福建省核工業(yè)二九四大隊(duì) 郝工

一、項(xiàng)目成立背景

某鋁基項(xiàng)目為某事業(yè)單位下屬的國(guó)有全資企業(yè)，成立于2002年。成立前，因其關(guān)聯(lián)的銅基項(xiàng)目占有1/3強(qiáng)的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，并享有較好的品牌聲譽(yù)，同時(shí)，銅基產(chǎn)品進(jìn)入成熟期。為拓展其在轎車(chē)領(lǐng)域的市場(chǎng)，決定建設(shè)鋁基生產(chǎn)線，作為銅基項(xiàng)目的補(bǔ)充。在成立之初，該項(xiàng)目即存在先天不足：一是該項(xiàng)目在當(dāng)時(shí)的背景下，對(duì)技術(shù)、投入、市場(chǎng)、人才、產(chǎn)能、成本等立項(xiàng)論證不充分，造成倉(cāng)促上馬。二是先期投入不足。因當(dāng)時(shí)條件所限，本著節(jié)約的原則，對(duì)生產(chǎn)線所需設(shè)備或購(gòu)置，或自行建設(shè)，因設(shè)備不成龍配套，裝備不達(dá)標(biāo)，加之技術(shù)不成熟，致使產(chǎn)成品率不高，未達(dá)到盈虧平衡，造成了持續(xù)虧損。三是項(xiàng)目成立12年，始終處于修修補(bǔ)補(bǔ)的狀態(tài)，雖投入不斷，幾經(jīng)技改，但因頻繁更換經(jīng)營(yíng)者、核算不全、技術(shù)不配套、規(guī)劃不系統(tǒng)等，虧損有加劇之勢(shì)。為徹查項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)狀況和虧損原因，2013年將項(xiàng)目與銅基項(xiàng)目分離，當(dāng)年實(shí)際虧損260萬(wàn)元,2014年虧損680萬(wàn)元。

二、虧損原因分析

一是項(xiàng)目先期投入不足，技術(shù)不配套、規(guī)劃不系統(tǒng)，裝備不達(dá)標(biāo)，技術(shù)不成熟，雖投入不斷，幾經(jīng)技改，但項(xiàng)目始終處于修修補(bǔ)補(bǔ)的狀態(tài)。二是在對(duì)技術(shù)、投入、市場(chǎng)、人才、產(chǎn)能、成本等立項(xiàng)論證不充分的情況下，造成倉(cāng)促上馬，項(xiàng)目未能獨(dú)立核算，雖成立12年，但始終是疲于應(yīng)付，未見(jiàn)成效。三是產(chǎn)成品率不高，始終未達(dá)到盈虧平衡，造成了持續(xù)虧損。此三點(diǎn)是歷年來(lái)虧損的主要原因。

主材占產(chǎn)值比太高。以2014年為例，全年消耗主材金額產(chǎn)值比為85.19%。全年消耗主材重量與產(chǎn)量相比為134.75%。從一定程度上反映了2014年公司產(chǎn)品的成品率太低，成材率僅為74%，原材料浪費(fèi)極大。

產(chǎn)量過(guò)低，未達(dá)贏虧平衡點(diǎn)。

2014年產(chǎn)量情況表 單位:噸

全年產(chǎn)量?jī)H為1365噸，月平均產(chǎn)量?jī)H為114噸。預(yù)計(jì)月保本點(diǎn)應(yīng)在250噸及以上,全年應(yīng)達(dá)產(chǎn)量3000噸。顯而易見(jiàn)。實(shí)際產(chǎn)量與保本點(diǎn)相差甚遠(yuǎn)。過(guò)低的產(chǎn)量導(dǎo)致各種資源的浪費(fèi)，致使單位生產(chǎn)成本難以消化。

因產(chǎn)品的質(zhì)量不合格，僅2014年就一次性賠償114.77萬(wàn)元，不僅造成經(jīng)濟(jì)損失，而且在市場(chǎng)上的信譽(yù)受損，導(dǎo)致客戶丟失。

受經(jīng)濟(jì)下滑的大環(huán)境影響，汽車(chē)行業(yè)發(fā)展放緩，鋁基材料需求量下降，影響了主營(yíng)業(yè)務(wù)收入。

三、存在問(wèn)題

(1)基礎(chǔ)管理薄弱。綜合能力低，目標(biāo)分解不細(xì)化，責(zé)任難以落實(shí)到人，影響企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。制定的操作規(guī)程不執(zhí)行或執(zhí)行不到位。生產(chǎn)過(guò)程缺乏控制。粗放式管理物料。溝通不及時(shí)。

(2)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員缺乏?，F(xiàn)有技術(shù)多是依賴(lài)技術(shù)人員的經(jīng)驗(yàn)，技術(shù)人員對(duì)材料的認(rèn)識(shí)和理解因?yàn)榧夹g(shù)知識(shí)的匱乏存在較大的局限，特別是對(duì)于新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)和材料的性能缺乏較高層面的認(rèn)識(shí)，成為影響發(fā)展的障礙。

