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專題：模仿式創(chuàng)新

Innovation from Imitation

編者按：模仿和創(chuàng)新，看似對立的兩個詞，組合在一起后卻蘊含著企業(yè)成長的一種新模式。許多成功企業(yè)也正是依靠這一方法起步，最終開拓出自己的天地。

在中國生活用紙市場同質(zhì)化日趨嚴重的當下，開天辟地找到獨一無二的新思路固然值得學習，但降低前期投入成本的模仿式創(chuàng)新也不失為另一種方法。那么，企業(yè)該從哪些要素展開模仿式創(chuàng)新？如何把握模仿及創(chuàng)新的程度？如何最終從模仿中突出重圍，實現(xiàn)真正的自主創(chuàng)新？本期專題撥云見日，希望能激發(fā)讀者在尋求差異化戰(zhàn)略時的靈感。

● 模仿式創(chuàng)新產(chǎn)品：如何后發(fā)制人

● 價值鏈整合——商業(yè)模式的創(chuàng)新源泉

● 品牌營銷的模仿與創(chuàng)新

● 建立模仿式創(chuàng)新的系統(tǒng)思維

● 繼續(xù)模仿還是創(chuàng)新

模仿式創(chuàng)新產(chǎn)品：如何后發(fā)制人

史賢龍 上海博納睿成營銷管理咨詢公司

怎樣理解模仿式創(chuàng)新？簡單來講，天天在喊的“自主創(chuàng)新”是天使的翅膀，好看不好抓，技術(shù)含量太高；到處泛濫的山寨是地獄的魔鬼，好用沒前途，本質(zhì)上沒有技術(shù)含量，靠的是掛羊頭賣狗肉的障眼法。模仿式創(chuàng)新是介于這兩者之間的狀態(tài)：模仿與創(chuàng)新都是真實的，都有一定技術(shù)含量，不僅是邁向自主創(chuàng)新的跳板，還是低風險邁向成功天堂的捷徑。

何謂模仿式創(chuàng)新產(chǎn)品

模仿式創(chuàng)新產(chǎn)品是指：同一類型、同一行業(yè)內(nèi)后發(fā)者對領(lǐng)先或創(chuàng)新產(chǎn)品的模仿式創(chuàng)新，這種產(chǎn)品創(chuàng)新本質(zhì)上屬于策略性產(chǎn)品創(chuàng)新的范疇，而不是顛覆性創(chuàng)新或升級性創(chuàng)新。如果后發(fā)產(chǎn)品帶有顛覆性或升級性的產(chǎn)品屬性，就不能被稱為模仿式創(chuàng)新，模仿式創(chuàng)新自然與革命性創(chuàng)新產(chǎn)品更無關(guān)聯(lián)。

上述定義并不意味著開發(fā)模仿式創(chuàng)新產(chǎn)品難度的降低：正是因為模仿式創(chuàng)新具有鮮明的“標桿學習”特點，對于模仿式創(chuàng)新的執(zhí)行者其實提出了較高的要求。不難理解，模仿者的難度甚至成本是與被模仿者的難度成正比的。這有兩個含義：第一，模仿式創(chuàng)新是有難度的模仿，模仿者自身要具備與模仿對象相近的核心能力；第二，模仿式創(chuàng)新通常并不能完全復(fù)制模仿對象，就像不是看過雜技表演的人都能照做一樣。

與自主創(chuàng)新相比，模仿式創(chuàng)新顯然是一個市場風險更小的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，模仿式創(chuàng)新產(chǎn)品也因此成為企業(yè)低風險（未必是低成本）參與行業(yè)競爭的捷徑。

模仿式創(chuàng)新產(chǎn)品主要借鑒或復(fù)制的是領(lǐng)先產(chǎn)品的顧客效用層面，如選料、工藝、技術(shù)等實物體驗層面的內(nèi)容。在其他的顧客感知層面上，如品牌、風格、渠道、推廣甚至商業(yè)模式上，后發(fā)者都會進行與被模仿者有差異的創(chuàng)新，這是模仿式創(chuàng)新產(chǎn)品與山寨產(chǎn)品的本質(zhì)不同。

從以上定義可以看出，模仿式創(chuàng)新產(chǎn)品成功的標準有兩個：要么后來居上超越領(lǐng)先者成為行業(yè)第一，要么讓自己成為該類產(chǎn)品的第二選擇。

后來居上成為行業(yè)第一

模仿式創(chuàng)新產(chǎn)品能夠后來居上成為行業(yè)老大嗎？聽起來既令人興奮，又讓人有點疑惑，卻是商業(yè)現(xiàn)實：確實有很多行業(yè)的領(lǐng)先者被模仿式創(chuàng)新者拍死在沙灘上。

康師傅為何能在大陸市場戰(zhàn)勝日清與統(tǒng)一兩個大佬級對手？正是得益于其模仿式創(chuàng)新的產(chǎn)品策略。

關(guān)鍵措施1：抓住產(chǎn)品的核心消費群及其需求特點

從理論上看，模仿式創(chuàng)新能夠超越行業(yè)領(lǐng)先者的原因很簡單，即比領(lǐng)先者更準確地把握住了產(chǎn)品消費者的需求特點。因為產(chǎn)品在物理、技術(shù)、制造層面的創(chuàng)新實際上只是完成了產(chǎn)品市場化的第1步，更關(guān)鍵的步驟是將產(chǎn)品創(chuàng)新轉(zhuǎn)化為消費者的真實購買。而恰恰是在將創(chuàng)新產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為購買率，將購買率轉(zhuǎn)化為市場份額，將市場份額轉(zhuǎn)化為行業(yè)地位的過程中，成功的模仿式創(chuàng)新產(chǎn)品比原創(chuàng)產(chǎn)品做得更好。

康師傅進入大陸市場時，魏氏兄弟并沒有特別的優(yōu)勢，從資本、技術(shù)、產(chǎn)品、品牌、推廣等各方面都只是一個普通的競爭者。1988年進入大陸設(shè)廠的頂新，直到1992年才在天津設(shè)廠進入方便面行業(yè)。當時的日清、統(tǒng)一等都在所謂“高檔面”（口味更好、更營養(yǎng)的方便面）上動腦筋。與行業(yè)老大的策略不同，康師傅方便面果斷地選擇了“大眾化”（平價方便面）的道路。

康師傅實際上是第一個放棄“營養(yǎng)化”路線的方便面，因為魏氏兄弟看到，對于那些火車上的旅客或臨時代餐的目標消費者來說，價格是一個重要的戰(zhàn)略競爭要素。要實現(xiàn)規(guī)模化，產(chǎn)品不能復(fù)雜，尤其是消費者利益（廣告訴求培養(yǎng)的選擇驅(qū)動力）必須簡單，于是，“好吃看得見”逐步被“就是這個味”、“這個味對啦”等一系列以“味覺”為核心的產(chǎn)品訴求廣告代替。

是的，康師傅紅燒牛肉面不是最好吃的，更不是康師傅的原創(chuàng)，但康師傅紅燒牛肉面是銷量最大的方便面單品，因為只有康師傅率先且持續(xù)地抓住、強化了紅燒牛肉面的消費者利益聚焦點：味道。

關(guān)鍵措施2：落地化的營銷推廣

渠道下沉、渠道精耕、深度分銷、辦事處直營、人海戰(zhàn)術(shù)、郵差渠道商、搶奪大賣場，康師傅發(fā)展的前10年，幾乎就是一部中國市場營銷渠道變革的縮影。到了2002年，康師傅才第1次超越統(tǒng)一的市場份額（23.5％ VS 21％），到了2009年，康師傅的市場份額已經(jīng)達到51.4％。

