毛澤睿

如果一家公司正在沿著增長(zhǎng)曲線上升，對(duì)于高管、經(jīng)理和員工來說，這必然是一段美妙的體驗(yàn)。他們會(huì)看到市場(chǎng)不斷擴(kuò)大，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)健康持續(xù)，而且堅(jiān)信這種增長(zhǎng)勢(shì)不可擋。每個(gè)人還能拿到豐厚的獎(jiǎng)金。如果是一家上市公司，增長(zhǎng)帶來的高估值還會(huì)讓它胃口大開，蠢蠢欲動(dòng)想去收購(gòu)其他公司，或者它也可能成為別人垂涎的收購(gòu)目標(biāo)。但是，不管眼前的日子多么美妙，所有的增長(zhǎng)終究都會(huì)結(jié)束。到那時(shí)，為了保持市場(chǎng)份額，管理層會(huì)快速將重心轉(zhuǎn)向成本管理和定價(jià)。而這也就標(biāo)志著增長(zhǎng)的結(jié)束，公司進(jìn)入了后增長(zhǎng)時(shí)期。

如今，不管是公司、行業(yè)還是國(guó)家，幾乎都面臨著管理“后增長(zhǎng)”的挑戰(zhàn)。即便是世界上最富創(chuàng)新力的公司，最終也需要應(yīng)對(duì)這個(gè)問題。蘋果公司也不例外，可以說它距離這個(gè)階段已為期不遠(yuǎn)。如今，蘋果在推動(dòng)銷量增長(zhǎng)的同時(shí)，付出的代價(jià)卻是經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)的不斷下滑。公司在核心產(chǎn)品的創(chuàng)新和延伸能力上漸顯疲態(tài)，開始更多地依靠漸進(jìn)式改善。所以，很可能出現(xiàn)的情況是，蘋果收入增長(zhǎng)放緩，每股收益沖到頂點(diǎn)后便開始下行。

因此，對(duì)所有公司來說，一個(gè)普遍的問題是，該如何突破“后增長(zhǎng)”階段，讓自己重新回到增長(zhǎng)軌道？沒有任何證據(jù)表明這種“后增長(zhǎng)”階段只是一種短期現(xiàn)象。微軟就是一個(gè)例子，它早在十多年前就陷入了“后增長(zhǎng)”階段，現(xiàn)在就等著新上任的CEO將其拉出這個(gè)“泥潭”。

要再次騰飛，一個(gè)簡(jiǎn)單的答案就是合并，但是將兩個(gè)“后增長(zhǎng)”時(shí)期的公司合并，不見得能重新推動(dòng)增長(zhǎng)。公司合并可以減少競(jìng)爭(zhēng)，擴(kuò)大規(guī)模經(jīng)濟(jì)。但是在合并后的龐大組織里，推動(dòng)創(chuàng)新會(huì)變得越來越困難。管理高層會(huì)將大量精力和時(shí)間耗費(fèi)在制度、市場(chǎng)、組織和品牌的整合上。在歷史上，兩個(gè)大型公司合并之后能夠成功創(chuàng)新并重返增長(zhǎng)軌道的先例幾乎沒有。

那么，有什么方法可以重新點(diǎn)亮公司的增長(zhǎng)道路，跳出“后增長(zhǎng)”危機(jī)？過去十年，我與數(shù)十家公司合作，幫助CEO和董事會(huì)從“后增長(zhǎng)”困局中走出來。如今，很多行業(yè)和公司都將或已經(jīng)步入這個(gè)階段，或許管理層可以試試下面的一些做法。

首先，承認(rèn)公司正在進(jìn)入“后增長(zhǎng)”階段，同時(shí)避免使用傳統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃方法。如果開幾次戰(zhàn)略會(huì)議能讓高層團(tuán)隊(duì)感覺好些，那開會(huì)倒也無妨，但不要指望這些會(huì)議會(huì)有什么成果。傳統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃傾向于漸進(jìn)的、邏輯性的、防御性的舉措，而不是實(shí)質(zhì)性的變革。它過分強(qiáng)調(diào)分析和推斷，而不是創(chuàng)造力和徹底創(chuàng)新。此外，它還常常忽略那些最了解客戶想法，能代表客戶心聲的人。所以，傳統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃的結(jié)果是提供一個(gè)安撫人心的假象，讓人覺得一切盡在把握，增長(zhǎng)停滯只是暫時(shí)的。

沒有人敢站出來，承認(rèn)我們正在進(jìn)入“后增長(zhǎng)”階段，因?yàn)閾?dān)心這樣做會(huì)引起恐慌。但是，刻不容緩的是，公司需要根本性變革。所以，第一個(gè)教訓(xùn)是：承認(rèn)你們正在進(jìn)入“后增長(zhǎng)”階段，并告訴大家好日子結(jié)束了。當(dāng)年，時(shí)任英特爾董事長(zhǎng)兼CEO的安迪·格魯夫看到了公司正在進(jìn)入“后增長(zhǎng)”階段的跡象，于是，在財(cái)務(wù)數(shù)字開始加速下滑之前，他迅速拉響了警報(bào)，提醒大家接下去會(huì)是怎樣一個(gè)局面。是的，你的財(cái)務(wù)數(shù)字可能看起來還很不錯(cuò)，但其實(shí)公司可能已經(jīng)陷入麻煩，所以不要讓這些數(shù)字遮蔽了你的眼睛。

