“孫以明似乎更喜歡沿著舊有的道路穩(wěn)健前進(jìn)，但彭羅斯與《易經(jīng)》早就預(yù)測(cè)了很多企業(yè)的成長(zhǎng)就此停滯。要突破這種瓶頸，創(chuàng)業(yè)家要有一種‘二次創(chuàng)業(yè)的決心與勇氣?！?/p>

孫以明與周云龍兩位合伙人面臨的僵局在很多企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中都典型地存在。培元藥業(yè)是繼續(xù)以原料藥為主，穩(wěn)定發(fā)展；還是冒風(fēng)險(xiǎn)，發(fā)展制劑，做美國(guó)FDA認(rèn)證，甚至引進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)投資，進(jìn)行收購(gòu)兼并？這兩條路一條穩(wěn)中求進(jìn)，一條險(xiǎn)中求勝，似乎成了兩位合伙人之間不可調(diào)和的矛盾。這種矛盾其實(shí)是在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中必然存在的，最有可能發(fā)生在企業(yè)成長(zhǎng)的瓶頸階段。

管理學(xué)家彭羅斯在著名的《企業(yè)成長(zhǎng)理論》一書(shū)中將其稱為“彭羅斯之頸”（Penrose effect）。她認(rèn)為，企業(yè)作為一個(gè)獨(dú)特的資源集合體，在成長(zhǎng)過(guò)程中，由于資源的限制，將不可避免地遇上成長(zhǎng)瓶頸。在一定的成長(zhǎng)階段，創(chuàng)業(yè)家所積累的能力與經(jīng)驗(yàn)可能非常適合飛速發(fā)展的市場(chǎng)環(huán)境，但在下一個(gè)階段，隨著企業(yè)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)范圍擴(kuò)大，過(guò)去高速發(fā)展所積累的經(jīng)驗(yàn)法則反倒成為企業(yè)發(fā)展的阻力，因此培元藥業(yè)每年保持20%以上的凈利潤(rùn)增長(zhǎng)將是一個(gè)極難達(dá)到的目標(biāo)。

培元藥業(yè)與許多處于瓶頸階段的企業(yè)一樣，有著以下特征：

1. 創(chuàng)業(yè)十多年后，資產(chǎn)達(dá)到1億元，員工1，600人，當(dāng)初創(chuàng)業(yè)的激情正在逐漸消退；

2. 研發(fā)、市場(chǎng)等戰(zhàn)略的制定缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)劃，隨著國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的快速成長(zhǎng)，可能被對(duì)手拉開(kāi)距離；

3. 一些主管形成圈子文化，各部門(mén)之間資源分享受阻、內(nèi)耗嚴(yán)重，只關(guān)注局部利益，與公司的愿景、價(jià)值觀并不一致，企業(yè)創(chuàng)業(yè)累積的凝聚力開(kāi)始喪失；

4. 關(guān)鍵崗位主管形成各自的利益小團(tuán)體，并開(kāi)始左右創(chuàng)始人的想法；而創(chuàng)始人沒(méi)有勇氣去捅破，或者故意以此作為創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員間的制衡，又或者根本沒(méi)有意識(shí)到；

5. 創(chuàng)始人對(duì)發(fā)展的戰(zhàn)略、資源的配置逐漸產(chǎn)生分歧，不能形成一致的目標(biāo)，聚合各自的力量。

這一階段，正如《易經(jīng)》所言，企業(yè)創(chuàng)始人可能“知進(jìn)而不知退，知存而不知亡，知得而不知喪”。孫以明對(duì)這一瓶頸的認(rèn)識(shí)與另一位創(chuàng)業(yè)者周云龍不同，他似乎更喜歡沿著舊有的道路穩(wěn)健前進(jìn)。但彭羅斯與《易經(jīng)》一樣，早就預(yù)測(cè)很多企業(yè)的成長(zhǎng)就此停滯，“盈不可久也”。要突破這種瓶頸，創(chuàng)業(yè)家要有一種“二次創(chuàng)業(yè)”的決心與勇氣。例如谷歌的兩位創(chuàng)始人謝爾蓋·布林（Sergey Brin）和拉里·佩奇（Larry Page），與培元藥業(yè)一樣是雙頭創(chuàng)始人領(lǐng)導(dǎo)，他們就能不斷拋棄過(guò)去一次創(chuàng)業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，大膽創(chuàng)新。從網(wǎng)頁(yè)搜索到移動(dòng)安卓系統(tǒng)，從自動(dòng)駕駛汽車到谷歌眼鏡，到最近大舉收購(gòu)硬件公司Nest，谷歌的這兩位創(chuàng)始人面對(duì)每一次的“再創(chuàng)業(yè)”都能精誠(chéng)合作，不斷推陳出新。