康師傅是第1個在操作層面將中國五級（省會、地市、縣市、鎮(zhèn)、鄉(xiāng)村）市場全覆蓋的食品企業(yè)。至2009年，康師傅大陸市場分東、南、西、北、中5大片區(qū)500個小區(qū)域，設(shè)300多個營業(yè)點，覆蓋近5,000家經(jīng)銷商、55萬個銷售點，每一個區(qū)域由業(yè)代和助理業(yè)代負責，要求每一名業(yè)務(wù)員每天拜訪80個零售點。

為了確保終端執(zhí)行效能，康師傅分別通過從尼爾森購買大賣場零售及貨架分析數(shù)據(jù)，建立全國范圍的Store Check（零售店稽核）市場調(diào)查體系，對銷售部的渠道執(zhí)行效能進行外部監(jiān)督。

康師傅方便面的渠道執(zhí)行力不僅狠準穩(wěn)，也基本實現(xiàn)了“智能化”，能夠有效發(fā)現(xiàn)及應(yīng)對競爭對手在各條渠道上的營銷舉措。很多本土方便面競爭對手，只能在產(chǎn)品概念上玩一些招數(shù)，或靠促銷戰(zhàn)獲得一席之地，但想撼動康師傅的地位，因缺乏完備的市場資訊系統(tǒng)，已經(jīng)棋差一招。

關(guān)鍵措施3：產(chǎn)品品牌化

康師傅把握了方便面的戰(zhàn)略重心，也確定了方便面品類的產(chǎn)品概念，但將產(chǎn)品品牌化而不是品牌產(chǎn)品化則是一個冒險而大膽的決策。產(chǎn)品品牌化就是將企業(yè)眾多產(chǎn)品線里最優(yōu)秀的產(chǎn)品作為品牌的核心識別。比如，康師傅將紅燒牛肉面作為康師傅方便面的核心產(chǎn)品及品牌的核心識別符號。品牌產(chǎn)品化則是在統(tǒng)一的品牌之下，“掛接”多種產(chǎn)品，典型代表就是娃哈哈的產(chǎn)品—品牌架構(gòu)，康師傅的主要對手統(tǒng)一，采用的也是這種品牌產(chǎn)品化的策略。

兩者有何不同？產(chǎn)品品牌化將核心產(chǎn)品放到了品牌核心識別的高度，有利于核心品種更多地聚集品牌傳播的能量。品牌產(chǎn)品化則相對偏重于統(tǒng)一品牌形象及個別副品牌單品，但核心品種并不突出。統(tǒng)一的老壇酸菜面已是僅次于紅燒牛肉面的單品，但統(tǒng)一的識別上“來一桶”、“統(tǒng)一100”等還是占據(jù)較為突出的視覺位置。

兩者并無絕對的對錯，從理論上看，品牌產(chǎn)品化似乎更安全，但從市場效果看，產(chǎn)品品牌化無疑更直接、更利于銷售，當然，也更有風險性。

關(guān)鍵措施4：產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略布局

產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略布局是指，為支撐市場銷售建立的物流、生產(chǎn)布局體系。至2009年，康師傅設(shè)立了139個物流倉庫，并進行了“啤酒化廠區(qū)規(guī)劃”：直徑500km內(nèi)要有一個方便面生產(chǎn)基地，把運費控制在銷售價格的5％以內(nèi)。

通過對康師傅后發(fā)制人、后來居上的關(guān)鍵舉措的回顧我們可以看到，模仿性創(chuàng)新產(chǎn)品完全可以通過“系統(tǒng)創(chuàng)新”超越“老師”及大佬級對手，因為在產(chǎn)品市場份額、行業(yè)地位的確立中，產(chǎn)品的市場營銷、經(jīng)營戰(zhàn)略起著至關(guān)重要的作用。

比如，娃哈哈的營養(yǎng)快線就是在農(nóng)夫山泉的漿果奶昔、小洋人妙戀等牛奶水果飲料之后推出的產(chǎn)品。當初原創(chuàng)、領(lǐng)先的產(chǎn)品或退出市場，或變成區(qū)域品牌，只有營養(yǎng)快線一枝獨秀，成為年銷售額160億元的超級產(chǎn)品。營養(yǎng)快線依靠的自然不僅是模仿式創(chuàng)新的產(chǎn)品，而是娃哈哈的整個經(jīng)營與營銷體系。

借勢而上成為老二

模仿式創(chuàng)新產(chǎn)品超越領(lǐng)先者成為行業(yè)第一，除了模仿者的努力，還與市場環(huán)境、對手的戰(zhàn)略失誤等非企業(yè)要素關(guān)系密切。也就是說，模仿式創(chuàng)新產(chǎn)品要后來居上是有一定運氣成分的。模仿式創(chuàng)新產(chǎn)品要成為行業(yè)老二，則是相對比較容易達成的目標。

行業(yè)老二的價值顯然被低估了，雄心壯志的企業(yè)家不好意思將其作為企業(yè)戰(zhàn)略。其實，老二戰(zhàn)略是一個更安全的經(jīng)營戰(zhàn)略，比如步步高電器的“老二策略”（不為天下先）：不做產(chǎn)品的首創(chuàng)者，而是做快速與精明的跟進者（如步步高學習機、無繩電話機、DVD、音樂手機、MP4、生活電器、電子詞典、電子書等）。模仿式創(chuàng)新產(chǎn)品成為老二有3個要點，即“跟得緊、跟得快、有個性”九字訣。

首先要跟得緊：緊緊盯住領(lǐng)先（領(lǐng)導(dǎo)）品牌的核心產(chǎn)品，進行對標學習、模仿、超越。

如步步高推出的針對中低收入女性消費群的OPPO音樂手機，其競爭力就是山寨手機的成本優(yōu)勢，運用韓式風格（迎合哈韓族），以大廣告（衛(wèi)視）、價格優(yōu)勢、終端攔截三板斧切入市場，這些舉措充分借鑒了諾基亞、摩托羅拉等手機品牌的營銷手段，符合中低端手機消費者的關(guān)鍵選擇要素，取得了較好的效果。

其次要跟得快：模仿式創(chuàng)新產(chǎn)品要快速跟進原創(chuàng)或領(lǐng)先產(chǎn)品，搶奪市場先機。

國人皆知的大白兔是牛奶軟糖的第一品牌，甚至凝結(jié)了生活在1960—1990年三代人的消費情感記憶?！捌吡４箝T兔，等于一杯牛奶”是大白兔根據(jù)熱量等值換算出的一句產(chǎn)品USP（獨特銷售主張）。在牛奶匱乏的年代，大白兔奶糖是國人補充動物蛋白的替代產(chǎn)品。

上世紀90年代后期，金絲猴奶糖橫空出世，搶奪大白兔奶糖的市場份額。金絲猴奶糖不僅模仿了大白兔奶糖的扭結(jié)、藍白風格等產(chǎn)品形態(tài)及包裝風格，甚至在產(chǎn)品訴求上采取了更加夸張的廣告：“三粒金絲猴奶糖，就是一杯好牛奶”。這種模仿式創(chuàng)新產(chǎn)品，確實令領(lǐng)先品牌感到非常難受，就像美國營銷史上百事可樂糾纏可口可樂的廣告攻勢一樣。

在廣告法還不健全的年代，類似大白兔、金絲猴的夸大宣傳比比皆是，如中華鱉精、三蛇膽膠囊等。但在策略上，模仿領(lǐng)先對手的核心產(chǎn)品特點，是模仿式創(chuàng)新產(chǎn)品快速上位、成為老二的不二法則。