其次，迅速組建非正式的戰(zhàn)略“特警隊(duì)”，并且最好在30天內(nèi)完成。你需要挑選合適的隊(duì)員，他們了解公司面臨的挑戰(zhàn)，并且愿意也有能力推動(dòng)變革。隊(duì)員人數(shù)最好是6～8人，以防出現(xiàn)溝通障礙。隊(duì)員中一定要有外部人士（最好有2名，他們具有創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)行業(yè)挑戰(zhàn)一清二楚。他們將幫助公司確定合適的假設(shè)情景、戰(zhàn)略，甚至是未來的管理團(tuán)隊(duì)），以免分析問題的視角過于片面和狹窄。內(nèi)部隊(duì)員從保持現(xiàn)狀中獲得的既得利益一定要少——那些兩年內(nèi)將退休，不愿意冒較大風(fēng)險(xiǎn)的人，或者薪酬與現(xiàn)有公司績(jī)效緊密掛鉤的人，都不適合加入“特警隊(duì)”。該戰(zhàn)略小組要行動(dòng)迅速，并且在開始的時(shí)候要保持低調(diào)，不要引起太多的注意。

戰(zhàn)略小組將根據(jù)主要變革驅(qū)動(dòng)因素以及可利用的資產(chǎn)，設(shè)想四種不同的未來情景。之所以要設(shè)想不同的情景，是為了確保戰(zhàn)略小組不會(huì)局限于一種未來圖景，看看在不同的驅(qū)動(dòng)因素下不同的未來情景會(huì)如何展開。對(duì)于這些未來情景，戰(zhàn)略小組需要從經(jīng)濟(jì)合理性以及能否彌合能力差距這兩個(gè)方面，確定哪種未來情景最值得追求、最有可能實(shí)現(xiàn)。然后，他們根據(jù)選定的情景，確定一個(gè)清晰的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)窗口，從那個(gè)機(jī)會(huì)入手，開始堅(jiān)持不懈地朝著目標(biāo)前進(jìn)，同時(shí)激勵(lì)所有管理者和員工參與其中。從本質(zhì)上來說，“特警隊(duì)”的任務(wù)就是重新點(diǎn)燃創(chuàng)業(yè)激情，讓管理層看到機(jī)會(huì)，并且像初創(chuàng)公司一樣勇往直前。

再次，講述一個(gè)令人信服的增長(zhǎng)故事，將創(chuàng)業(yè)激情和能量滲透到整個(gè)組織。此時(shí)，還沒有人確切知道抓住那個(gè)機(jī)會(huì)的最佳戰(zhàn)略是什么，會(huì)涉及哪些風(fēng)險(xiǎn)。要制訂一個(gè)全面的戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃，至少要6～8個(gè)月。所以，在制定戰(zhàn)略之前，公司要先給大家講述一個(gè)故事。

講故事是公司制定戰(zhàn)略的一種藝術(shù)手法。要講述一個(gè)好的故事，領(lǐng)導(dǎo)者需要借助比喻手法，以敘事的方式講述公司的過去、現(xiàn)在和未來，講述公司面臨的問題、需求、愿望和希望，幫助大家理解公司的價(jià)值觀和使命，并與公司建立起情感紐帶。如今，一談到戰(zhàn)略，就是要具有邏輯性，要以事實(shí)為依據(jù)，那么故事的作用又在哪里呢？一個(gè)好的故事能給樸素的經(jīng)濟(jì)邏輯增添一個(gè)情感維度，有助于培養(yǎng)我們的同理心和歸屬感，讓我們清楚知道事情的開始、發(fā)展和結(jié)局，并喚醒我們的一種固有傾向——如果信息以故事的形式呈現(xiàn)，我們就能更快、更全面地吸收信息。

每個(gè)CEO都會(huì)告訴你，講故事是CEO最重要的任務(wù)之一。他們要用飽含激情的語(yǔ)氣向所有員工、股東、客戶、基金經(jīng)理和市場(chǎng)分析師一遍又一遍地講述同樣的故事。故事中需要融入CEO的風(fēng)格，并且必須真實(shí)可信。CEO要積極參與打造這個(gè)故事。事實(shí)上，增長(zhǎng)戰(zhàn)略離不開增長(zhǎng)故事—— 一個(gè)創(chuàng)造新的未來的故事，一個(gè)能夠帶領(lǐng)公司走出“后增長(zhǎng)”階段的故事。

最后，思考如何實(shí)現(xiàn)這個(gè)增長(zhǎng)故事。增長(zhǎng)故事賦予了戰(zhàn)略執(zhí)行一定的靈活性，但戰(zhàn)略必須建立在以下基礎(chǔ)之上：公司的核心能力、文化、資產(chǎn)、客戶群，以及強(qiáng)大的未來愿景。厘清公司的核心能力并不簡(jiǎn)單，你需要盤點(diǎn)公司的資產(chǎn)，清楚它們能在未來發(fā)揮什么作用，這樣才能發(fā)現(xiàn)它們的價(jià)值。將這些資產(chǎn)和能力跟創(chuàng)造新需求相匹配，就成為驅(qū)動(dòng)公司增長(zhǎng)的基礎(chǔ)。公司要做的，就是堅(jiān)持不懈地利用這些增長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)因素，直到獲得足夠的動(dòng)能來擺脫“后增長(zhǎng)”的慣性。

高管、投資者和經(jīng)理必須認(rèn)識(shí)到，我們生活在一個(gè)市場(chǎng)飽和、產(chǎn)能過剩的時(shí)代，“后增長(zhǎng)”階段隨時(shí)可能出現(xiàn)。面對(duì)這些現(xiàn)實(shí)，我們應(yīng)該調(diào)整自己的預(yù)期，并讓公司準(zhǔn)備好應(yīng)對(duì)“后增長(zhǎng)”困局。新的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)總是存在的，但傳統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃沒有辦法讓你實(shí)現(xiàn)新的價(jià)值創(chuàng)造。上述四個(gè)步驟或許可以幫助你重返正確的增長(zhǎng)軌道。endprint