彼得·法德（Peter+Fader）

如果你和我一樣家里有十幾歲的孩子，你就能想象他們求著你買東西時的樣子：他們要求很高，沒有耐心，完全知道自己想要什么，而且立刻就要。有些顧客就像這些孩子，除非你準(zhǔn)備好滿足他們的所有要求，否則他們遲早會投入其他商家的懷抱。他們就像可以和任何俱樂部簽約的自由球員：他們的忠誠只保持到下一個念頭出現(xiàn)為止。

從這方面來看，現(xiàn)在的青少年就是現(xiàn)代商業(yè)社會變遷的縮影。如今的世界對過去100年盛行的產(chǎn)品本位模式越來越不能容忍，而對客戶本位的呼喚越來越強烈?？蛻舯疚徊⒉皇墙⒃诋a(chǎn)品開發(fā)的專業(yè)能力基礎(chǔ)上，而是基于對客戶的真正了解——知道他們想要什么，何時需要，為何需要，他們又愿意為此付出什么樣的代價。

游戲規(guī)則已然變化。在當(dāng)今競爭異常激烈的商業(yè)環(huán)境下，消費者手中掌握著一切選擇，也就意味著他們擁有一切決定權(quán)。這讓產(chǎn)品本位的公司很容易受到競爭的沖擊，起碼比以前更容易受到?jīng)_擊，而競爭無處不在——來自各個角度、各個方面，以及世界的各個角落。

因此，即使是以客戶導(dǎo)向聞名的成功企業(yè)也要質(zhì)疑現(xiàn)狀，從新的角度開始思考。事實上，對于諸如沃爾瑪（Walmart）、星巴克（Starbucks）和蘋果（Apple）之類的公司，產(chǎn)品本位可能在很長一段時間內(nèi)都行之有效，但它不會永遠(yuǎn)有效。在某些時候，僅有最好的產(chǎn)品、服務(wù)或技術(shù)是不夠的。世界已經(jīng)發(fā)生了變化，公司也必須隨之而變。

在本文中，我將分析一些正在重塑商業(yè)世界的關(guān)鍵趨勢。這些新趨勢迫使公司重新評估自己的戰(zhàn)略重心——從產(chǎn)品轉(zhuǎn)到客戶。我還將列出很多關(guān)于客戶本位的誤區(qū)，說明作為客戶本位戰(zhàn)略的一部分，管理者為何需要重新界定客戶關(guān)系管理的角色。

我的觀點源自我在客戶關(guān)系管理、客戶終身價值和銷售預(yù)測方面所做的多年研究，以及跟眾多公司的合作中積累的經(jīng)驗。這些公司來自各行各業(yè)，如快速消費品、互動媒體、金融服務(wù)和制藥業(yè)，等等。

產(chǎn)品本位的沒落

自從亨利·福特（Henry Ford）讓世人看到了流水線的神奇之后，所有類型的企業(yè)，甚至是服務(wù)型企業(yè)，都走上了同一條增長和贏利之路。福特模式，或者說產(chǎn)品本位模式，在當(dāng)時獲得了成功。這是因為當(dāng)時這種模式形成了一個覆蓋整個產(chǎn)銷過程的良性循環(huán)。

按照福特1908年發(fā)明T型車時的想法（很多公司到現(xiàn)在還是這么理解），你賣的產(chǎn)品越多，生產(chǎn)這些產(chǎn)品的成本就越低，也就意味著你可以生產(chǎn)更多產(chǎn)品，再賣更多產(chǎn)品，然后賺更多的錢。

盡管產(chǎn)品本位模式本身并沒有完全過時，但它的理論基礎(chǔ)已存在明顯裂痕，這主要歸結(jié)為以下三種因素。

技術(shù) 隨著技術(shù)日新月異，以及技術(shù)知識在全球的飛速傳播，今天發(fā)明的東西可能明天就過時。一度風(fēng)光、鮮有對手的明星產(chǎn)品或尖端技術(shù)如今可能數(shù)月、數(shù)周乃至數(shù)日就地位不保。

