中國電信股份有限公司宿遷分公司 陸鵬威

電信運營商互聯(lián)網(wǎng)化之信息技術運營模式思考

中國電信股份有限公司宿遷分公司 陸鵬威

對傳統(tǒng)電信運營企業(yè)轉型過程中IT（信息技術）運營模式的互聯(lián)網(wǎng)化做了一些思考，首先分析了自身現(xiàn)狀，其次以基層從業(yè)者的視角討論并提出了IT運營模式的目標，再次探討了走向目標模式的大致路徑，最后對該模式做了展望。

電信運營商； 互聯(lián)網(wǎng)化； 信息技術； 運營模式

1 我們在路上卻依舊迷茫

如今，技術變革使得互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)深入人們的日常生活，新興的互聯(lián)網(wǎng)公司逐步蠶食傳統(tǒng)電信企業(yè)的市場份額，電信企業(yè)已經(jīng)面臨不得不變的局面。從哪里開始變，如何變？中國電信人從上至下，從思想到行動開始發(fā)動起來，百花齊放、百家爭鳴，全面駛入企業(yè)轉型的快車道，我們已經(jīng)大步邁在企業(yè)朝著互聯(lián)化前行的道路上。IT（信息技術）從業(yè)者作為新技術的探索者，我們有責任也有能力走在轉型變革的前列，作為貫穿企業(yè)經(jīng)營的重要支撐手段——IT運營越來越向著統(tǒng)一化、集約化的方向發(fā)展，可以說IT引領著公司深入互聯(lián)網(wǎng)化的進程。

在看到好勢頭的同時，我們也面臨著現(xiàn)實的問題，幾十年的集團、省、市的IT運營模式使得我們和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)比起來有先天的不足，例如頂層設計落實到基層一線往往容易走樣。只許成功不許失敗讓我們猶豫不決，集約化導致基層IT從業(yè)者對未來前途的擔憂，僅僅作為救火隊員支撐一線從而弱化了對一線實際需求的支撐等等，如圖1展示了IT運營架構現(xiàn)狀。

三級架構中縱向為業(yè)務指導關系，管控力度較弱； 橫向為支撐管理關系，管控力度較強。從互聯(lián)網(wǎng)運營特點來講，需要IT運營一盤棋，全程全網(wǎng)，統(tǒng)一調度，統(tǒng)一支撐。目前的架構帶來了一些問題，歸結起來有以下幾個方面：

圖1 IT運營架構現(xiàn)狀圖

1） 疲于簡單的維護，深度需求得不到支撐。不管經(jīng)營狀況如何各分公司都要需配備涵蓋所有專業(yè)的支撐人員，最終導致的實際結果是部分地方支撐效果差，IT人員疲于救火，而對于真正一線的需求卻無力深度挖掘支撐。

2） 戰(zhàn)略性決策執(zhí)行效果不佳。需要通過系統(tǒng)落實的戰(zhàn)略性決策往往因為各種短期利益被旁路，得不到很好的落實。

3） 降低IT專業(yè)化程度。IT是神經(jīng)，涵蓋了從前到后，從管控到生產(chǎn)的各個業(yè)務環(huán)節(jié)，跨界的人才必然導致人員流動快速，但同時也很大程度上影響了隊伍的穩(wěn)定和專業(yè)化步伐，在長遠上影響企業(yè)經(jīng)營。

幸運的是我們已經(jīng)在轉變，集團提出“倒三角”的管理支撐模式，本地（市）更多地向銷售類公司轉型，與之匹配的是各類設備及系統(tǒng)已開始逐步完成集約，設備及部分系統(tǒng)的維護已經(jīng)由省或更高一級的運營單位落實，集中運營支撐初現(xiàn)成效，但隨之而來的專業(yè)人才流失也相當嚴重，本地支撐仍舊擺脫不了如圖1所示的尷尬局面，支撐一線的彈藥依舊不足。如圖2所示，基層IT人員約80%以上的工作量集中在第二象限緊急而不太重要的事情上（實線橢圓部分）。

圖2 基層IT從業(yè)者工作量分布圖

總的來說，作為基層的IT從業(yè)者，我們已經(jīng)走上轉型之路，卻依舊感到迷茫，我們以后該做什么，我們的路在何方？我們需要繼續(xù)變革，朝著更合理的方向前行。

2 敢問路在何方路在腳下

我們的出路在哪里？集團公司已經(jīng)明確提出向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)轉型，經(jīng)營模式、運營模式，都朝著互聯(lián)網(wǎng)化需要的方式轉變，倡導建立“倒三角”的管理模式。IT的運營模式也要朝著這個方向進發(fā)。IT作為一個整體而言，基層從業(yè)者更多地是應該發(fā)掘一線需求，為一線經(jīng)營提供數(shù)據(jù)支持，讓公司的資源投放到更合理的地方，讓一線人員得到更好地服務。歸納起來有兩個方面是基層IT人員必須去做的：

第一，發(fā)掘需求，為一線營銷提供服務。簡而言之，從最終用戶角度出發(fā)，讓一線銷售、裝維、客服人員在受理、安裝、維護、服務方面更為簡便，收集共性需求反饋省、集團開發(fā)推廣，提升個性需求開發(fā)能力，解放人力，提高效率，降低成本。

第二，分析數(shù)據(jù)，為一線決策提供依據(jù)。從歷史數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)經(jīng)營的不足，為資源更合理的配備提供依據(jù)，通過數(shù)據(jù)發(fā)掘新的業(yè)務增長點。