(3)市場(chǎng)上部分客戶對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量失去信任。要重新在市場(chǎng)上樹(shù)立形象，奪回失去的份額，需要市場(chǎng)投入和鋪墊。

(4)銷(xiāo)售工作被動(dòng)，基本依賴(lài)原有的市場(chǎng)資源，沒(méi)有對(duì)市場(chǎng)及客戶的信息及時(shí)進(jìn)行收集和分析，沒(méi)有充分利用銅基品牌的資源。

(5)成本分析不到位。發(fā)生生產(chǎn)噸位、產(chǎn)成品率、產(chǎn)值等降低，單位能耗、人員工資成本、動(dòng)力費(fèi)等上升，是增大虧損額原因之一。

(6)非核心流程外包供應(yīng)商選擇冒進(jìn)且管理失控，時(shí)常導(dǎo)致材料加工不及時(shí)，產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，已成為制約公司生產(chǎn)的新瓶頸，亟需對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行調(diào)整或重新選擇。

四、應(yīng)對(duì)措施

(一)建立完善的供應(yīng)商管理制度是企業(yè)保證正常經(jīng)營(yíng)并創(chuàng)造效益的前提

一是制定并完善《企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)商定點(diǎn)管理辦法》。完善現(xiàn)有供應(yīng)商的相關(guān)協(xié)議，編制或修改供應(yīng)商定點(diǎn)提交文件清單，對(duì)供應(yīng)商調(diào)查表、供應(yīng)商項(xiàng)目可行性報(bào)告、質(zhì)量能力評(píng)審自評(píng)報(bào)告、實(shí)驗(yàn)室調(diào)查表、實(shí)驗(yàn)室能力評(píng)審自評(píng)報(bào)告、報(bào)價(jià)單、產(chǎn)品技術(shù)清單、產(chǎn)品圖紙等進(jìn)行分級(jí)評(píng)估，通過(guò)技術(shù)評(píng)審-SQE關(guān)注點(diǎn)等方法對(duì)供應(yīng)商按潛在供應(yīng)商、合格供應(yīng)商、新供應(yīng)商、候選供應(yīng)商和正式供應(yīng)商分級(jí)管理，建立健全供應(yīng)商淘汰機(jī)制。

二是按照《企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)商定點(diǎn)管理辦法》選擇供應(yīng)商。供應(yīng)商的選擇是核威產(chǎn)業(yè)體系流程重組非核心流程外包的關(guān)鍵，鑒于銅基和鋁基兩企業(yè)主要供應(yīng)商的同屬性，建議供應(yīng)商選擇的規(guī)模和層次應(yīng)與核威企業(yè)相匹配，供應(yīng)商數(shù)量應(yīng)在三家以上，并同時(shí)向若干供應(yīng)商采購(gòu)，通過(guò)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行主次分級(jí)管理和采購(gòu)數(shù)量合理分配等方式對(duì)供應(yīng)商加以控制，通過(guò)供應(yīng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)不僅在產(chǎn)品采購(gòu)價(jià)格和資金使用等管理方面降低成本，同時(shí)也保證供應(yīng)的連續(xù)性、穩(wěn)定性和及時(shí)性。通過(guò)有效的在線質(zhì)量管理、交期交量管理及品質(zhì)協(xié)議管理等方式確定供應(yīng)商。

三是重視對(duì)供應(yīng)商的行為規(guī)范培養(yǎng)。一應(yīng)委派專(zhuān)職人員定期（不定期）到工廠監(jiān)督檢查或設(shè)監(jiān)督點(diǎn)，對(duì)關(guān)鍵工序或特殊工序進(jìn)行監(jiān)督檢查。二在技術(shù)上對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行輔導(dǎo)和培訓(xùn)，使其提高產(chǎn)品品質(zhì)，適應(yīng)我方公司質(zhì)量管理體系，進(jìn)而使其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與我方的需求相適應(yīng)。三要幫助供應(yīng)商提高組織生產(chǎn)、計(jì)劃管理、質(zhì)量保證和成本控制等管理能力，嚴(yán)格執(zhí)行《采購(gòu)合約》和《品質(zhì)合約》并獎(jiǎng)罰分明。四是培養(yǎng)供應(yīng)商有長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃，用核威產(chǎn)業(yè)規(guī)模和發(fā)展前景，按隊(duì)內(nèi)房租價(jià)格提供廠房等吸引供應(yīng)商，培育供應(yīng)商忠誠(chéng)度，激發(fā)與我們長(zhǎng)期合作的愿望，實(shí)現(xiàn)從買(mǎi)賣(mài)關(guān)系到戰(zhàn)略伙伴的關(guān)系轉(zhuǎn)換。從而提高效率，降低交易和管理成本實(shí)現(xiàn)雙贏，才能對(duì)其實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期有效的控制。

(二)強(qiáng)化基礎(chǔ)工作

一是技術(shù)和設(shè)備管理方面：要對(duì)技術(shù)和裝備進(jìn)行全面系統(tǒng)的分析，結(jié)合人才培養(yǎng)和引進(jìn)及水平連鑄生產(chǎn)線等技改進(jìn)行技術(shù)升級(jí)，查找制約生產(chǎn)的主要和次要矛盾，通過(guò)技術(shù)和設(shè)備改造提高生產(chǎn)能力和產(chǎn)品質(zhì)量，彌補(bǔ)項(xiàng)目的“先天不足”。