最后要有個性：既要跟得緊、跟得快，還要避免缺乏個性，這是個有點難度的事情。

舉一個模仿式產(chǎn)品個性不足導(dǎo)致失敗的案例：步步高旗下的小家電業(yè)務(wù)單元步步高生活電器因產(chǎn)品缺乏個性，最后落得個整體出售的結(jié)局。原因在于，步步高豆?jié){機等產(chǎn)品與九陽、美的相比，沒有建立起有競爭力的比較優(yōu)勢——無論是產(chǎn)品的設(shè)計元素，還是定價、終端、廣告，步步高生活電器都沒有超越美的，失敗的結(jié)局在所難免。

產(chǎn)品“漂亮”并不重要，重要的是漂亮的產(chǎn)品是否有個性，尤其是與領(lǐng)先競爭對手的產(chǎn)品有沒有差異點。如果產(chǎn)品缺乏個性，市場營銷手法又與領(lǐng)先者沒有本質(zhì)差異，失敗的概率就會很大，步步高生活電器的失敗充分說明了這一點。

有個性的模仿式創(chuàng)新產(chǎn)品也很多，如洗發(fā)水行業(yè)的舒蕾與拉芳。顯然，寶潔和聯(lián)合利華的體系太強大，本土洗化品牌后來居上的路都被封死，但舒蕾、拉芳等還是通過微小的產(chǎn)品概念創(chuàng)新，如蠶絲、小麥等產(chǎn)品概念，以及在推廣方式（如舒蕾的終端導(dǎo)購、拉芳的大流通批發(fā)）上的創(chuàng)新，分得了市場的一杯羹。借勢成為老二，要求模仿式創(chuàng)新產(chǎn)品必須抓住領(lǐng)先產(chǎn)品的核心特質(zhì)進行模仿，同時在其他方面尤其是推廣手法上進行創(chuàng)新。

我們必須強調(diào)的一點是，模仿式創(chuàng)新產(chǎn)品本質(zhì)上是對標式策略創(chuàng)新產(chǎn)品，產(chǎn)品的成敗不僅取決于產(chǎn)品的“模仿近似度”，更在于圍繞產(chǎn)品的營銷元素創(chuàng)新、經(jīng)營方式創(chuàng)新，這是模仿式創(chuàng)新產(chǎn)品后來居上的關(guān)鍵成功要素。

價值鏈整合——商業(yè)模式的創(chuàng)新源泉

張戟 上海戰(zhàn)戟營銷咨詢有限公司

中國式營銷的優(yōu)點是擅長對機會的把握，其缺陷則是無法實現(xiàn)對機會的持續(xù)把握。在中國式營銷盛行的狀況下，往往充斥著無數(shù)的跟風模仿，可以說中國式營銷有一種“化神奇為腐朽”的力量。曾經(jīng)紅極一時的“土家燒餅”，從紅火到消亡只有短短數(shù)月時間。

從產(chǎn)品模仿到商業(yè)模式創(chuàng)新

產(chǎn)品獲得成功的真正原因往往并非產(chǎn)品本身，而在于隱藏其后的商業(yè)模式。如果能構(gòu)建一套獨特的商業(yè)模式，將會為一個企業(yè)帶來持續(xù)的快速發(fā)展。

在每年食品行業(yè)的糖酒會上，一窩蜂的跟風模仿產(chǎn)品非常常見。2005年10月，在山東濟南舉行的全國糖酒商品秋季交易會上，木糖醇是糖果行業(yè)中表現(xiàn)突出的重要招商產(chǎn)品種類，參與招商的木糖醇企業(yè)有十幾家。緊隨其后的2006年3月，在四川成都舉行的全國糖酒商品春季交易會上，杯裝沖泡奶茶又成為飲料行業(yè)一個重要的招商產(chǎn)品種類，參與招商的沖泡奶茶企業(yè)近30家。而在2007年，隨著浙江娃哈哈集團“呦呦奶茶”系列飲料產(chǎn)品的暢銷，眾多的同類產(chǎn)品也相繼出現(xiàn)在市場，包括杯裝沖泡奶茶企業(yè)也推出相似的牛奶+咖啡固體飲料品種。

從以上種種現(xiàn)象可以看到，中國企業(yè)確實擅長對機會的把握，這其中的表現(xiàn)就是跟風模仿：只要有機會就先跟進再說，總有一次會跟對方向。之所以中國缺少常青企業(yè)，原因就在于跟風模仿使得企業(yè)缺乏核心能力實現(xiàn)對機會的持續(xù)把握。產(chǎn)品跟風模仿是目前中國企業(yè)最主要的營銷方式，但其無法解決企業(yè)持續(xù)發(fā)展的問題，要解決這個問題，就必須跳出產(chǎn)品層面。對此，筆者認為“產(chǎn)品成功之道非產(chǎn)品”，即一個產(chǎn)品獲得成功的真正原因往往并非產(chǎn)品本身，而在于隱藏在產(chǎn)品背后的商業(yè)模式。一個產(chǎn)品的模仿可能是短暫的，但是如果能夠構(gòu)建一套獨特的商業(yè)模式，將會為一個企業(yè)帶來持續(xù)的快速發(fā)展。

在國內(nèi)服裝行業(yè)中，模仿是一個普遍的現(xiàn)象：一方面是產(chǎn)品研發(fā)的模仿，由此造成市場上都是款式相同的服裝，產(chǎn)品同質(zhì)化非常嚴重，競爭中大家比拼的都是價格；另一方面則是渠道拓展的模仿，“多開店、開大店、開好店”是近10年來服裝行業(yè)都在跟風的渠道拓展模式，圈地運動如火如荼，由此造成如今開店成本大漲。開店容易保店難，而且品牌商和代理商之間的博弈日益激烈，企業(yè)命運難以掌握在自己手中。面臨這樣的市場環(huán)境，要靠產(chǎn)品模仿取勝幾乎是不可能的，這就要依靠商業(yè)模式的創(chuàng)新。

品牌專賣店已經(jīng)是服裝行業(yè)一個普遍的商業(yè)模式，但是要在這個激烈的競爭環(huán)境中生存，僅靠品牌專賣是遠遠不夠的，必須對這種商業(yè)模式進行創(chuàng)新。我們都知道海瀾之家，它與其他國內(nèi)男裝品牌有什么差別嗎？盡管從產(chǎn)品上看都是男裝，有區(qū)別的似乎只有價格，但其實海瀾之家有著獨特的商業(yè)模式。當年，海瀾集團總裁周建平在日本進行市場考察時，發(fā)現(xiàn)了一種依靠品種豐富、價格大眾化和量販式自選購買來經(jīng)營的品牌專賣商業(yè)模式。于是，他將這種模式引入到了國內(nèi)，創(chuàng)建了海瀾之家男裝集成品牌專賣店，并由此形成了SPA的商業(yè)模式。

所謂SPA模式，就是指自有品牌專業(yè)零售的商業(yè)模式，其由美國服裝巨頭GAP公司在1986年為定義公司新業(yè)務(wù)體系而提出，是一種從商品策劃、制造到零售都整合起來的垂直整合型商業(yè)模式。海瀾之家采用的這種模式，不同于其他國內(nèi)服裝品牌所采用的代理制商業(yè)模式。采用代理制商業(yè)模式的企業(yè)大多將渠道拓展的功能完全交由省級代理商來承擔，自己只負責提供商品、宣傳和政策支持。這樣往往使品牌專賣店難以形成統(tǒng)一的形象、統(tǒng)一的經(jīng)營、統(tǒng)一的管理、統(tǒng)一的推廣以及統(tǒng)一的布局，盡管專賣店數(shù)量眾多，卻沒有形成真正意義上的連鎖經(jīng)營，從而在經(jīng)營業(yè)績上大打折扣。而海瀾之家的商業(yè)模式則改變了這種狀況：一方面主要發(fā)展單店加盟，區(qū)別于其他品牌的省級區(qū)域代理；另一方面其采用的是托管式加盟，而非其他品牌采用的自主式加盟，其特點是加盟商只提供資金投入，店鋪運營則完全交由海瀾之家的團隊，由此既能夠保障加盟者的利益，又能夠確保海瀾之家品牌專賣店實現(xiàn)有效的連鎖經(jīng)營。