如果孫以明與周云龍都能明白公司發(fā)展正處于一個(gè)關(guān)鍵的瓶頸點(diǎn)或者轉(zhuǎn)折點(diǎn)上，兩位創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該可以更好地從大局出發(fā)，而不被雞毛蒜皮的權(quán)力爭(zhēng)奪（例如研發(fā)部vs.營(yíng)銷部）、內(nèi)部不同部門(mén)的圈子利益劃分（常青vs.陳其鋒）斗瞎了眼睛。我們給出的建議是：

兩位創(chuàng)始人應(yīng)在一個(gè)寬裕的時(shí)間段里，找一處風(fēng)景美好的地方，關(guān)閉手機(jī)，隔絕外界的干擾，進(jìn)行反思與新的規(guī)劃。

第一天，仔細(xì)閱讀TCL集團(tuán)總裁兼董事長(zhǎng)李東生的《鷹的重生》一文，探討對(duì)TCL二次創(chuàng)業(yè)的理解與分析，開(kāi)拓彼此的思路。

第二天，請(qǐng)海正藥業(yè)的高管分享申請(qǐng)美國(guó)FDA的經(jīng)驗(yàn)，將其作為標(biāo)桿企業(yè)，學(xué)習(xí)他與輝瑞等國(guó)際藥業(yè)巨頭的合作經(jīng)驗(yàn)；選擇一位成功融入風(fēng)險(xiǎn)投資的創(chuàng)業(yè)家，聽(tīng)取他與風(fēng)險(xiǎn)投資家或者外來(lái)資本如何共處的經(jīng)驗(yàn)。

第三天，兩位創(chuàng)始人對(duì)培元藥業(yè)過(guò)去的成功與失敗進(jìn)行復(fù)盤(pán)，總結(jié)過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)，對(duì)兩人過(guò)去做出的一些關(guān)鍵決策進(jìn)行回顧與反思。

第四天，重新展望未來(lái)，鍛造新的企業(yè)愿景、使命和價(jià)值觀，策劃新的藍(lán)海市場(chǎng)。

第五天，對(duì)未來(lái)的國(guó)際化思路、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、資源配置（風(fēng)險(xiǎn)投資、并購(gòu)）等模式形成共識(shí)。

第六天，召集企業(yè)各部門(mén)高管，勇敢地解剖自己，對(duì)自己在過(guò)去為了部分利益，可能偏離企業(yè)價(jià)值觀的部分進(jìn)行反省，鼓勵(lì)各部們高管放棄部門(mén)成見(jiàn)，真正地參與和推動(dòng)企業(yè)的“二次創(chuàng)業(yè)”。

如果有機(jī)會(huì)，更應(yīng)帶領(lǐng)高管拜訪印度的制藥巨頭，例如南新制藥公司、瑞迪博士實(shí)驗(yàn)藥廠和西普拉制藥公司等，這些公司從原料藥（仿制藥）起家，通過(guò)與美國(guó)、加拿大、歐洲等先進(jìn)制藥企業(yè)的合作，在國(guó)際化的過(guò)程中，通過(guò)制劑的出口，變革了原來(lái)出口原料藥的低端商業(yè)模式，提高了產(chǎn)品利潤(rùn)率與競(jìng)爭(zhēng)力。孫以明應(yīng)該眼光向外，帶領(lǐng)研發(fā)、制造部門(mén)的員工樹(shù)立新的企業(yè)愿景，用新的管理模式替代舊的模式，在全球價(jià)值鏈的變化中提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

