● 劉貝妮

領(lǐng)導(dǎo)人才職業(yè)發(fā)展模式研究——以殼牌公司為例

● 劉貝妮

內(nèi)容摘要領(lǐng)導(dǎo)人才資源是企業(yè)產(chǎn)生競爭對手無法模仿和復(fù)制的核心競爭力的主要來源，因此，企業(yè)設(shè)計行之有效的領(lǐng)導(dǎo)人才職業(yè)發(fā)展模式有助于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人才能力的開發(fā)和培育，是企業(yè)人力資源管理實踐的重要內(nèi)容。本文通過對殼牌公司領(lǐng)導(dǎo)人才職業(yè)發(fā)展模式進行全面而深入的剖析，揭示了殼牌公司領(lǐng)導(dǎo)人才職業(yè)發(fā)展模式獨特的三大體系：“3層次+15等級”標準化職位體系、CAR能力評估體系以及多元化能力培養(yǎng)體系，并據(jù)此提出了管理啟示，對我國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人才的甄選、開發(fā)和培育有較強的借鑒意義。

關(guān) 鍵 詞殼牌 領(lǐng)導(dǎo)人才 職業(yè)發(fā)展模式

劉貝妮，首都經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)勞動經(jīng)濟學(xué)院，博士研究生。電子郵箱：liubeini818@126. com。

本文受首都經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)研究生科研創(chuàng)新項目（重點項目）資助。

人力資源是企業(yè)中難以被模仿、被復(fù)制、被替代的異質(zhì)資源，根據(jù)Wernerfelt（1984）提出的資源基礎(chǔ)理論，人力資源是企業(yè)內(nèi)部組織能力提升和知識積累的主體，是企業(yè)產(chǎn)生獨特競爭優(yōu)勢和獲得超額利潤的關(guān)鍵來源。領(lǐng)導(dǎo)人才是企業(yè)人力資源中的核心資源，是企業(yè)重點開發(fā)和培育的資源，也是企業(yè)產(chǎn)生競爭對手不可模仿的競爭優(yōu)勢的主要資源。領(lǐng)導(dǎo)人才具有兩個特點，其一是對企業(yè)未來的發(fā)展有著重要影響，能夠增強企業(yè)發(fā)展后勁，是企業(yè)未來發(fā)展的中堅力量；其二是具有一定的成長周期，需要企業(yè)對其進行篩選、開發(fā)和培育。因此，設(shè)計有助于領(lǐng)導(dǎo)人才能力發(fā)展的職業(yè)發(fā)展模式是企業(yè)人力資源培育與開發(fā)的關(guān)鍵實踐，是企業(yè)獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢和發(fā)展動力的核心環(huán)節(jié)。但是，究竟如何為領(lǐng)導(dǎo)人才設(shè)計職業(yè)發(fā)展路徑？如何發(fā)現(xiàn)未來領(lǐng)導(dǎo)人才？領(lǐng)導(dǎo)人才職業(yè)成長過程中培訓(xùn)與開發(fā)的工具又有哪些？本文試圖通過對全球最大的石油公司——殼牌的領(lǐng)導(dǎo)人才職業(yè)發(fā)展模式進行分析，探究領(lǐng)導(dǎo)人才的識別甄選、培養(yǎng)模式和發(fā)展路徑，以期對其它企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人才開發(fā)與管理實踐提供借鑒。

一、領(lǐng)導(dǎo)人才職業(yè)發(fā)展相關(guān)理論基礎(chǔ)

（一）職業(yè)發(fā)展通道理論

著名的職業(yè)生涯管理學(xué)家施恩（Schein）提出了職業(yè)發(fā)展的三維圓錐模型，即員工在組織內(nèi)部的職業(yè)發(fā)展通道表現(xiàn)為垂直、水平和向內(nèi)的三種。垂直的發(fā)展通道是指員工能力素質(zhì)的提升進而流動到更高級別的工作崗位；水平的發(fā)展通道是橫向或同級別不同崗位之間的輪換；向內(nèi)的發(fā)展通道是員工自身能力素質(zhì)的不斷提高。施恩在研究中發(fā)現(xiàn)，個體在職業(yè)發(fā)展探索過程中逐漸形成具有明顯個性化特征且相對穩(wěn)定的自我認知和自我意向，這就是職業(yè)錨。同時他還發(fā)現(xiàn)，許多員工具有兩種甚至兩種以上的職業(yè)錨。施恩的研究為實施雙重職業(yè)生涯通道或多重職業(yè)生涯通道模式提供了理論依據(jù)。