海瀾之家借鑒了國際上先進的SPA商業(yè)模式，又根據(jù)國內(nèi)服裝市場的實際情況采用了創(chuàng)新的托管加盟模式，在商業(yè)模式上實現(xiàn)了模仿式創(chuàng)新，在競爭激烈的國內(nèi)男裝市場上成功打下了一片江山。

如何模仿式創(chuàng)新

如何才能實現(xiàn)商業(yè)模式的模仿創(chuàng)新？這就必須從商業(yè)模式的本質(zhì)說起，只有了解了商業(yè)模式的本質(zhì)，企業(yè)才有可能實現(xiàn)創(chuàng)新。筆者認為，商業(yè)模式的本質(zhì)在于價值鏈，商業(yè)模式的核心就是為了創(chuàng)造價值。因此，只有深刻理解價值鏈的本質(zhì)，才能有效地實現(xiàn)商業(yè)模式的創(chuàng)新。

價值鏈是在一個特定行業(yè)、企業(yè)或業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)產(chǎn)生價值的各項關(guān)鍵活動的有序組合，通過這些關(guān)鍵活動的開展，才能使企業(yè)業(yè)務(wù)得以有效運營、不斷循環(huán)、周而復(fù)始。通過價值鏈分析，企業(yè)可以對某個業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵活動進行透徹了解，從而抓住這些特定領(lǐng)域的運行本質(zhì)，并提煉出獨特的商業(yè)模式，或者對商業(yè)模式進行有效的創(chuàng)新。所謂分析價值鏈，就是從業(yè)務(wù)運營過程中的關(guān)鍵活動入手，對每個關(guān)鍵活動環(huán)節(jié)進行系統(tǒng)分析，了解企業(yè)在這些關(guān)鍵環(huán)節(jié)擅長做哪些事情，存在哪些優(yōu)勢，是如何做這些事情的。

價值鏈分析

通過對標桿企業(yè)商業(yè)模式的價值鏈分析，企業(yè)可以發(fā)現(xiàn)哪些點應(yīng)該模仿、哪些點應(yīng)該創(chuàng)新，最終設(shè)計出符合自身核心能力的商業(yè)模式。

在對價值鏈進行分析的過程中，要抓住兩個關(guān)鍵：第一，要從總體上對企業(yè)各項關(guān)鍵運營環(huán)節(jié)的運作狀況進行分析，了解哪個環(huán)節(jié)投入的精力較大，在整個價值鏈中大體占據(jù)了多少比重；第二，要系統(tǒng)分析每個運營環(huán)節(jié)中具體的活動內(nèi)容，并與競爭對手進行對比，找出彼此之間存在的差異及各自的優(yōu)劣勢。通過這兩個關(guān)鍵方面的分析，企業(yè)就可以清晰地看到自己的優(yōu)劣勢存在于哪個價值鏈環(huán)節(jié)，又是通過哪些具體內(nèi)容體現(xiàn)出來的，最終就可以總結(jié)提煉出適合企業(yè)的商業(yè)模式，從而實現(xiàn)商業(yè)模式的創(chuàng)新。

商業(yè)模式創(chuàng)新的目的是創(chuàng)造新商業(yè)機會，也就是所謂的藍海。而《藍海戰(zhàn)略》的核心內(nèi)容闡述的就是，運用價值鏈分析的方法，通過對比相關(guān)企業(yè)在價值鏈上每個環(huán)節(jié)的具體表現(xiàn)，找出可以改善企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的價值環(huán)節(jié)，然后對其進行整合重組，增加優(yōu)勢活動，減少劣勢活動，剔除不必要的價值點，創(chuàng)造全新價值點，從而以完全不同的價值鏈與競爭對手形成差異化，并借此重新贏得競爭優(yōu)勢。

我們在為某休閑服裝企業(yè)設(shè)計商業(yè)模式時就運用了這種方法。我們提煉出19個影響服裝行業(yè)商業(yè)模式的價值點，然后將優(yōu)衣庫、ZARA、美邦、海瀾之家和三福百貨這5個目標競爭品牌在19個價值點的評分繪制出來，這樣就得出了這5個品牌的商業(yè)價值曲線圖（見下頁圖）。實質(zhì)上，這個商業(yè)價值曲線圖反映了這5個品牌的商業(yè)模式特性，表面上看起來這就是5家服裝品牌專賣店，但實際上它們的商業(yè)模式完全不同。在這5個品牌中，三福百貨屬于渠道品牌組貨商，其他4個則屬于自有品牌專賣店；優(yōu)衣庫、ZARA、三福百貨采用自營模式，海瀾之家采用托管式加盟模式，美邦則采用自營和加盟并行的模式；優(yōu)衣庫和海瀾之家采用自選式售賣模式，而其他3家則采用服務(wù)型售賣模式。通過與這些標桿在價值曲線圖上進行對比分析，我們就可以清晰地知道客戶企業(yè)應(yīng)該如何借鑒標桿品牌的優(yōu)點并如何與之形成差異，最終設(shè)計出符合行業(yè)發(fā)展趨勢并符合自身核心能力的商業(yè)模式。

服裝行業(yè)商業(yè)價值曲線圖

重新定義價值

價值鏈的本質(zhì)在于價值增值，這正是商業(yè)模式的意義所在，只有做到價值增值，才能夠?qū)崿F(xiàn)商業(yè)模式的創(chuàng)新。價值增值的關(guān)鍵在于對價值主張進行定義，不同的定義代表著不同的價值，也反映著不同商業(yè)模式的本質(zhì)。蘋果手機為什么能夠改變世界，其根源就在于喬布斯重新定義了手機。在蘋果商業(yè)模式的價值主張中，通訊已不再是手機的核心，娛樂與多媒體才是蘋果手機的內(nèi)核所在。在這個全新的定義之下，蘋果成功地通過iPhone+App Store整合了產(chǎn)業(yè)資源，將硬件、軟件和服務(wù)融為一體，構(gòu)筑了一個開放的產(chǎn)業(yè)鏈，由此引發(fā)了全球熱潮。而與之相對應(yīng)的是，曾經(jīng)的全球膠卷業(yè)巨頭柯達于2012年1月19日正式申請破產(chǎn)保護，之所以有這個結(jié)局，就在于柯達遲遲不愿拋棄傳統(tǒng)膠卷業(yè)務(wù)，它仍將自己的業(yè)務(wù)價值定義為膠卷成像。隨著數(shù)碼技術(shù)的快速發(fā)展，成像的載體已經(jīng)發(fā)生了根本變化，數(shù)碼技術(shù)重新定義了成像的產(chǎn)品概念和全新的商業(yè)模式，但是柯達仍然停留在過去對產(chǎn)品和服務(wù)的定義中，還在賣膠卷和沖洗技術(shù)，從而留下了這一段遺憾。