李東生說(shuō)二次創(chuàng)業(yè)將是一場(chǎng)“徹底的、觸及靈魂的文化變革創(chuàng)新”，培元藥業(yè)正處于這樣的關(guān)鍵時(shí)期。從這個(gè)角度去思考，孫以明將從坐井觀天的孤獨(dú)中走出來(lái)，重新定位自己與合伙人的關(guān)系，在新的企業(yè)愿景中找到自己的位置。

“像孫以明和周云龍這樣的‘多頭領(lǐng)導(dǎo)態(tài)勢(shì)，會(huì)逐漸衍生為‘高層本位，這種高層本位會(huì)向下延展，形成部門(mén)本位，這是埋在培元藥業(yè)管理層的炸彈?！?/p>

透過(guò)本案例，我們看到的是：處于快速發(fā)展期的培元藥業(yè)，管理文化和整體管理水平存在著不健康的因素。

案例中描述的培元藥業(yè)，應(yīng)該處于企業(yè)發(fā)展的第三階段，也就是規(guī)范化階段。在這個(gè)階段，最常見(jiàn)的問(wèn)題就是內(nèi)部管理失控，團(tuán)隊(duì)運(yùn)作不協(xié)調(diào)。而培元藥業(yè)反映出的問(wèn)題，恰恰就是高層不協(xié)調(diào)。從案例的描述看，這些隱患早已存在，日積月累，就成了大問(wèn)題，這類現(xiàn)象在很多企業(yè)里具有共性。

我們僅就案例所提供的線索進(jìn)行討論。

首先，在進(jìn)行規(guī)范化管理的同時(shí)，出現(xiàn)了周云龍的隨意性“酌情”指揮，可是此時(shí)，孫以明雖然明知周云龍的做法不可取，卻仍以“不是原則性問(wèn)題”為借口，一再姑息，放任自流。正是這種放任自流，助長(zhǎng)了周云龍的隨意管理習(xí)慣，逐漸發(fā)展到“我說(shuō)了算數(shù)”的程度，間接促成了現(xiàn)在這種局面的形成，這就是管理的隨意性帶來(lái)的災(zāi)難性后果。endprint

其二，周云龍的隨意插手指揮，使公司形成了“多頭領(lǐng)導(dǎo)”的態(tài)勢(shì)，這是企業(yè)管理的大忌！一來(lái)容易讓下屬無(wú)所適從，二來(lái)容易造成下屬員工的派別之分。而他們倆“其中一人已經(jīng)在公開(kāi)場(chǎng)合發(fā)表過(guò)意見(jiàn)，另一個(gè)人絕對(duì)不會(huì)公開(kāi)反對(duì)或插手”的做法，看起來(lái)是互不拆臺(tái)，實(shí)際上卻在不知不覺(jué)中壘高了高層之間的嫌隙之墻，埋下了“掰”的種子。十幾年的日積月累，終于造成了不易挽回的局面。

第三，高層分工分管無(wú)可厚非，但是在缺乏自我協(xié)調(diào)控制能力的情況下，這種沒(méi)有協(xié)調(diào)裁決方的分管方法，在前兩條因素的影響下，卻會(huì)逐漸衍生為“高層本位”，這種高層本位會(huì)向下延展，形成部門(mén)本位。這是埋在企業(yè)管理層的炸彈，遲早會(huì)被引爆。

第四，周云龍?jiān)谕鈽?shù)立個(gè)人形象和大功獨(dú)攬的做法，已經(jīng)表明他的個(gè)人表現(xiàn)欲和控制欲在膨脹。這種膨脹的結(jié)果，必然會(huì)造成對(duì)他人尤其是孫以明的傷害。

孫以明的隱忍讓步，是周云龍自以為是和虛榮心不斷膨脹的重要原因。在培元藥業(yè)內(nèi)部，已然形成了兩個(gè)小山頭。孫以明擔(dān)心“銷售中心基本上都是周云龍的人，萬(wàn)一他們不服我，私下做一些手腳”，道出了兩個(gè)山頭的存在。兩個(gè)山頭之間就形成了企業(yè)發(fā)展的“第三道鴻溝”?！爸軐O之爭(zhēng)”正是這道很難逾越的鴻溝兩面的山頭之爭(zhēng)。