全球化 公司現(xiàn)在所處的無國界環(huán)境幾乎打消了所有公司的地理優(yōu)勢。對于日益挑剔的消費者而言，產(chǎn)品在哪里生產(chǎn)已經(jīng)無足輕重了。

消費者的力量 如今的消費者更加精明，而市場更飽和，競爭更激烈，變化更迅速。這給市場帶來了“完美風(fēng)暴”。對想要長期生存并發(fā)展的公司而言，它們必須了解并迎合“大權(quán)在握”的新型消費者的想法和需要。

好消息是公司能夠收集大量以前無法想象的顧客數(shù)據(jù)，而且可以據(jù)此采取行動。公司能知道顧客購買的內(nèi)容、時間和地點，以及許多其他信息。數(shù)據(jù)爆炸可能是產(chǎn)品本位模式陷入危機的最重要原因。

既然如今可以獲得大量的顧客數(shù)據(jù)，那么關(guān)鍵就是要利用這些數(shù)據(jù)。真正聰明的公司已經(jīng)在充分利用這些數(shù)據(jù)，并獲得了巨大成功。顯然，如果你不這么做的話，你的競爭對手不會放過這一機會。

客戶本位不只是友善待客

和人們的普遍印象相反，世界上大多數(shù)家喻戶曉的品牌并不是奉行客戶本位的公司。它們可能待客友善，但是這和客戶本位不是一回事（參見副欄“如入寶山空手回”）。

以美國最大的兩家連鎖商店沃爾瑪和好市多（Costco）為例。兩家商店都有種類繁多的商品，并且以比其他商家更低的價格銷售。盡管它們在零售業(yè)占據(jù)主導(dǎo)地位，擁有巨額銷售收入，但它們對顧客個體的情況知之甚少。它們可能在結(jié)賬時收集了顧客的數(shù)據(jù)，但是除了根據(jù)這些數(shù)據(jù)決定該出售哪些產(chǎn)品，什么時間、什么地點出售之外，它們并不知道如何利用這些數(shù)據(jù)。

試問：它們是否利用了豐富的顧客數(shù)據(jù)來識別哪些是最佳顧客？它們的全體員工是否齊心協(xié)力為顧客提供定制化的產(chǎn)品和服務(wù)？看來它們并沒有這么做。它們的主要目標(biāo)似乎仍然是銷售大量產(chǎn)品并將成本維持在較低水平。這完全是產(chǎn)品本位的模式，好像花時間做任何的深度挖掘都不值得。

截然不同的方法

那究竟什么才是客戶本位？從本質(zhì)上說，客戶本位是一種將公司產(chǎn)品或服務(wù)的開發(fā)和交付與目標(biāo)消費者當(dāng)前和未來的需求掛鉤，以盡可能提高消費者對公司的長期經(jīng)濟價值的戰(zhàn)略?？蛻舯疚坏囊罁?jù)——“消費者并非天生平等”——從根本上否定了產(chǎn)品本位的模式，這也是為什么有些公司難以接受客戶本位的原因。

客戶本位的公司會努力找出最有利可圖的客戶——哪些是“合適”的客戶，哪些是“重要”客戶，對哪些客戶應(yīng)該特別投入時間和精力，不僅僅是思考，還要制訂計劃，為他們專門組織生產(chǎn)和工作，從而向客戶提供完全符合他們期望的產(chǎn)品。

當(dāng)然，在產(chǎn)品本位的世界里，不存在所謂“合適”的客戶，也不會從眾多客戶中選出少許“重要”客戶，因為產(chǎn)品本位的公司認(rèn)為只要看典型客戶即可。但是，所謂的典型客戶實際上并不存在，因為每個客戶都是不同的。