通過對價值鏈的分析，企業(yè)不但可以發(fā)現(xiàn)和模仿成功的商業(yè)模式，還能使商業(yè)模式創(chuàng)新變得更加容易。更為重要的是，通過商業(yè)模式的創(chuàng)新，企業(yè)可以構(gòu)建起持續(xù)發(fā)展的核心能力，擺脫機會主義的發(fā)展模式。某一個點是容易被模仿的，但是一套商業(yè)模式、一套體系則很難被模仿。其原因就在于，一個企業(yè)的成功是消費態(tài)勢、行業(yè)趨勢、競爭環(huán)境和企業(yè)能力等綜合因素造就的，隨著時勢的變化，原先獲得成功的要素也就相應(yīng)發(fā)生了變化。如果企業(yè)不能透徹洞察商業(yè)模式背后的價值鏈，就無法深刻了解商業(yè)模式的起源及其適用條件，也就無法對商業(yè)模式進行舉一反三的借鑒和創(chuàng)新。正如企業(yè)都知道娃哈哈采用的是二級聯(lián)銷體商業(yè)模式，但是有幾個企業(yè)能夠進行成功模仿或者創(chuàng)新呢？大家也都知道海瀾之家的托管式加盟模式，但是能夠模仿的又有幾家呢？現(xiàn)在人人都知道海底撈的商業(yè)模式特征是什么，但是有第2家“海底撈”出現(xiàn)嗎？所以，如果能夠深刻理解商業(yè)模式的內(nèi)涵，企業(yè)就能夠掌握設(shè)計獨特商業(yè)模式的方法體系，從而實現(xiàn)靈活的創(chuàng)新運用，而且很難被其他企業(yè)模仿。

綜上所述，商業(yè)模式的本質(zhì)就在于價值鏈，商業(yè)模式的意義就在于創(chuàng)造價值，商業(yè)模式的創(chuàng)新就在于重新定義價值以及重組價值鏈，而獨特的商業(yè)模式就是令企業(yè)獲得長足發(fā)展的源泉。

品牌營銷的模仿與創(chuàng)新

劉革 廣州中澤品略企業(yè)管理咨詢有限公司

模仿與創(chuàng)新，一直是商業(yè)永恒的話題。除產(chǎn)品和商業(yè)模式之外，很多企業(yè)更熱衷于品牌策略和營銷要素層面的模仿創(chuàng)新。那么，在品牌和營銷上，哪些品牌和營銷要素經(jīng)常被模仿？品牌與營銷要素的模仿式創(chuàng)新能帶來哪些優(yōu)勢？跟進者應(yīng)根據(jù)哪些因素進行創(chuàng)新組合？在與競爭對手短兵相接的競爭中如何出奇制勝？

商場永遠是勝者為王，無論是模仿還是創(chuàng)新，都不過是手段而已，結(jié)果才是最重要的。因此，我們應(yīng)把關(guān)注點落在“模仿和創(chuàng)新”的成功要素上，特別是在品牌和營銷層面。

關(guān)注消費而非競爭

中國已經(jīng)步入消費時代。在經(jīng)濟學界，中國的消費占GDP比重過低一直是學者們糾結(jié)的心病。一個典型的發(fā)達國家其消費會占到GDP的2/3，而中國的這一數(shù)字僅為52.4％。盡管如此，中國毫無疑問已經(jīng)步入消費時代。中國的城鎮(zhèn)居民人均可支配收入從1990年的1,510元增長到2013年的26,955元，增長了17倍多，2013年中國的社會消費品零售總額達到了23.438萬億元。這是一個龐大到任何一家企業(yè)都無法忽視的市場。消費時代的中心應(yīng)是消費市場，而非競爭者。“模仿”的潛臺詞是模仿競爭對手或成功企業(yè)，而在消費時代，企業(yè)不能停留在簡單模仿競爭者的做法，而應(yīng)研究與模仿競爭者或成功品牌對消費市場的改變與作用。

中國消費市場最大的改變是消費者從“需要”到“要”的改變。傳統(tǒng)營銷學一直將“需求”作為研究對象，而事實上現(xiàn)在消費者的大部分需求供應(yīng)都是過剩的，消費者已經(jīng)從“我需要”變成了“我要”。蘋果手機的成功，并不是提供給消費者一個打電話的需求，而是成功地把蘋果手機變成了“我要”的一個產(chǎn)品。前段時間，ZARA品牌不斷傳出質(zhì)量問題。一般情況下，產(chǎn)品質(zhì)量是一個品牌的核心要素，但是我們觀察到，質(zhì)量問題并沒有影響到ZARA的銷量。原因在于，ZARA深刻把握了服裝消費領(lǐng)域消費需求的變化：現(xiàn)在很少有人會將一件衣服穿上幾年，多款式、時尚才是ZARA的消費者想要的東西。因此，“一流設(shè)計、二流價格、三流品質(zhì)”成了ZARA迅速擴張的法寶。

模仿本質(zhì)而非表象

有人說小米手機的成功是模仿了蘋果的銷售模式，也有人對小米手機今后的持續(xù)發(fā)展提出了疑問。那么，我們先來分析一下蘋果手機成功的本質(zhì)是什么。從表象上看，蘋果手機的成功源于漂亮的產(chǎn)品設(shè)計、一流的用戶界面、獨特的銷售渠道、創(chuàng)新的傳播手法等。如果從實質(zhì)上分析，蘋果手機及蘋果其他產(chǎn)品成功的原因在于，喬布斯創(chuàng)造了一個完整的價值鏈，并且牢牢占據(jù)了這個價值鏈的核心。從研發(fā)、制造、銷售、軟件等各個環(huán)節(jié)，蘋果對各個價值鏈環(huán)節(jié)中的利益進行了重新分配，使得價值鏈中的每個成員都能從中獲利。這樣的一個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)既保證了蘋果的持續(xù)發(fā)展，又使后進入者很難模仿。因此，品牌和營銷僅是蘋果實現(xiàn)價值鏈的最后一個環(huán)節(jié)。如果從這個角度看，單純模仿蘋果的任何一個環(huán)節(jié)，都只會是表象的模仿，抓不住本質(zhì)。我們看到小米手機主要是在銷售環(huán)節(jié)進行模仿與創(chuàng)新，難怪會有人對其后續(xù)發(fā)展提出疑問。

理解品牌成功的本質(zhì)脫離不開對消費市場的把握，腦白金的成功源于對中國消費市場“送禮消費”的深刻理解。其他企業(yè)如果想模仿腦白金，就要模仿它在送禮消費中的作用，而不是簡單模仿其產(chǎn)品或廣告公關(guān)手段。王老吉的成功在于迎合了中國消費者對傳統(tǒng)中醫(yī)文化的認知，因為“上火”這個概念僅存在于華人文化里。后來者如果要模仿創(chuàng)新，就要從傳統(tǒng)中醫(yī)文化及消費者需求與認知中提煉，而不是停留在涼茶概念上。

模仿領(lǐng)先品牌成功前的做法

娃哈哈的模仿式創(chuàng)新策略一直被人們津津樂道，也有很多企業(yè)在模仿它的多產(chǎn)品策略。在談到品牌延伸的時候，娃哈哈也一直被作為成功的案例來闡釋。這也難怪，因為一個品牌在成功后被關(guān)注的可能性更高。而成長型企業(yè)需要關(guān)注的，恰恰是一個品牌成功前的做法，而非成功后的做法。很多人已經(jīng)淡忘，娃哈哈的成功始于一個叫“兒童營養(yǎng)液”的產(chǎn)品，它是依靠聚焦于一個細分市場的產(chǎn)品建立起強大的分銷網(wǎng)絡(luò)后，才采用多產(chǎn)品策略的。如果沒有強勢渠道的依托，多產(chǎn)品策略可能只是一個美好的設(shè)想。在中國成功品牌的背后，相同的例子有很多：杉杉的成功是因為聚焦在西服，格蘭仕的成功是因為聚焦在微波爐，格力的成功是因為聚焦在空調(diào)，勁霸的成功是因為聚焦在夾克，喜之郎的成功是因為聚焦在果凍……