美國學(xué)者庫克（Kuck）通過對研究生參加工作后創(chuàng)造力發(fā)揮情況進行統(tǒng)計研究，論證了員工崗位流動，也就是企業(yè)為員工進行橫向職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計的必要性。庫克的研究指出，員工參加某一崗位后大概需要三年的適應(yīng)磨合期，隨后大致經(jīng)歷創(chuàng)造力加速增長期（初期，1.5年）、巔峰期（黃金期，1年）和衰減穩(wěn)定期（尾期，1.5年）三個階段。員工在同一工作崗位上連續(xù)工作7年后，創(chuàng)造力會逐漸下降，因此從保持和激發(fā)員工工作創(chuàng)造力的角度出發(fā)，企業(yè)應(yīng)及時通過橫向職業(yè)通道為員工豐富工作內(nèi)容和改變工作環(huán)境，從而保證員工工作創(chuàng)造力穩(wěn)定在較高水平。

圖1　庫克曲線

（二）勝任力理論

勝任力的概念最早由哈佛大學(xué)教授麥克利蘭（McClelland）在1973年提出，他在文章《測試勝任力而非測試智力》中指出，勝任力是影響一個人大部分工作角色或工作職責(zé)的相關(guān)知識、技能和態(tài)度，這些要素與工作績效緊密相連，并可以用一些被廣泛接受的標準去進行測量，而且可以通過培訓(xùn)和開發(fā)加以改善和提高。隨后McClelland創(chuàng)立的咨詢公司和美國管理學(xué)會（AMA）開展了大規(guī)模的關(guān)于勝任力的研究項目，試圖探究什么樣的勝任力使成功的管理者有別于不成功的管理者。通過歷時5年，調(diào)研1800多名管理者，AMA將勝任力界定為“與出色工作業(yè)績必然相關(guān)的個人的知識、動機、特質(zhì)、自我形象、社會角色或是技能”。研究的結(jié)果識別了五個管理者工作成功的關(guān)鍵勝任力：專業(yè)知識、心智成熟度、企業(yè)家精神成熟度、人際成熟度和工作成熟度。Spencer （1993）出版著作《工作場所的勝任力：高績效模型》，將勝任力定義為完成某項工作中，將表現(xiàn)優(yōu)秀者和表現(xiàn)平平者區(qū)別開來的個人潛在特征。

勝任力有三個主要特征，第一是與工作績效緊密相連，可以預(yù)測員工未來的績效表現(xiàn)；第二是能夠區(qū)分開績優(yōu)者和一般者；第三是與工作崗位、職業(yè)特征相聯(lián)系，有較強的動態(tài)性。勝任力模型是對員工勝任力進行識別的結(jié)果，模型的應(yīng)用可以有三種方式：識別績優(yōu)者的潛在特質(zhì)、建立工作所需的全面的勝任力離別并建立支持和發(fā)展他們的工作文化和企業(yè)援助、識別組織內(nèi)的工作和任務(wù)（McLagan，1996）。目前被廣泛接受的勝任力模型主要有冰山模型、洋蔥模型和勝任力辭典三種。勝任力理論為企業(yè)識別、甄選未來領(lǐng)導(dǎo)人才提供了理論依據(jù)和實踐指導(dǎo)。

（三）領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展理論

美國的創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力中心（CCL，Creative Leadership Center）是美國《商業(yè)周刊》評選出的領(lǐng)導(dǎo)力專項研究領(lǐng)域內(nèi)排名第一的專業(yè)機構(gòu)，多年來在領(lǐng)導(dǎo)力理論發(fā)展方面做了突出貢獻。CCL將領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展定義為：發(fā)展那些完成集體領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)所需的組織成員集體的能力，這些在集體工作情境中所需的基本領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)包括確定方向、創(chuàng)建合作和維持組織成員的忠誠與承諾。領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展比領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)展涵蓋范圍更廣，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展是維持組織領(lǐng)導(dǎo)能力的最有力途徑，它包括但不僅僅是個體領(lǐng)導(dǎo)者的發(fā)展，還包括發(fā)展個體之間的聯(lián)系，發(fā)展集體的能力，發(fā)展一個組織內(nèi)部各個集體之間的聯(lián)系，以及發(fā)展個體與集體扎根其中的組織文化與制度。