首先，要認(rèn)識到不同客戶之間存在巨大差異，有些客戶不值得公司特別關(guān)照，公司完全可以減少對他們的付出。這和現(xiàn)在很多公司的做法大相徑庭。信奉客戶本位的公司不僅認(rèn)可這一點，而且舉雙手贊成，因為它們知道這樣做能長期為它們帶來無數(shù)機遇和巨額利潤。endprint

即使公司承認(rèn)有必要重視部分客戶，真正要付諸行動還是需要公司做出相當(dāng)大的努力，它們要愿意為了長期收益而承受短期損失。對股東負(fù)責(zé)的公司一般不愿付出這樣的代價。

組織及財務(wù)上的挑戰(zhàn)

重點關(guān)注最有利可圖的客戶并不是要放棄其他價值較低的客戶。了解客戶的方方面面需要公司投入資源——人力、技術(shù)、時間——而在收獲長期回報之前，公司在短期內(nèi)必須先為投資買單，發(fā)放工資并保持公司運作。

這正是其他客戶發(fā)揮作用的時候。隨著公司在“合適”的客戶身上花費的時間和金錢越來越多，它會發(fā)現(xiàn)這個時候也需要其他客戶。的確，如果這時沒有其他客戶的購買支持，公司很難維持生存。

但是，盡管你希望其他客戶不要流失，你毋須為此憂心忡忡。相反，將他們看成“掛在低處的果子”——你能夠從他們身上輕松獲得收入，從而在追求客戶本位長期成功的道路上獲得資金支持。我們必須承認(rèn)，客戶本位的道路并不平坦，因此公司要為以下兩方面的挑戰(zhàn)做好準(zhǔn)備。

組織挑戰(zhàn) 客戶本位的公司并不生產(chǎn)和銷售它們認(rèn)為客戶想要的產(chǎn)品，而是生產(chǎn)和銷售據(jù)它們所知客戶想要的產(chǎn)品。這是和以往完全不同的方式，要求公司前期投入大量精力將“合適”的客戶與“不合適”的客戶區(qū)分開來。

一旦確定了“合適”的目標(biāo)客戶，你就必須挖掘有關(guān)他們的信息。這意味著去研究這些客戶想要什么，需要什么，甚至未來需要什么。你還必須找到吸引那些具備最佳客戶特質(zhì)的新客戶的方法。

在掌握了這些客戶情報之后，你必須讓公司上下——從最高層到最基層的銷售人員——都依據(jù)情報行事。這可能需要徹底改變公司文化，以及徹底重組現(xiàn)有的結(jié)構(gòu)或職能部門。

財務(wù)挑戰(zhàn) 完成上述工作需要花費成本。公司需要投入各種必要的資源——技術(shù)、人力或其他資源，以收集和整理客戶數(shù)據(jù)，讓你的公司更加靈活，更好地滿足核心客戶的需要。任何計劃如此大規(guī)模戰(zhàn)略變革的公司都必須準(zhǔn)備好為長期獲益而做出短期犧牲。

客戶本位的三大優(yōu)勢

既然客戶本位有如此之多的挑戰(zhàn)，為何還要選擇這條路？答案很簡單，因為客戶本位能給公司帶來“健康”的利潤——雖然獲利方式比產(chǎn)品本位復(fù)雜，但是周期性較弱，贏利更持久。客戶本位能給公司帶來以下三大優(yōu)勢。

獲取新客戶 更好地了解增加新客戶的真實成本和價值，了解哪里可以挖掘新客戶，并提高靠現(xiàn)有客戶引薦新客戶的數(shù)量和質(zhì)量。

留住老客戶 延長與最佳客戶的合作關(guān)系，以更低成本維持與老客戶的良好關(guān)系。

發(fā)展老客戶 增加客戶采購產(chǎn)品或服務(wù)的頻率，通過交叉銷售出售更多的不同產(chǎn)品。在最佳客戶身上實現(xiàn)既有產(chǎn)品或服務(wù)的溢價，同時也吸引客戶購買更高利潤的產(chǎn)品或服務(wù)。