“一葉遮目，不見泰山”，很多企業(yè)在研究成功企業(yè)的做法時，往往只看到了成功企業(yè)成功后的做法，而忽略了這些企業(yè)在成功前的努力。比如，寶潔的多品牌戰(zhàn)略看起來很美好，但中小型企業(yè)沒有資源和能力實現(xiàn)。一個品牌成功后更多的做法是用來穩(wěn)定和鞏固市場地位的，這些做法并不適合品牌的創(chuàng)建。

系統(tǒng)支撐，單點突破

任何企業(yè)都很看重投入產(chǎn)出比，如果面面俱到地模仿，不僅投入的成本高，產(chǎn)出的效益也并不一定大。一些理論工具和模型都是全面考慮的框架，比如，營銷的4P理論從產(chǎn)品、渠道、價格和推廣上給出了策劃的方向。而企業(yè)在實際執(zhí)行的時候，一定要系統(tǒng)考慮，單點突破。

一個餐飲企業(yè)如何提升營業(yè)額？可以增加和調(diào)整菜單，重新裝修用餐環(huán)境，增加推廣預(yù)算，豐富各種價格帶做到豐儉隨意……這看起來很好，可實際上企業(yè)的資源有限，不可能全面投入。這樣的方案適合任何一家餐飲企業(yè)，更要命的是無法保證方案實施后一定可以解決企業(yè)的營業(yè)額問題。海底撈的成功是因為突出了服務(wù)，全聚德的成功是因為突出了正宗，企業(yè)在模仿成功企業(yè)的時候，必須在系統(tǒng)思考后，結(jié)合企業(yè)的優(yōu)劣勢找到突破口。

海底撈因為服務(wù)特色而取得了成功，后來者是不是依靠單純的服務(wù)模仿就也能夠成功呢？我們在策劃工作中遇到了這樣一家餐飲企業(yè)：菜品很有特色，也很受顧客喜歡，但服務(wù)極差，經(jīng)常受到顧客投訴?？蛻粽业轿覀兿Ｍ軌蚪鉀Q服務(wù)差的問題，常規(guī)的做法是制定一系列的服務(wù)標準，并在招聘、培訓(xùn)、流程上下功夫。如果這樣做的話不但投入大，還需要很長時間才可能見效。經(jīng)過系統(tǒng)思考，我們反其道而行之，提出了“只賣菜品，不賣服務(wù)”的概念，把服務(wù)差從企業(yè)的劣勢轉(zhuǎn)化成餐廳的“特色”。在實際執(zhí)行后，這一概念成為餐廳顧客津津樂道的話題，營業(yè)額不降反升。所以，企業(yè)在考慮模仿和創(chuàng)新的時候，可以全面模仿成功企業(yè)的系統(tǒng)，但一定要結(jié)合自身的優(yōu)勢，在單點上重點投入，進行差異化創(chuàng)新。

托爾斯泰曾經(jīng)說過這樣一句話：幸福的家庭家家相似，不幸的家庭各個不同。套用在品牌和營銷上就是：失敗的品牌個個相似，成功的品牌各有不同。我們在品牌和營銷上的模仿創(chuàng)新，要將關(guān)注點放在“各有不同”上。

建立模仿式創(chuàng)新的系統(tǒng)思維

付志勇 北京正略鈞策管理咨詢公司

理論界將創(chuàng)新分為5種形式：引入新的產(chǎn)品或提供產(chǎn)品的新質(zhì)量；采用新的生產(chǎn)方法和工藝過程；開辟新的市場；開拓并利用新的原材料或半成品；采用新的組織方法。按創(chuàng)新點劃分，模仿創(chuàng)新可以分為產(chǎn)品性能改進型、工藝改進型、市場拓展型、移植型等。筆者認為，從模仿創(chuàng)新的程度上，可以將模仿式創(chuàng)新區(qū)分為系統(tǒng)性模仿創(chuàng)新與局部模仿創(chuàng)新。

模仿創(chuàng)新活動中，是局部模仿創(chuàng)新有利于企業(yè)快速學習成長，還是系統(tǒng)性模仿創(chuàng)新有助于企業(yè)再超越呢？從文字分析，局部模仿創(chuàng)新弱于系統(tǒng)模仿創(chuàng)新，模仿者很難撼動或超越被模仿者的業(yè)績。筆者認為，以服務(wù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為出發(fā)點、選擇合適時機進行模仿創(chuàng)新、打造系統(tǒng)性思維方式、通過模仿進行再創(chuàng)新實現(xiàn)超越等，可以作為選擇何種程度模仿創(chuàng)新的評價標準。

模仿創(chuàng)新時機的選擇

時機的選擇對企業(yè)模仿創(chuàng)新的成功非常重要，進入得過早成功率并不是最高的，而進入得晚又會錯過最佳模仿創(chuàng)新期。兩位學者Lilian和Yoon針對法國7個行業(yè)、112種工業(yè)品創(chuàng)新的調(diào)查表明，第3至第4家進入市場的企業(yè)較第1、第2家企業(yè)的成功率更高，在導(dǎo)入期第3至第4家進入者成功率為87.5％，在成長期這一數(shù)字為81.82％。另外兩位學者Golder 和Tellis則通過對二戰(zhàn)前后36種產(chǎn)品的研究發(fā)現(xiàn)，率先產(chǎn)品的失敗率為47％，而早期跟隨產(chǎn)品失敗率為8％；他們的研究還表明，模仿創(chuàng)新企業(yè)在過半數(shù)的產(chǎn)品領(lǐng)域，一直占據(jù)著具有領(lǐng)導(dǎo)地位的平均市場份額(28％)，而率先創(chuàng)新者的平均市場份額只有10％。

騰訊顯然是模仿創(chuàng)新方面的最強者，它們專門成立了研究部門跟蹤行業(yè)內(nèi)的創(chuàng)新者。一旦發(fā)現(xiàn)較好的產(chǎn)品創(chuàng)新，立即成立一個部門進行模仿與跟蹤；如果確定前景不錯則成立公司，并使自己成為前3家進入該領(lǐng)域的企業(yè)。騰訊因此獲得了非常好的效益。

這種進入的最佳時機更多指的是成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的時機。在創(chuàng)新產(chǎn)品出現(xiàn)甚至開創(chuàng)了新的行業(yè)時，后續(xù)進入者如果想成為該類產(chǎn)品的跟隨者，只是想占據(jù)某個細分市場，那么當領(lǐng)導(dǎo)者及其戰(zhàn)略意圖明確后，跟隨者應(yīng)迅速通過模仿創(chuàng)新進入，力爭使自己成為該細分市場的領(lǐng)先者。

服務(wù)并服從于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

進行模仿創(chuàng)新時，企業(yè)應(yīng)選擇系統(tǒng)性模仿創(chuàng)新還是局部模仿創(chuàng)新？面對不同競爭環(huán)境與市場，這一問題有不同的答案，需要根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略與能力進行匹配性選擇。

企業(yè)進行何種程度的模仿式創(chuàng)新取決于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)如果需要全面進入被模仿企業(yè)的行業(yè)，則更多地需要系統(tǒng)性模仿創(chuàng)新，具體應(yīng)用方法有移植型（如淘寶將eBay的全球電子商務(wù)模式移植到中國，并實現(xiàn)了超越）、引進購買型（如中國高鐵通過引進與購買形成自己的知識產(chǎn)權(quán)）、產(chǎn)業(yè)協(xié)作型（如三星聯(lián)手相關(guān)產(chǎn)業(yè)協(xié)作者，對蘋果實現(xiàn)全面模仿創(chuàng)新）。