Day（2000）發(fā)表了關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力述評的文章，他指出個人領(lǐng)導(dǎo)力即領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)展是發(fā)展人力資本，發(fā)展的重點是與領(lǐng)導(dǎo)角色相關(guān)的個人知識、能力和技能，以及正確的自我認知所需的內(nèi)心能力，包括對健康的態(tài)度和對身份發(fā)展的感知，并且能夠運用這種自我認知有效的扮演組織領(lǐng)導(dǎo)角色。同時，Day指出，要注重發(fā)展與領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)展相關(guān)的一些內(nèi)心能力包括自我覺醒（如情感意識、自信）、自我管理（如自我控制、適應(yīng)性）和自我動員（如承諾、主動性、進取心）的開發(fā)與培養(yǎng)。領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展是建立在領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)展的基礎(chǔ)上，進行集體間動態(tài)融合和互動的，增進的是社會資本和企業(yè)的動態(tài)能力。領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的重點是發(fā)展和利用人際能力，建立集體之間的信任、尊重和互動。CCL和Day關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的研究為企業(yè)采取綜合手段開發(fā)和培育領(lǐng)導(dǎo)人才提供了實踐指導(dǎo)。

二、案例簡介和分析

（一）研究方法

本研究通過案例分析的方法，深入剖析殼牌公司的領(lǐng)導(dǎo)人才職業(yè)發(fā)展模式。主要通過對殼牌公司官方公開信息、數(shù)據(jù)庫中有關(guān)殼牌公司管理實踐的文獻、公開發(fā)行的殼牌公司企業(yè)管理方法的書籍等進行搜集和整理，總結(jié)、歸納出最具代表性的殼牌公司領(lǐng)導(dǎo)人才職業(yè)發(fā)展模式管理實踐的具體做法。

（二）案例簡介

殼牌的起源是英荷兩家母公司的聯(lián)合，1907年荷蘭皇家石油與英國殼牌兩家公司合并，組成了現(xiàn)在的荷蘭皇家殼牌集團（Royal Dutch Shell，以下簡稱“殼牌公司”）。殼牌公司在發(fā)展的過程中，基于能源核心業(yè)務(wù)進行業(yè)務(wù)鏈條的整合和拓展，基礎(chǔ)研究和創(chuàng)新技術(shù)雙線發(fā)展，在做好成本控制的基礎(chǔ)上，進行人力資源管理實踐的不斷探索和創(chuàng)新，用不到100年的時間成就了今天具有世界領(lǐng)先地位的能源業(yè)巨頭。近幾年來，穩(wěn)居世界500強前三甲位置，2014年的營業(yè)收入達到4596億美元，利潤額達到164億美元。

作為一家具有領(lǐng)先地位的能源行業(yè)百年企業(yè)，殼牌公司在全球140多個國家和地區(qū)開展業(yè)務(wù)，擁有員工10萬余人，員工職位體系橫跨本地基層體力勞動者到全球化高層領(lǐng)導(dǎo)人才。面對如此龐大而復(fù)雜的員工隊伍，殼牌公司秉持“以能為本、能本管理”的理念，將識別和篩選領(lǐng)導(dǎo)人才、開發(fā)和培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才的素質(zhì)和能力作為人力資源管理工作的重點，借鑒職業(yè)通道理論、勝任力理論和能力發(fā)展理論等，從職位體系、勝任素質(zhì)篩選體系以及多元化能力培養(yǎng)體系三大體系的搭建入手，建立具有特色的領(lǐng)導(dǎo)人才職業(yè)發(fā)展模式 。殼牌公司的領(lǐng)導(dǎo)人才職業(yè)發(fā)展模式為企業(yè)培育領(lǐng)導(dǎo)人才、制定清晰的人力資本開發(fā)戰(zhàn)略、實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)人才與公司的共同成長起到了助力和保障的作用，其具有明顯戰(zhàn)略特色的識別、開發(fā)和培育領(lǐng)導(dǎo)人才的優(yōu)秀管理實踐，值得我國大型企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒。