第一步：客戶關(guān)系管理

為了獲得這些好處，首先公司必須建立客戶關(guān)系管理（CRM）系統(tǒng)。CRM是將公司的戰(zhàn)略重心從產(chǎn)品轉(zhuǎn)向客戶的第一步，也是非常重要的一步。

談到CRM，可能有人會反感，因為多年來許多公司都為CRM系統(tǒng)投入了巨額資金，效果卻令人大失所望。的確，在建有CRM系統(tǒng)的公司中，估計有70%的公司已經(jīng)宣告自己的CRM是失敗的。

為了弄清楚原因，我們必須對CRM進(jìn)行清晰地界定——或者說得更準(zhǔn)確些，要搞清楚在公司CRM步入歧途之前，我們對CRM本來的期望是什么。下面我們以美國一家普通小店為例來說明把握 CRM的最佳方式。

娜塔莎經(jīng)營一家美容院。這家美容院已經(jīng)開業(yè)幾年，給小鎮(zhèn)上的人提供多種服務(wù)。她的客人都是回頭客，而且還會介紹自己的朋友和家人來光顧。自開業(yè)以來，美容院一直保持較高的贏利水平。它的生意不僅穩(wěn)定，而且還在增長，盡管它提供的服務(wù)和鎮(zhèn)上其他美容院并無二致。

娜塔莎的成功秘訣就在于她有厚厚的一疊索引卡，上面記錄著所有重要客戶的重要信息：她們的生日、紀(jì)念日、孩子的名字、喜歡和厭惡的東西、對產(chǎn)品的偏好、消費的上限、喜歡的度假地點，等等。這些卡片就是她的CRM系統(tǒng)。它們就是神奇的記憶芯片，讓娜塔莎能夠了解顧客的所想所需，以及在遇到合適的機會時，她們可能會購買什么產(chǎn)品。她知道哪些顧客可以開發(fā)成大主顧，哪些顧客不值得為之付出過多時間。

因為她掌握了所有這些信息，她在兩個方面都獲得了成功：不僅獲得了豐厚的利潤，而且還建立了深厚的人脈。憑借龐大的信息庫，她在公司和顧客之間建立了連最大的跨國公司也要嫉妒的良好關(guān)系。

娜塔莎還知道，她這個簡單的CRM系統(tǒng)的基本功能就是收集數(shù)據(jù)，而收集數(shù)據(jù)僅僅是客戶本位之路的第一步。在收集數(shù)據(jù)之后，真正的CRM工作才開始娜塔莎獲得了成功是因為她知道每位顧客的哪些信息需要長期跟蹤。她真正關(guān)心這些信息，也有能力使用這些信息，并且能夠持之以恒地更新信息。這聽上去很簡單，但是鑒于許多公司經(jīng)常對CRM有諸多抱怨，娜塔莎的成功很難在大公司系統(tǒng)地復(fù)制。

CRM的誤區(qū)

CRM的標(biāo)準(zhǔn)定義之一是“公司用來從客戶群中創(chuàng)造價值、增加價值的一套協(xié)調(diào)系統(tǒng)”?；蛘吒_切點，“CRM是公司客戶本位理念在實際行動中的直接體現(xiàn)，它包括公司所做的一線工作，如收集有關(guān)重點客戶的數(shù)據(jù)，更好地了解重點客戶的特征和預(yù)期價值，并依據(jù)收集的信息合理配置資源”。

CRM系統(tǒng)一旦得以正確實施和合理運用，就能夠給客戶本位的公司帶來諸多好處。

能夠識別哪些是值得重點對待的客戶，哪些不是。

更準(zhǔn)確地估計兩個重要的客戶本位指標(biāo)：1.客戶終身價值，即某位客戶給公司帶來的未來凈現(xiàn)金流；2.客戶資產(chǎn)，即一家公司所有客戶的終身價值的總和。