如果只是借鑒被模仿企業(yè)的局部創(chuàng)新，如產(chǎn)品性能改進型、工藝改進型、市場拓展型等，企業(yè)只需要進行局部模仿創(chuàng)新。這種戰(zhàn)略很多時候只在兩種情況下被采用：一是企業(yè)在某些方面比較弱，希望通過局部的模仿創(chuàng)新提升企業(yè)的核心競爭能力。這類企業(yè)一般會是被模仿企業(yè)所在行業(yè)中的跟隨者或者小企業(yè)，也可能是其他相關(guān)行業(yè)中的企業(yè)，通過局部模仿提升自身的關(guān)鍵能力。二是企業(yè)與被模仿者原本屬于同行業(yè)中同一級別的企業(yè)，由于被模仿者完成了創(chuàng)新（由于這些創(chuàng)新僅是微創(chuàng)新，也就是說將企業(yè)原有產(chǎn)品或者其他要素向前邁進了一步）而獲得新的產(chǎn)品或能力，這時模仿者一般會選擇局部的模仿創(chuàng)新。這里的局部模仿創(chuàng)新更多地集中在產(chǎn)品改進或市場推廣方式中，比如，娃哈哈在跟進飲料類產(chǎn)品時廣泛采取了這種模仿創(chuàng)新策略。

構(gòu)建模仿式創(chuàng)新系統(tǒng)性思維

系統(tǒng)模仿創(chuàng)新看似比局部模仿創(chuàng)新更為重要，因為系統(tǒng)模仿創(chuàng)新的應(yīng)用價值更大，但由于各個企業(yè)的需要不同，很難在企業(yè)層面界定哪種方式更好。對企業(yè)而言，模仿創(chuàng)新的系統(tǒng)性思維才是關(guān)鍵。

第一，在新的產(chǎn)品或行業(yè)中，企業(yè)更需要在系統(tǒng)了解模仿創(chuàng)新的基礎(chǔ)上進行模仿創(chuàng)新。

最先發(fā)明錄像機產(chǎn)品、開辟錄像機市場的Ampex是率先創(chuàng)新，而后來跟進的索尼、松下等公司則是模仿創(chuàng)新。但如果放在家用錄像機這個細分市場，由于第1臺家用錄像機是由索尼公司推向市場的，因此它又成為率先創(chuàng)新者。而松下因為意識到該市場的巨大潛力，在模仿索尼產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)造型、功能原理、工藝材料及其他技術(shù)參數(shù)的同時，解決了索尼產(chǎn)品的最大問題——錄像容量小、放映時間短。使新產(chǎn)品不但體積更小、放映時間更長，而且比索尼產(chǎn)品價格更低，從而一舉超越了索尼的市場份額。

第二，在相對較為成熟的市場或行業(yè)中，企業(yè)也需要系統(tǒng)理解模仿創(chuàng)新的關(guān)鍵點。

比如，制造企業(yè)的能力與業(yè)績遵循這樣的傳導(dǎo)關(guān)系：組織能力（組織慣例的體系）→深層競爭力（生產(chǎn)效率、生產(chǎn)時間、合格率和開發(fā)時間）→表層競爭力（價格、通路效率、產(chǎn)品、廣告）→業(yè)績表現(xiàn)。研究表明，在資源投入方面，由于面臨新技術(shù)和新市場開發(fā)的任務(wù)，率先創(chuàng)新者一般都把資源均衡投入到創(chuàng)新鏈的各個階段，即前期（研究開發(fā)階段）、中間（產(chǎn)品設(shè)計、工藝制造、裝備）、后期（市場開發(fā)階段）。而日本汽車業(yè)在模仿創(chuàng)新中把更多的資源用在中間階段，將主要精力都放在了組織能力和深層競爭力的構(gòu)筑上，這樣做的好處是可以使模仿創(chuàng)新的投入產(chǎn)出最大化。

第三，搭建模仿創(chuàng)新的系統(tǒng)性平臺。

率先創(chuàng)新雖然可能收益較大，但是付出的成本也非常大。根據(jù)過去的模仿創(chuàng)新大國日本長期信用銀行的調(diào)查顯示，1955—1970年，日本機械工業(yè)引進技術(shù)及其研究、推行費用大約為30多億美元，而所引進的國家在最初形成這些技術(shù)的研究、試驗費用總額至少超過了1,000億美元。另外的研究表明，日本企業(yè)模仿創(chuàng)新的成本只有率先創(chuàng)新的50％，耗時只有率先創(chuàng)新的72％。如果能夠搭建一個模仿創(chuàng)新的系統(tǒng)性平臺，那么企業(yè)將獲得非常大的收益。

如果你想成功，首先應(yīng)該成為一個好的模仿者。99％的情況是，沒有模仿，就不會有創(chuàng)新。而創(chuàng)新的本質(zhì)，大多不是過于強調(diào)新技術(shù)，而是為了更貼近消費者，更好地滿足消費者的潛在需求。企業(yè)應(yīng)通過建立模仿創(chuàng)新的系統(tǒng)性思維，構(gòu)建符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需要的模仿創(chuàng)新方式，使自己能夠在模仿創(chuàng)新中處于領(lǐng)先地位進而從行業(yè)創(chuàng)新中獲得更多收益。

繼續(xù)模仿還是創(chuàng)新

謝錫宙 博威企業(yè)管理咨詢有限公司

盡管模仿式創(chuàng)新存在著諸多爭議，但不可否認，有一大批中國企業(yè)在模仿創(chuàng)新中起步，經(jīng)過多年的積累之后，在世人的鄙視與嘲諷中卻將中國推上了世界經(jīng)濟“老二”的交椅。中國經(jīng)濟的顛覆式成功皆由中國式模仿創(chuàng)新的成功所驅(qū)動。那么模仿式創(chuàng)新之后，是繼續(xù)模仿，還是創(chuàng)新？你該如何站隊？

模仿是為了更好地創(chuàng)新

西方發(fā)達國家的發(fā)展歷程及新興工業(yè)化國家經(jīng)濟騰飛的模式證明，“引進、模仿、模仿式創(chuàng)新、自主創(chuàng)新”是發(fā)展中國家進步的階梯和成功捷徑。19世紀末，世界最大的經(jīng)濟體美國依靠模仿英國的先進經(jīng)驗晉升為全球第一經(jīng)濟體；中國改革開放30多年對美國經(jīng)濟體制的模仿，對日歐先進技術(shù)的模仿，終于使自己登上世界經(jīng)濟老二的寶座；世界第三經(jīng)濟體日本，戰(zhàn)后憑借對歐美發(fā)達國家尤其是美國的模仿，也創(chuàng)造了經(jīng)濟奇跡。

日本汽車業(yè)在上世紀五六十年代“模仿”美國公司精簡設(shè)計以減少成本，經(jīng)過二三十年的模仿和創(chuàng)新最終超越了美國，又成了美國模仿的對象。從上世紀90年代后期開始，美國與日本又進入了取長補短的相互“模仿”時期。

國內(nèi)外實踐經(jīng)驗表明，不從模仿開始，往往是難以創(chuàng)新的，模仿是前提和基礎(chǔ)，而創(chuàng)新則是一種提高及升華。模仿式創(chuàng)新投資少、風險小、見效快、更能規(guī)避企業(yè)研發(fā)的大投入與風險。更何況模仿者、模仿式創(chuàng)新者、自主創(chuàng)新者的角色并非一成不變，而是隨著市場環(huán)境變化及內(nèi)部能力強弱的轉(zhuǎn)化而變化。