（三）案例分析

領(lǐng)導(dǎo)人才職業(yè)發(fā)展模式的設(shè)計包括三大核心要素：晉升通道、勝任素質(zhì)和能力發(fā)展。殼牌公司打造的領(lǐng)導(dǎo)人才發(fā)展模式主要就是依托三大核心要素進行設(shè)計的：標準化的職位體系解決領(lǐng)導(dǎo)人才發(fā)展通道問題、CAR能力評估體系解決領(lǐng)導(dǎo)人才勝任問題、多元化能力培養(yǎng)體系解決領(lǐng)導(dǎo)人才能力發(fā)展問題。

1.“3層次+15等級”標準化職位體系——解決領(lǐng)導(dǎo)人才發(fā)展通道問題

殼牌公司領(lǐng)導(dǎo)人才職業(yè)發(fā)展模式的基礎(chǔ)就是建立全球統(tǒng)一的標準化職位體系，將遍布世界各地的員工都納入同一套職位體系中進行統(tǒng)一管理。這套職位體系適用于任何地區(qū)、任何業(yè)務(wù)領(lǐng)域的任何職位，所有殼牌公司的員工都可以在職位體系中找到自身所屬的職位類型和崗位級別。職位體系圖為每位員工規(guī)劃出了清晰明確的職業(yè)發(fā)展上升通道，也為員工在公司內(nèi)部的跨地區(qū)、跨部門流動創(chuàng)造了依據(jù)標準。

表1　殼牌公司崗位職級體系圖

殼牌公司通過工作分析，確定每個崗位的工作內(nèi)容和工作職責(zé)，根據(jù)工作性質(zhì)的不同，將相近崗位歸為一個等級，最終形成了“3層次、15等級”的崗位職級體系（見表1）。三個層次依次為：技術(shù)操作人員/行政人員、專業(yè)技術(shù)人員/管理人員、高級管理人員。每個層次又細分為不同等級，“技術(shù)操作人員/行政人員”屬于基礎(chǔ)的五個級別（JG12—JG8），“專業(yè)技術(shù)人員/管理人員”屬于中等的七個級別（JG7—JG1），“高級管理人員”屬于最高的三個級別（JGA、JGB、SEG）。殼牌公司對每個層次、每個級別、每個崗位都制定了形式統(tǒng)一的崗位說明書，定義員工應(yīng)承擔(dān)的工作職責(zé)和應(yīng)具備的工作技能。

為了充分激發(fā)專業(yè)技術(shù)人員的工作熱情，培養(yǎng)“專家型”技術(shù)人才，殼牌在“專業(yè)技術(shù)人員/管理人員”層級中設(shè)置了“管理”和“專業(yè)”兩條職業(yè)發(fā)展通道。在JG7—JG1的七個級別中，專業(yè)技術(shù)人員和管理人員共享同樣的崗位級別，薪酬水平只與崗位級別相對應(yīng)，如：同一個部門內(nèi)，部門經(jīng)理可能和高級技術(shù)人員屬于同一崗位級別，獲取相同薪水。殼牌公司用這樣的方式激勵專業(yè)技術(shù)人員專注于自身技術(shù)特長領(lǐng)域。此外，員工還可以在“管理通道”和“專業(yè)通道”之間自由轉(zhuǎn)換，當員工具備新崗位所要求的能力和工作經(jīng)驗時，即可提出崗位轉(zhuǎn)換申請，通過內(nèi)部應(yīng)聘轉(zhuǎn)換職業(yè)通道。通過這種“雙通道”的職業(yè)發(fā)展模式，使專業(yè)技術(shù)人員能夠始終專注于自己的優(yōu)勢能力領(lǐng)域，其技術(shù)潛力可以得到充分發(fā)揮。