對(duì)于最終導(dǎo)致要“掰”的導(dǎo)火索，我認(rèn)為周云龍也是站在市場(chǎng)前沿的角度來(lái)看待公司發(fā)展的，他所建議的市場(chǎng)發(fā)展方向，雖然在培元藥業(yè)的現(xiàn)狀下有冒進(jìn)之嫌，但也不無(wú)道理，市場(chǎng)先機(jī)是需要把握好時(shí)間點(diǎn)的，一旦時(shí)機(jī)喪失，再跟進(jìn)時(shí)的市場(chǎng)獲取和成本都將面臨難度加大的問(wèn)題，當(dāng)然前提條件是公司有足夠的實(shí)力和能力。如果沒(méi)有全面分析公司的整體情況就貿(mào)然出擊，確實(shí)有可能給公司帶來(lái)滅頂之災(zāi)。

面對(duì)這道決策難題，看起來(lái)周云龍還有“醉翁之意不在酒”之嫌，在周云龍的要求背后，似乎隱藏的是他的私欲和好大喜功。從“他對(duì)自己竟是如此見(jiàn)外，他藏掖著想法，難道是在等待機(jī)會(huì)先斬后奏”來(lái)看，孫以明要解開(kāi)這個(gè)結(jié)，不是一件容易的事。而如果孫以明退出管理，將公司全部交到周云龍的手里，這也是一招險(xiǎn)棋，更需慎重。

因此，建議孫以明采取“三部曲”。第一部曲：孫以明可以開(kāi)誠(chéng)布公地與周云龍深談，從創(chuàng)業(yè)初衷到攜手發(fā)展，從艱難起步到今日輝煌，細(xì)數(shù)昔日兄弟共創(chuàng)基業(yè)，今日攜手再闖難關(guān)的心情……動(dòng)之以情，曉之以理，試著喚醒周云龍漸已忘卻的初心。同時(shí)認(rèn)真分析企業(yè)內(nèi)部管理現(xiàn)狀、面對(duì)的形勢(shì)、戰(zhàn)略布局的樂(lè)觀前景和風(fēng)險(xiǎn)隱患，試著以客觀的分析說(shuō)服周云龍。

同時(shí)，孫以明應(yīng)該做第二手準(zhǔn)備：說(shuō)服不了周云龍，怎么辦？

此時(shí)就要唱第二部曲：孫以明可以提議也有權(quán)提議召開(kāi)董事會(huì)擴(kuò)大會(huì)議，擴(kuò)大討論決策的范疇，集中大家的智慧，進(jìn)行前瞻性分析，共同探討這個(gè)決策的風(fēng)險(xiǎn)和利益所在。不要怕會(huì)議上有爭(zhēng)論，有爭(zhēng)論才能明辨是非。

如果會(huì)議仍然解決不了問(wèn)題，而孫以明決定獨(dú)自經(jīng)營(yíng)，那就只好再唱第三部曲了：孫以明需要明確提出獨(dú)自擔(dān)綱的前提條件，比如進(jìn)行績(jī)效分工等，尤其是對(duì)他有擔(dān)憂的地方要提出具有制約性的限制條件，以制約方法作為獨(dú)自經(jīng)營(yíng)時(shí)對(duì)前沿市場(chǎng)和其他對(duì)立因素的保障，換取弱勢(shì)主動(dòng)權(quán)，減少被動(dòng)因素。同時(shí)加強(qiáng)內(nèi)部機(jī)制建設(shè)，強(qiáng)化規(guī)范管理，規(guī)避內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)，尤其要解決內(nèi)部分化、團(tuán)隊(duì)溝通及合作困難等問(wèn)題，同心協(xié)力方能取勝！

希望周孫二人可以冰釋前嫌，祝福培元藥業(yè)能夠健康發(fā)展！

“對(duì)賭協(xié)議的提出，看似是為了解決經(jīng)營(yíng)管理權(quán)的問(wèn)題，實(shí)質(zhì)是股權(quán)之爭(zhēng)，誰(shuí)擁有控股權(quán)，誰(shuí)就有決策權(quán)?！?/p>