基于上述兩點，工作重點是如圖2的第四象限和第一象限（虛線橢圓部分），要求我們投入更多的精力更多的時間去做。這部分工作要求基層IT人員有更充分地主動性才能完成，對公司的短期和長遠經(jīng)營是有好處的，需要長期持久地開展。部分一線需求用IT的手段實現(xiàn)自動化，能解放銷售及服務人員，讓他們有更多的精力投入到營銷和服務當中去。這就要求我們抬頭看路，主動去發(fā)掘一線的需求，主動去服務一線。數(shù)據(jù)的分析，大的層面對地市經(jīng)營單元的整體經(jīng)營策略、資源投放有一定決策參考意義，小的層面能更好支撐好小CEO（首席執(zhí)行官）的精準營銷、任務過程管控、資源配備。它不是局部的簡單報表，這種分析應該是全局的深層次的數(shù)據(jù)挖掘，對營銷政策和資源投放策略的制定起到輔助決策的作用，甚至可以預見新的業(yè)務增長點?？傊磺惺钦驹谟脩舻慕嵌瓤紤]，緊抓這兩個重點，讓基層的IT人員從繁重版本升級、日常巡檢、維護等工作中解放出來。而無限制的增加人員去解放現(xiàn)有人力是不太現(xiàn)實的，可以走的路只有與之相匹配的經(jīng)過變革的IT運營架構，如圖3示。通過一體化管控、集約化運維、矩陣式考核、精細化服務來變革運營商IT運營架構，使基層IT人員去做對公司有更大價值的事情。

圖3 變革后的IT運營架構圖

一體化管控是集約化運維、矩陣式考核、精細化服務的基礎，IT整體化（one IT）運營戰(zhàn)略有效落實的保障，是實現(xiàn)全程全網(wǎng)管理運營的基石，具體體現(xiàn)為縱向一體化的統(tǒng)籌管理。

集約化運維是實施精細化服務的前提和經(jīng)濟可行之路。目前系統(tǒng)的建設和設備的維護基本做到了集約化（主要集中在集團和省一級），運維的集約化程度還不是很高，建一個系統(tǒng)往往地市需要維護一個系統(tǒng)，維護負荷重、成本高、效率低，急需集約化運維，降本增效。

矩陣式考核是IT一體化運營的組織保障，為服務一線、響應一線需求提供有力手段，具體來說就是縱向和橫向雙向考核機制，保證團隊的高效運行。

精細化服務是目標，貼身響應一線需求，支撐一線精確營銷。以數(shù)據(jù)分析和需求開發(fā)為兩項主要服務內容，協(xié)同支撐“倒三角”的管理模式。

上述運營模式的實現(xiàn)能很大程度上提高公司整體戰(zhàn)略的落地，基層需求被捕獲的精準和高效，從而提升公司整體的運營效率。

3 路漫漫兮同志仍需努力

“理想是美好的，現(xiàn)實是骨干的”，目標模式的實現(xiàn)并非一朝一夕，變革是痛苦而艱難的，涉及人、財、物等多方因素，一蹴而就是不可能的，我們要走的路還很長。只有分步實施，因地制宜地調整才能取得成功。第一步花2～3年時間實現(xiàn)省內集約化運維，引導基層重點加強數(shù)據(jù)和需求支撐能力。關鍵點是省內集約運維，可按專業(yè)分區(qū)域并行進行，鼓勵有條件的本地網(wǎng)搶盤作為某些集約運維的牽頭執(zhí)行部門并給予一定的考核傾斜，同時通過績效指揮棒引導本地網(wǎng)做好本地需求的收集、整理反饋和開發(fā)，強化數(shù)據(jù)方面的支撐能力，努力實現(xiàn)省內系統(tǒng)集約化運維。第二步，利用3～5年的時間，實現(xiàn)全國層面的集約化運維，利用公司整體戰(zhàn)略轉變適配調整IT運營架構，實現(xiàn)真正的一體化管控、矩陣式考核、精細化服務。逐步建立區(qū)域運營中心（如管理域系統(tǒng)的區(qū)域運營），集中負責已建系統(tǒng)的運行維護，基層一線IT人員作為觸角，將反饋/實現(xiàn)需求和支撐本地分析決策作為其主要任務。對于需求的支撐更多是加強使用能力的培養(yǎng)，強化系統(tǒng)落地的培訓和問題、需求的反饋，提升將業(yè)務需求轉化為技術需求的水平； 對于數(shù)據(jù)的支撐側重于對其應用能力的提高，即數(shù)據(jù)分析、開發(fā)的能力，并加強熟悉和使用與數(shù)據(jù)相關技術，支撐一線各層級的數(shù)據(jù)需求。

4 結語

“變則通，通則達”，面對來勢洶洶的移動互聯(lián)網(wǎng)浪潮，運營商傳統(tǒng)IT運營模式的改變是“箭在弦上、不得不發(fā)”，變革是必需的。本文是處于這個大環(huán)境下，以基層IT從業(yè)者的視角往上看，提出傳統(tǒng)IT運營架構變革的一種模式，核心是將一線從業(yè)者從繁重的維護任務中解放出來，更多地參與對企業(yè)更重要的任務中去。無論是從公司經(jīng)營的戰(zhàn)略戰(zhàn)術需求，還是技術可行性方面，該模式的實現(xiàn)已經(jīng)成為可能。目前我們已經(jīng)在朝著這個大方向前進，但模式中涉及到的細節(jié)問題（比如人事如何管理，縱向一體化后橫、縱之間的關系等等）還未深入探討，需要更多實踐去補充理論，同時隨著技術和商業(yè)環(huán)境的變化，這種模式應該通過實踐不斷修正甚至被革命，因此該模式也存在一定的現(xiàn)實局限性。