)格制度，在月初或者某一定期時(shí)間，在區(qū)域范圍內(nèi)制訂統(tǒng)一的價(jià)格，實(shí)行統(tǒng)一的價(jià)格策略，避免內(nèi)部競爭，掌握市場定價(jià)主動(dòng)權(quán)，提升整體競爭力。

第三，打造統(tǒng)一結(jié)算方式，統(tǒng)一結(jié)算有利于財(cái)務(wù)區(qū)域化管理的開展，提高公司整體效率。統(tǒng)一管理區(qū)域內(nèi)公司員工以及其薪酬結(jié)算，氣體區(qū)域中心根據(jù)工作需要，編制統(tǒng)一的人員招聘計(jì)劃，根據(jù)每個(gè)公司的液體產(chǎn)能情況分配到區(qū)域內(nèi)的各氣體公司，在工資統(tǒng)一發(fā)放中，通過托收方式進(jìn)入相應(yīng)公司的成本：區(qū)域建立統(tǒng)一銷售、物流及相應(yīng)的輔助人員考核機(jī)制，每一個(gè)月區(qū)域進(jìn)行一次核算，核算后經(jīng)過區(qū)域中心經(jīng)理確認(rèn)后發(fā)放，發(fā)放完成后根據(jù)人員勞動(dòng)關(guān)系的歸屬向勞動(dòng)關(guān)系所在氣體公司托收，這樣可以減少公司在運(yùn)營中因?yàn)槿藛T分配、工資結(jié)算所帶來的錯(cuò)誤，從而降低生產(chǎn)成本。

區(qū)域化管理模式的實(shí)施，標(biāo)志著C公司集團(tuán)化經(jīng)營管理走上成熟穩(wěn)定，尋求低成本、高效率的經(jīng)營模式，開拓創(chuàng)新，從實(shí)際出發(fā)結(jié)合自身需求，探索出一條適合企業(yè)發(fā)展的道路。區(qū)域化管理模式，是當(dāng)今中國乃至世界大型企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的管理趨勢(shì)，產(chǎn)業(yè)、物流和人員的集中管理，使得集團(tuán)總部能更好的根據(jù)自身需要進(jìn)行協(xié)調(diào)。通過區(qū)域化管理，有利于重新搭建子公司架構(gòu)，精簡機(jī)構(gòu)，提高管理效率。根據(jù)簡化、高效、協(xié)調(diào)等原則，強(qiáng)化區(qū)域中心的職能，使公司整體運(yùn)行機(jī)構(gòu)的管理更科學(xué)化、合理化，從而達(dá)到提高經(jīng)營效益的目的。

（作者單位：杭州杭氧股份有限公司）