因此，模仿是為了更好地創(chuàng)新。

中國式模仿創(chuàng)新脈絡(luò)

從中國經(jīng)濟與企業(yè)發(fā)展歷程看，創(chuàng)新是沿著這樣的脈絡(luò)演進的：學習（入行，純山寨階段）——吸收（生存，半山寨半創(chuàng)新階段）——消化（發(fā)展，模仿式創(chuàng)新階段）——超越（領(lǐng)航，自主創(chuàng)新階段）。

學習。改革開放初期，中國企業(yè)由于發(fā)展時間短、起步晚，底子薄、基礎(chǔ)差，與世界先進水平相比，差距巨大。在引進或與外資合作方面，在自主創(chuàng)新方面，中國企業(yè)只能采取學習的態(tài)度，先入行、融入行業(yè)圈子是重中之重，只有融入行業(yè)才能掌握其技術(shù)特點、商業(yè)模式、發(fā)展趨勢，才有條件與資格進行競爭。其中，最直接有效的途徑就是進行純山寨模仿。如中國汽車行業(yè)“以市場換技術(shù)”的策略是為了學習國外汽車業(yè)，實屬純山寨式模仿。

吸收。企業(yè)在學習過程中，不是要面面俱到地學習，而是要結(jié)合實際有選擇地吸收。這是因為，外國的先進經(jīng)驗是在其特定的企業(yè)經(jīng)營環(huán)境中形成的，有其制約條件，而中國企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境與之有較大的差距甚至本質(zhì)區(qū)別。這種選擇性的吸收能使企業(yè)在短期內(nèi)立穩(wěn)腳跟，繼續(xù)生存，基本的競爭手段大部分進行模仿，少部分自行研發(fā)，試圖為將來的創(chuàng)新打基礎(chǔ)。比如，吉利收購沃爾沃要利用其品牌價值和優(yōu)勢，但更重要的是吸收沃爾沃高端的技術(shù)，以實現(xiàn)吉利汽車從低端向高端升級的戰(zhàn)略目標。

消化。通過長期模仿經(jīng)驗的積累與研發(fā)創(chuàng)新的不斷嘗試，企業(yè)具備了相當高的內(nèi)功與變通力，具備了一定的市場競爭力和占有率，開始追求產(chǎn)品、技術(shù)、營銷、品牌、運營模式的差異化。模仿式創(chuàng)新者不做開拓探索者，而是做有價值新技術(shù)的積極追隨者，這樣可以冷靜地觀察率先者的創(chuàng)新行為，向多個探索先驅(qū)學習，選擇成功的率先者進行模仿改進。在這個階段，企業(yè)主要通過對產(chǎn)品、技術(shù)、營銷、品牌、運營模式的改進與升級，來實現(xiàn)“消化”的戰(zhàn)略意圖。中國家電企業(yè)通過對發(fā)達國家電器行業(yè)的長期研究，完全消化了其先進經(jīng)驗并有所發(fā)展、創(chuàng)新，形成了中國家電業(yè)的優(yōu)勢。

超越。企業(yè)經(jīng)歷了純山寨模仿、半山寨半創(chuàng)新、模仿式創(chuàng)新階段后，其外部的品牌知名度、市場占有率及行業(yè)競爭力等都有了大幅度的提高，內(nèi)部的產(chǎn)品、技術(shù)日漸完善，運營模式逐漸優(yōu)化，營銷經(jīng)驗也更加豐富，形成良好的發(fā)展勢頭。此時，企業(yè)必然會產(chǎn)生跨越式發(fā)展的愿望，客戶對企業(yè)的期待也會更高，唯有自主創(chuàng)新一途可行。

從模仿式創(chuàng)新到自主創(chuàng)新

到2020年，經(jīng)濟增長的科技進步貢獻率要從39％提高到60％以上，全社會研發(fā)投入占GDP比重要提高到2.5％。這是中國科技創(chuàng)新的基本指標。

舉辦奧運會是模仿式創(chuàng)新與自主創(chuàng)新的“分水嶺”。日、韓、中三國基本在舉辦奧運會前的二三十年間都實行經(jīng)濟改革和實業(yè)興國的國家戰(zhàn)略，并通過不斷的模仿式創(chuàng)新，取得了舉世矚目的經(jīng)濟成就。日本在1964年舉辦東京奧運會，韓國在1988年舉辦漢城奧運會，十多年后，其世界級企業(yè)和品牌如井噴狀展現(xiàn)在世人面前，形成了后奧運會品牌發(fā)展規(guī)律及經(jīng)濟增長模式。中、日、韓無論在地理環(huán)境、文化思維還是經(jīng)濟發(fā)展模式方面都非常相似，因此，不久的將來，中國將進入誕生世界知名企業(yè)、品牌的井噴期。

從中國制造到中國創(chuàng)造

改革開放之初，由于觀念、理論、資本、技術(shù)等全方位落后，加上品牌與各項標準全部由發(fā)達國家所掌控，中國企業(yè)可選擇的道路有限，只能通過模仿從價值鏈底端的制造（加工）做起，積累了一定的資源與能力后開始轉(zhuǎn)攻外貿(mào)出口。這既是世界產(chǎn)業(yè)分工的規(guī)則，也是后發(fā)經(jīng)濟體發(fā)展的必由之路。

經(jīng)過30多年的高速發(fā)展，中國制造所帶來的資源消耗與環(huán)境污染，為經(jīng)濟的可持續(xù)發(fā)展造成嚴重威脅。另一方面，2008年金融危機后世界各國貿(mào)易壁壘的高筑，使中國企業(yè)的成本陡增，代工企業(yè)難以生存，提高產(chǎn)品的附加值及品牌溢價成為企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的必要和有效手段。

為落實實業(yè)興國的戰(zhàn)略，中央政府提出國家營銷戰(zhàn)略，致力于國家品牌的塑造。繼北京奧運會后，我國相繼舉辦了上海世博會、廣州亞運會、深圳世界大學生運動會等國際盛會。政府在美國華爾街播放中國形象廣告，在多個國家設(shè)立中國電視頻道傳播中國正面資訊。世界各地孔子學院的設(shè)立、多屆達沃斯及博鰲論壇的成功舉辦都推動與融合了全球經(jīng)濟一體化的進程，樹立了中國國家品牌形象，為中國企業(yè)改善營商環(huán)境及打造世界級品牌創(chuàng)造了條件。

具備戰(zhàn)略眼光的中國企業(yè)抓住了品牌發(fā)展的機遇期，憑借領(lǐng)先于全球的技術(shù)核心競爭力，實現(xiàn)了品牌的跨越式發(fā)展，華為、三一重工、格蘭仕等企業(yè)真正實現(xiàn)了從中國制造向中國創(chuàng)造的歷史性跨越。在不久的將來，利用后奧運會經(jīng)濟與品牌的井噴發(fā)展機遇，更多的中國企業(yè)將進入世界品牌殿堂，真正實現(xiàn)從中國制造向中國創(chuàng)造的轉(zhuǎn)型升級。

當然，不是所有企業(yè)都掌握領(lǐng)先全球的技術(shù)核心競爭力，也不是所有企業(yè)都能成為世界級企業(yè)和品牌。企業(yè)需要對自身的發(fā)展?jié)摿εc打造全球核心競爭力的潛質(zhì)進行評估，來決定是繼續(xù)模仿還是自主創(chuàng)新。面對這一歷史機遇期，你的企業(yè)如何“站隊”？

（轉(zhuǎn)載自《銷售與市場?管理版》）