表2　CAR能力分解表

圖2　領(lǐng)導(dǎo)力潛質(zhì)評估流程圖

2.CAR能力評估體系——解決領(lǐng)導(dǎo)人才勝任問題

CAR能力評估體系主要從分析能力（Capacity）、成就能力（Achievement）、關(guān)系能力（Relationship）三個維度評估領(lǐng)導(dǎo)人才的領(lǐng)導(dǎo)力潛質(zhì)。在殼牌公司，企業(yè)的人力資源可以分為四大類：（1）企業(yè)家型人才：這類人才有卓越的眼界和膽識，勇于挖掘資源和拓展業(yè)務(wù)；（2）職業(yè)經(jīng)理人：這類人才能夠整合和利用現(xiàn)有資源，并且在最大程度上發(fā)揮自身物質(zhì)資源和人脈資源的作用，創(chuàng)造價值；（3）專業(yè)技術(shù)人員：這類人才包括工程技術(shù)人員、管理人員、財務(wù)人員等，他們擁有一技之長，能夠出色的完成本職專業(yè)工作；（4）基層操作人員：包括一線工人、作業(yè)輔助人員等。盡早的甄別企業(yè)家型人才和職業(yè)經(jīng)理人，確定領(lǐng)導(dǎo)人才群體，并對其進行有針對性的領(lǐng)導(dǎo)能力開發(fā)和培育，是殼牌持續(xù)保持人才競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。CAR能力評估體系是殼牌公司甄選、識別企業(yè)未來領(lǐng)導(dǎo)人才，評估領(lǐng)導(dǎo)人才能力的主要做法，包括領(lǐng)導(dǎo)力潛質(zhì)評估和評價中心綜合測試兩大方法，解決領(lǐng)導(dǎo)人才勝任能力的問題。

（1）領(lǐng)導(dǎo)力潛質(zhì)評估

殼牌公司每兩年會對所有在公司工作滿三年、崗位職級在JG7以上的員工進行領(lǐng)導(dǎo)力潛質(zhì)評估（Currently Estimated Potential，簡稱CEP），通過評估預(yù)測該員工未來可能到達的最高能力級別，并最終確定后備領(lǐng)導(dǎo)人才名單。后備領(lǐng)導(dǎo)人才將進入領(lǐng)導(dǎo)人才庫，成為殼牌公司接班人計劃的儲備人才，并接受相應(yīng)的培訓(xùn)。CEP采用“CAR評價標準”，具體能力分解指標見下表2：

員工進行領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)評估的條件是JG7以上職位層級并且工作滿三年，在評估前企業(yè)要組建評估委員會，評估委員會采取一對一形式，即確定被評估員工，由該員工的直線領(lǐng)導(dǎo)和所在團隊的領(lǐng)導(dǎo)組織評估委員會，根據(jù)員工申報材料進行初評，評價的標準就是CAR。評估委員會根據(jù)材料情況對被評估員工進行評價和結(jié)果排序，被評估人員所在的業(yè)務(wù)職能部門領(lǐng)導(dǎo)對評估結(jié)果進行審核和批示，直線領(lǐng)導(dǎo)與被評估員工進行評估面談，分享評估結(jié)果，進行評估反饋。評估結(jié)果績優(yōu)者，進入企業(yè)后備領(lǐng)導(dǎo)人才庫，為其更新個人發(fā)展規(guī)劃和培訓(xùn)計劃。具體評估流程如下：

（2）評價中心綜合測試

對于在領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)評估中表現(xiàn)優(yōu)異的員工，作為候選者進入評價中心，公司通過評價中心綜合對其領(lǐng)導(dǎo)力潛質(zhì)進行測試。評價中心的測試標準依然是CAR，技術(shù)手段主要包括小組面試、集體討論、與考官共進午餐、選題陳述、公文筐演練和雞尾酒會，各項目的執(zhí)行過程和側(cè)重考查維度如下表3所示。

表3　評價中心技術(shù)手段與考察維度

3.多元化能力培養(yǎng)體系——解決領(lǐng)導(dǎo)人才能力發(fā)展問題

殼牌公司具有完善的崗位能力模型體系。殼牌將能力分為核心能力、專業(yè)能力和領(lǐng)導(dǎo)能力三個維度：核心能力是指作為任何一個員工都應(yīng)具備的基本能力（辦公軟件操作能力、溝通表達能力等），專業(yè)能力是指某類特定崗位應(yīng)具備的能力（人力資源專業(yè)能力、財務(wù)管理專業(yè)能力等），領(lǐng)導(dǎo)能力是對管理人員領(lǐng)導(dǎo)力方面的要求（統(tǒng)籌能力、危機處理能力等）。每個具體崗位都有不同的崗位能力要求，只有具備了相應(yīng)的能力水平，才能在此崗位上工作。殼牌公司為了幫助領(lǐng)導(dǎo)人才能力發(fā)展，建立了多元化的能力培養(yǎng)體系，幫助領(lǐng)導(dǎo)人才提升個人能力，推動駛向職業(yè)晉升快車道。