培元藥業(yè)經(jīng)過(guò)十多年的發(fā)展后，周云龍、孫以明兩位合資人就企業(yè)的發(fā)展重點(diǎn)、發(fā)展方式產(chǎn)生了分歧，無(wú)法通過(guò)溝通來(lái)協(xié)調(diào)，于是周云龍董事長(zhǎng)向?qū)O以明總經(jīng)理提出了具有“對(duì)賭”性質(zhì)的提議，即由一方全權(quán)負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)，如果未達(dá)成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，業(yè)績(jī)差額部分就用其股份折算補(bǔ)償給另一方，并移交管理權(quán)。雖然這一提議有些不近人情，但這何嘗不是深思熟慮的結(jié)果。從有利于培元藥業(yè)未來(lái)發(fā)展的角度來(lái)看，由周云龍一人全權(quán)負(fù)責(zé)更值得期待。

首先，對(duì)賭提議的一人全權(quán)負(fù)責(zé)制，化解了培元藥業(yè)兩大股東在戰(zhàn)略方向上不統(tǒng)一的矛盾。 “誰(shuí)能保證今后三年公司凈利潤(rùn)平均增長(zhǎng)20%，就按誰(shuí)的主張，一人來(lái)管”可以理解為一方自行放棄為期三年對(duì)企業(yè)的管理權(quán)限，無(wú)條件對(duì)另一方授權(quán)。一般公司的重大決策，通過(guò)公司董事會(huì)、股東會(huì)合議，最終形成決議，是提案、堅(jiān)持、妥協(xié)、表決的過(guò)程，更是控股權(quán)占支配地位的充分表現(xiàn)。該提議規(guī)避了其中的周折，也是基于雙方的基本信任，雖然帶有條件，但充分放手，允許試錯(cuò)，值得推崇。周云龍大膽提出對(duì)賭提議，不僅體現(xiàn)了他敢于擔(dān)當(dāng)?shù)挠職?，也表現(xiàn)出他急于改變企業(yè)戰(zhàn)略方向不統(tǒng)一的矛盾。同時(shí)，他提出凈利潤(rùn)平均增長(zhǎng)20%的目標(biāo)，說(shuō)明他對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展已做好明確的規(guī)劃。

其次，一人全權(quán)負(fù)責(zé)制，解決了培元藥業(yè)多頭管理的問(wèn)題。企業(yè)的日常管理運(yùn)營(yíng)，經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的達(dá)成，需要系統(tǒng)集成，不歡迎例外管理。周孫二人都可以拍板，表現(xiàn)出培元藥業(yè)在日常管理中的權(quán)職不夠清晰。二者的分工是基于兩人之間的信任，沒(méi)有規(guī)范約束和具體界定，跨界行為時(shí)有發(fā)生，管理交叉的弊病已經(jīng)制約了企業(yè)的發(fā)展。周云龍一人全權(quán)負(fù)責(zé)，可以更好地為發(fā)展制劑做準(zhǔn)備。其中FDA認(rèn)證可以采用服務(wù)外包的模式，由專業(yè)團(tuán)隊(duì)主導(dǎo)，評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)，確定路線圖，設(shè)置時(shí)間表，設(shè)定預(yù)算投入，企業(yè)內(nèi)部全力以赴配合執(zhí)行。在企業(yè)內(nèi)部管理中，對(duì)積累的資料按80/20法則進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，系統(tǒng)化考慮資源配置。對(duì)外銷售，需量化增長(zhǎng)指標(biāo)，如年增長(zhǎng)不低于25%，并設(shè)立開(kāi)拓新市場(chǎng)的目標(biāo)。對(duì)內(nèi)生產(chǎn)，以研發(fā)為依托，明確降低成本指標(biāo)，從原材料采購(gòu)、生產(chǎn)效率、單位能耗、庫(kù)存、物流、資金回收等多方面著手，全方位提高企業(yè)的精細(xì)化管理程度，逐步建立責(zé)、權(quán)、利明晰的現(xiàn)代企業(yè)管理制度。