二是生產(chǎn)管理方面：一是規(guī)范管理供應(yīng)商和協(xié)作單位，執(zhí)行《采購(gòu)合約》和《品質(zhì)合約》，嚴(yán)把原材料入庫(kù)關(guān)。二是穩(wěn)定生產(chǎn)流程的技術(shù)骨干，確保生產(chǎn)質(zhì)量的穩(wěn)定性。三是增強(qiáng)管理人員的組織、管理和協(xié)調(diào)能力。四是實(shí)行全成本管理，加大考核力度，健全獎(jiǎng)罰制度。五是實(shí)施精益化生產(chǎn)管理，生產(chǎn)過(guò)程同步化，減少浪費(fèi)，提高效益。

三是銷(xiāo)售管理方面：一是以?xún)?yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、及時(shí)的供貨等重樹(shù)企業(yè)形象，以滿足客戶的需求維護(hù)老客戶、開(kāi)發(fā)新客戶。二是與集團(tuán)相關(guān)聯(lián)的企業(yè)密切合作確保采購(gòu)量超過(guò)原份額；及時(shí)走訪大客戶，采取有效的溝通，尋求繼續(xù)合作的切入點(diǎn)。三是在有關(guān)質(zhì)量理賠認(rèn)定前，擱置理賠責(zé)任問(wèn)題，組織公關(guān)力量恢復(fù)正常的業(yè)務(wù)往來(lái)。四是植入綠色營(yíng)銷(xiāo)理念，對(duì)品牌、包裝物等進(jìn)行環(huán)保包裝，突出鋁基材料環(huán)保優(yōu)勢(shì)；加大境外鋁基材料的推廣，拓展企業(yè)生存和發(fā)展的空間。五是完善銷(xiāo)售考核激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)營(yíng)銷(xiāo)人員挑戰(zhàn)自我的熱情和激情。

四是財(cái)務(wù)管理方面：一是掌握鋁基生產(chǎn)工藝流程，建立產(chǎn)品核算模式，進(jìn)行全成本分析。二是建立成本考核機(jī)制，通過(guò)盈虧平衡分析控制生產(chǎn)成本，挖掘創(chuàng)利潛力。三是及時(shí)掌握原材料市場(chǎng)行情，有效降低材料采購(gòu)成本。四是系統(tǒng)分析客戶信息，對(duì)某些規(guī)模大、價(jià)格低的客戶，重視規(guī)模對(duì)收益的影響，用邊際利潤(rùn)體系評(píng)判銷(xiāo)售價(jià)格。

五是加強(qiáng)對(duì)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)的管理，建立經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)的考核機(jī)制，制定企業(yè)分期減虧的目標(biāo)，通過(guò)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)能力的提升，提高技術(shù)水平，增強(qiáng)裝備能力，提高產(chǎn)成品率和產(chǎn)品品質(zhì)，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，逐步扭轉(zhuǎn)甚至擺脫持續(xù)虧損的被動(dòng)局面。有關(guān)分析詳見(jiàn)下圖。

如圖所見(jiàn)，當(dāng)生產(chǎn)量（銷(xiāo)售量）為3000噸時(shí)，固定成本以9000元/噸計(jì)，固定成本為2700萬(wàn)元。那么可變成本以1900元/噸計(jì)，為銷(xiāo)售收入2700萬(wàn)元時(shí)與X軸（生產(chǎn)量）平行的一條直線。盈虧平衡點(diǎn)為生產(chǎn)量3000時(shí)與銷(xiāo)售收入3300萬(wàn)元的交點(diǎn)。交點(diǎn)左下方為虧損，右上方為盈利。所以，只有當(dāng)生產(chǎn)規(guī)模達(dá)到或超過(guò)3000噸、銷(xiāo)售收入3300萬(wàn)元時(shí)，企業(yè)盈虧持平。意味著生產(chǎn)量、銷(xiāo)售收入越大時(shí)，企業(yè)消化固定成本的能力越強(qiáng)，盈利水平越高，盈利空間越大。

(三)對(duì)項(xiàng)目重新進(jìn)行全面、科學(xué)的評(píng)估

制約項(xiàng)目發(fā)展的體制、機(jī)制、技術(shù)、人才、市場(chǎng)、投入、裝備中的主要矛盾，不能再以頻頻換人或不斷的技改所謂的頭痛醫(yī)頭、腳痛治腳而使項(xiàng)目半死不活的狀態(tài)未得到改觀。必要時(shí)，應(yīng)痛下狠心對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行改造，或以承包經(jīng)營(yíng)或以競(jìng)聘經(jīng)理人或以外聘經(jīng)理人等方式使項(xiàng)目走出困境，確保資產(chǎn)保值增值。否則將是以稀釋集團(tuán)整體利潤(rùn)為代價(jià)而使項(xiàng)目茍延殘喘卻成為沉重的包袱，它的意義有多大值得我們深思和考量。