（1）領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計劃

在“領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計劃”里，公司高層管理者會幫助領(lǐng)導(dǎo)人才制定技能提高的目標，并進行督促指導(dǎo)。當領(lǐng)導(dǎo)人才的發(fā)展需要公司幫助時，公司將給予其費用或時間上的特殊政策。公司會根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)人才個人發(fā)展計劃和公司實際需要，為其提供更多的職位鍛煉機會。同時，殼牌公司擁有特色化的“評估發(fā)展中心”，領(lǐng)導(dǎo)人才在評估發(fā)展中心會受到業(yè)務(wù)方面的強化培訓(xùn)。例如，通過工作情景模擬演練的方式，給領(lǐng)導(dǎo)人才提供實際案例讓其分析、討論，公司經(jīng)驗豐富的高層管理者作為觀察員，對領(lǐng)導(dǎo)人才的行為表現(xiàn)進行觀察、評價和輔導(dǎo)，給出有價值的實踐建議，幫助領(lǐng)導(dǎo)人才揚長避短，使其各項領(lǐng)導(dǎo)能力獲得快速提升。

（2）經(jīng)驗導(dǎo)航圖

殼牌公司為每個崗位類型編制了經(jīng)驗導(dǎo)航圖，闡明了在不同崗位級別上應(yīng)具備的工作經(jīng)驗。領(lǐng)導(dǎo)人才可以根據(jù)自己目前所在的崗位級別和期望晉升的崗位級別，找出自己尚未具備的工作經(jīng)驗，并按照經(jīng)驗導(dǎo)航圖的建議主動充實自己。經(jīng)驗導(dǎo)航圖并非強制的，只是作為一種引導(dǎo)和目標為領(lǐng)導(dǎo)人才提供行為參考，引導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)人才自我提升，加速領(lǐng)導(dǎo)人才能力發(fā)展。同時，經(jīng)驗導(dǎo)航圖也是企業(yè)甄選領(lǐng)導(dǎo)人才的途徑和方法，只有自我挖掘和提升主動性強的員工才是領(lǐng)導(dǎo)人才的后備力量。

（3）系統(tǒng)化培訓(xùn)機制

殼牌公司擁有一套完善的系統(tǒng)化的針對領(lǐng)導(dǎo)人才的培訓(xùn)機制。每個考核周期之初，公司的人力資源部會對領(lǐng)導(dǎo)人才庫里的人才培訓(xùn)需求進行匯總，按照培訓(xùn)需求的內(nèi)容進行分類，并且結(jié)合上一個考核周期的績效結(jié)果和績效面談反饋制定人才培訓(xùn)計劃，上報人力資源培訓(xùn)部。培訓(xùn)部按照需求設(shè)計年度培訓(xùn)大綱和培訓(xùn)課程，并征求各部門負責(zé)人的意見和建議進行調(diào)整。在設(shè)計培訓(xùn)課程的過程中，充分運用經(jīng)驗導(dǎo)航圖，先確定能力差距，再制訂培訓(xùn)方案。其中，公司的網(wǎng)絡(luò)大學(xué)是系統(tǒng)化培訓(xùn)機制的重要組成部分和典型代表。網(wǎng)絡(luò)大學(xué)匯聚了多種培訓(xùn)課程，包括技術(shù)、溝通、商業(yè)、管理、心理等各個方面。每個專題都聘請領(lǐng)域內(nèi)知名專家進行講解，不僅錄制有在線課堂，還有遠程培訓(xùn)。遠程培訓(xùn)的教師來自于世界各地，所有的領(lǐng)導(dǎo)潛能人才都擁有一個網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)平臺的ID，登陸后可自行學(xué)習(xí)多種課程。殼牌公司鼓勵持續(xù)學(xué)習(xí)，形成良好的組織學(xué)習(xí)氣氛，強調(diào)“干中學(xué)”的重要性，注重理論和實踐相結(jié)合，動手和實操相結(jié)合的學(xué)習(xí)方式。另外，企業(yè)為領(lǐng)導(dǎo)人才庫里的人才安排了交流項目，在全球130多個國家和地區(qū)進行人才交換流動使用，使領(lǐng)導(dǎo)人才有各種機會與分布在世界各地的同事進行交流，在殼牌遍布全球的網(wǎng)絡(luò)中互相取長補短，共同成長。