再次，對(duì)賭提議的股權(quán)變更風(fēng)險(xiǎn)，雖是經(jīng)營(yíng)壓力，但更是激發(fā)經(jīng)營(yíng)者努力進(jìn)取的動(dòng)力，是促發(fā)二次創(chuàng)業(yè)的機(jī)遇。企業(yè)經(jīng)營(yíng)不進(jìn)則退，待在舒適區(qū)，不積極主動(dòng)求變，將喪失先機(jī)，商業(yè)領(lǐng)土不斷被蠶食，企業(yè)逐漸貶值。培元藥業(yè)的發(fā)展已進(jìn)入相對(duì)穩(wěn)定期，周云龍認(rèn)識(shí)到需要賦予新的使命，需要出擊式的主動(dòng)突破，才是培元藥業(yè)的立足之道。周云龍的創(chuàng)新、求變是創(chuàng)業(yè)的動(dòng)力源泉，也是企業(yè)家必備的素質(zhì)。培元藥業(yè)要進(jìn)軍制劑領(lǐng)域，對(duì)資金的需求肯定超過(guò)企業(yè)自身的融資實(shí)力，引進(jìn)風(fēng)投是必然的選擇。風(fēng)投的進(jìn)入也可以采取對(duì)賭的方式，制訂合理可行的協(xié)議條款，把握好融資和控制之間的平衡點(diǎn)。逐利是風(fēng)投的目的，但企業(yè)終究是企業(yè)家的，企業(yè)家不能喪失控制權(quán)。風(fēng)投加入后，企業(yè)應(yīng)著手規(guī)范經(jīng)營(yíng)管理，加強(qiáng)制度建設(shè)、流程建設(shè)，建立決策機(jī)制、業(yè)務(wù)流程，充分發(fā)揮協(xié)商機(jī)制，依法治理公司。

企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模，合資人之間就發(fā)展理念產(chǎn)生分歧是一種常態(tài)，雷士照明股東的分家就具有典型性，和培元藥業(yè)的情況相似。雷士照明以股東的股權(quán)徹底變更而畫(huà)上句號(hào)，雖然創(chuàng)始人吳長(zhǎng)江獲得了控股權(quán)，擁有了自由決策的空間，但企業(yè)已傷痕累累，坎坷不斷。

培元藥業(yè)的對(duì)賭提議，開(kāi)啟了解決此類問(wèn)題的新思路。挑戰(zhàn)成功不僅能給股東創(chuàng)造更多的回報(bào)，提升企業(yè)價(jià)值，而且在股權(quán)沒(méi)有發(fā)生變更的情況下，使挑戰(zhàn)者擁有了決策權(quán)和經(jīng)營(yíng)管理權(quán)。挑戰(zhàn)失敗，則可能喪失部分股權(quán)，而獲得補(bǔ)償?shù)墓芾碚咦詣?dòng)擁有了管理權(quán)，又能開(kāi)始一段新的企業(yè)征程。

培元藥業(yè)的對(duì)賭提議條款有待商酌，應(yīng)該添加目標(biāo)超額達(dá)成的股權(quán)無(wú)償轉(zhuǎn)讓，如超額1%，無(wú)償轉(zhuǎn)讓1%的股份；不管是無(wú)償轉(zhuǎn)讓還是補(bǔ)償，可以設(shè)置封頂數(shù)，如67%，33%；還可以在對(duì)賭進(jìn)行中增設(shè)一些風(fēng)險(xiǎn)觸發(fā)條件，保護(hù)雙方當(dāng)事人，等等。

合伙人要掰，不是不能接受，但要將對(duì)企業(yè)的傷害減到最小程度。成長(zhǎng)中的企業(yè)人，應(yīng)滿懷契約之心，在創(chuàng)業(yè)伊始就明確股權(quán)設(shè)置與分工，在創(chuàng)業(yè)進(jìn)程中逐步邁向規(guī)范化管理，在企業(yè)成長(zhǎng)中學(xué)會(huì)包容和兼聽(tīng)。少一點(diǎn)自大，多一點(diǎn)自信；少一點(diǎn)固執(zhí)，多一點(diǎn)堅(jiān)持；少一點(diǎn)狂熱，多一點(diǎn)理性；少一點(diǎn)爭(zhēng)執(zhí)，多一點(diǎn)理解……那么，真正企業(yè)家的隊(duì)伍又多了一個(gè)你！endprint