（4）領(lǐng)導(dǎo)人才指導(dǎo)幫助體系

殼牌公司的領(lǐng)導(dǎo)人才指導(dǎo)幫助體系，是充分發(fā)揮公司內(nèi)部已有的人力資源優(yōu)勢，幫助指導(dǎo)年輕領(lǐng)導(dǎo)人才，實現(xiàn)人力資源最大價值的主要依托。殼牌公司會為領(lǐng)導(dǎo)人才指定培養(yǎng)導(dǎo)師，實施人才培養(yǎng)導(dǎo)師制。導(dǎo)師和領(lǐng)導(dǎo)人才并不一定來自同一個部門或是同一個國家，導(dǎo)師的具體人選會由人力資源部和部門經(jīng)理根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)人才的實際情況進行安排。領(lǐng)導(dǎo)人才與導(dǎo)師的溝通方式由領(lǐng)導(dǎo)人才和導(dǎo)師共同來決定，導(dǎo)師并不會給領(lǐng)導(dǎo)人才做業(yè)績評定，因為殼牌公司相信只有暢所欲言、充分分享的自由溝通才能使領(lǐng)導(dǎo)潛能人才真正受益。同時，和領(lǐng)導(dǎo)人才的溝通對導(dǎo)師來說也是學(xué)習(xí)的機會，導(dǎo)師可以通過這個過程提升自己的領(lǐng)導(dǎo)能力和培養(yǎng)下屬的能力，是一種相互學(xué)習(xí)、互相促進的過程。除了一對一的導(dǎo)師指導(dǎo)外，人力資源部門還會定期邀請經(jīng)驗豐富的高層主管，尤其是海外高層管理者，與領(lǐng)導(dǎo)人才見面，講授并分享其在管理和職業(yè)發(fā)展上的心得和經(jīng)驗，幫助領(lǐng)導(dǎo)人才成長。

（5）日常管理中的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)

殼牌公司始終堅持：領(lǐng)導(dǎo)力就是組織、調(diào)動他人積極性的行為和能力。在領(lǐng)導(dǎo)人才成長的各個階段，需要進行領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)。領(lǐng)導(dǎo)力的提升除了在評估發(fā)展中心接受集中培訓(xùn)外，更體現(xiàn)在管理者的日常工作之中。在殼牌公司，高層領(lǐng)導(dǎo)在獲得晉升前，除了需要對其個人工作業(yè)績進行考核外，還要對其主管的部門經(jīng)理工作業(yè)績進行考核。如果其主管的部門經(jīng)理工作業(yè)績不佳，該高層領(lǐng)導(dǎo)也無法獲得晉升。通過這種考核方式的反饋，使高層領(lǐng)導(dǎo)時刻關(guān)注并培養(yǎng)下屬的工作能力，不僅下屬獲得了更多個人能力提升的機會，也使高層領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)能力獲得了顯著提升。

三、管理啟示

企業(yè)創(chuàng)新驅(qū)動的根本是人才驅(qū)動，人才是企業(yè)發(fā)展的核心動力，是企業(yè)參與市場競爭的有力保障。如何設(shè)計合理有效的領(lǐng)導(dǎo)人才職業(yè)發(fā)展模式助推領(lǐng)導(dǎo)人才成長成才，使領(lǐng)導(dǎo)人才和企業(yè)共同發(fā)展，成為當今人力資源管理工作亟待解決的關(guān)鍵問題。殼牌公司的領(lǐng)導(dǎo)人才職業(yè)發(fā)展模式，為其他企業(yè)（特別是大型集團企業(yè)）提供了有益借鑒。

1.領(lǐng)導(dǎo)人才發(fā)展模式的基礎(chǔ)——標準化的職位體系打通通道

在企業(yè)中，只有上升通道清晰、晉升標準明確，人才才有可能為了實現(xiàn)最終的職業(yè)目標而努力。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人才發(fā)展模式的基礎(chǔ)就是要建立標準化的職位體系，解決領(lǐng)導(dǎo)人才發(fā)展通道問題。統(tǒng)一的標準化的崗位職級體系管理系統(tǒng)，可以為領(lǐng)導(dǎo)人才在集團內(nèi)的跨地區(qū)、跨部門流動創(chuàng)造便利，為企業(yè)節(jié)約管理成本；制定清晰的崗位體系和晉升通道，可以使領(lǐng)導(dǎo)人才明確了自己在企業(yè)中的位置和未來前進的路徑；開發(fā)明確的崗位能力導(dǎo)航圖，可以確保領(lǐng)導(dǎo)人才具備完成該項工作所必備的知識、能力、經(jīng)驗，同時也為領(lǐng)導(dǎo)人才向上流動指明方向，實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)人才能力與崗位要求的最佳匹配。

2.領(lǐng)導(dǎo)人才發(fā)展模式的關(guān)鍵——能力潛質(zhì)評估確保勝任

為了幫助有潛質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)人才駛?cè)肼殬I(yè)發(fā)展快車道，可以通過能力潛質(zhì)評估甄選出具有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人才進入后備領(lǐng)導(dǎo)人才庫，這是領(lǐng)導(dǎo)人才發(fā)展模式的關(guān)鍵，解決人才勝任力問題。企業(yè)可以借鑒殼牌公司的做法，基于CAR能力評估體系，采取領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)評估法和評價中心綜合測試，對領(lǐng)導(dǎo)人才進行識別。也可以基于特定崗位的開發(fā)與之相適應(yīng)的勝任力特質(zhì)要素，并據(jù)此設(shè)計和開發(fā)選拔技術(shù)，或運用單一的選拔方法，或建立評價中心，綜合運用各種選拔技術(shù)，選拔績優(yōu)者有效建立領(lǐng)導(dǎo)人才儲備庫，為企業(yè)不斷輸送具備一線經(jīng)驗、熟悉業(yè)務(wù)流程、諳熟企業(yè)文化的后備領(lǐng)導(dǎo)人才。

3.領(lǐng)導(dǎo)人才發(fā)展模式的保障——多元化能力培養(yǎng)開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力

助推領(lǐng)導(dǎo)人才職業(yè)發(fā)展，除了要為領(lǐng)導(dǎo)潛能人才設(shè)計清晰明確的職業(yè)發(fā)展路徑以外，更需要企業(yè)充分利用內(nèi)外部的各種資源提供多元化的能力發(fā)展培訓(xùn)，這也是領(lǐng)導(dǎo)人才發(fā)展模式的保障。大型集團企業(yè)可以借鑒殼牌公司的優(yōu)秀做法，從組織層面和自我培養(yǎng)層面入手進行多元化能力培養(yǎng)體系的建立。組織層面：通過領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計劃培訓(xùn)、評估發(fā)展中心、網(wǎng)絡(luò)大學(xué)、內(nèi)部培訓(xùn)、內(nèi)部輪崗等方式對領(lǐng)導(dǎo)人才進行開發(fā)與培養(yǎng)，加快領(lǐng)導(dǎo)人才知識的更新和持續(xù)創(chuàng)新能力的提升，增加企業(yè)的核心競爭力。自我培養(yǎng)層面：從構(gòu)建經(jīng)驗導(dǎo)航圖出發(fā)，闡明不同崗位級別應(yīng)具備的工作經(jīng)驗，為領(lǐng)導(dǎo)人才樹立榜樣和奮斗目標；注重上級培養(yǎng)，為領(lǐng)導(dǎo)潛能人才建立能力發(fā)展幫助體系；實施導(dǎo)師制，安排導(dǎo)師針對性輔導(dǎo)，同時將培養(yǎng)下屬作為考核領(lǐng)導(dǎo)能否獲得晉升的重要指標，充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部已有的人力資源優(yōu)勢，形成人才梯隊的有序良性循環(huán)。

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Career Development Mode of Leadership Talents——A Case Study from Royal Dutch Shell

Liu Beini
(School of Labor Economics, Capital University of Economics and Business)

Abstract:Leadership talent resource is the main source of enterprise core competitiveness, therefore, effective leadership talents’ career development mode will help to develop and cultivate the talent. And it is also an important content of enterprise human resources management practice. The paper analyzes the leadership talent career development mode for Royal Dutch Shell by using the method of case study. Reveals the Shell’s unique experience about how to built career development mode for leadership talents, which combines the”3 hierarchies+15 levels”standardized system, the CAR ability evaluation system and diversified ability training system. Finally, puts forward some management suggestions and provides reference for other enterprises.

Key Words:Royal Dutch Shell; Leadership Talents; Career Development Mode