將客戶分為不同組別，在獲取新客戶、留住和發(fā)展老客戶方面更高效地執(zhí)行后續(xù)營銷活動。

建立能夠穩(wěn)定持續(xù)地執(zhí)行這一流程的基礎(chǔ)設(shè)施。

CRM能給公司帶來有關(guān)全體客戶的最重要的信息——他們的愿望、需求、忠誠度以及長期價值。公司可以根據(jù)這些信息采取行動。沒有CRM，真正的客戶本位不可能實現(xiàn)。endprint

但現(xiàn)在一些公司的CRM遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到上述期望。CRM從一個開創(chuàng)性的戰(zhàn)略工具淪為成本高昂、負(fù)擔(dān)沉重、令人失望的系統(tǒng)工程。CRM脫離了營銷人員和銷售人員，幾乎完全被移交給了IT部門。這樣CRM就失去了這個縮寫所代表的一切——與客戶、關(guān)系和管理的聯(lián)系。它本身成了目的，而不是實現(xiàn)目的的手段——目的應(yīng)該是客戶本位。

無論CRM系統(tǒng)如何膨脹，也無論客戶群變得多大，公司都應(yīng)該牢記這些努力關(guān)系到公司與每一位客戶的關(guān)系，這一點非常重要。CRM不是大眾營銷、全公司促銷或季節(jié)特賣。它是關(guān)注公司與客戶的關(guān)系，更準(zhǔn)確地說是加強與客戶的關(guān)系。

回到正軌

如果你的公司正飽受CRM沒有目標(biāo)、執(zhí)行不當(dāng)之苦，讓它回到正軌非常重要，應(yīng)該請營銷專家將CRM導(dǎo)入正軌。這是成功實現(xiàn)客戶本位非常關(guān)鍵的一步。

很多公司已經(jīng)有這么做的跡象。兩年前，如果你和一個對CRM略有所知的人聊起CRM，你聽到最多的詞可能就是“系統(tǒng)”。而今天，你會聽到“互動”和“建議”，甚至可能還有“培養(yǎng)”——這證明CRM終于重新回到了客戶本位的方向。（參見副欄“有目的地收集數(shù)據(jù)”）

回到娜塔莎的例子，看看能夠從她的CRM系統(tǒng)中輕易獲得的10類信息。哪些是客戶本位不可缺少的信息？

1. 某位客戶失約的警示信號。

2. 某產(chǎn)品滯銷的警示信號。

3. 不止一次購買某產(chǎn)品的所有顧客的平均價值。

4. 某次團購的總銷售額。

5. 在參加團購之后又再次購買的顧客比例。

6. 信用卡支付和現(xiàn)金支付的收入明細(xì)。

7. 在不同支付方式下顧客的加權(quán)平均價值。

8. 染發(fā)師去年的休假天數(shù)。

9. 只用該名染發(fā)師而不接受其他服務(wù)的顧客數(shù)量。

10. 與該名染發(fā)師有關(guān)的所有收入。

所有奇數(shù)項都是和客戶本位有關(guān)的重要信息，即使在這五項之中，有些項目也比其他項更加重要。這顯示了CRM何時需要從單純地收集數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為真正為公司增加價值——很多公司如今開始重視這一步。

很多公司都有優(yōu)秀的產(chǎn)品和服務(wù)，但是真正的客戶本位型公司知道要獲得成功不僅要靠產(chǎn)品和服務(wù)，還要靠利用這些產(chǎn)品和服務(wù)加強與客戶關(guān)系的手段。它們需要區(qū)分客戶的價值，確定哪些客戶值得特別對待，并建立合適的運營機制和系統(tǒng)，讓公司能修正自己對利潤和增長的主要來源的認(rèn)識。

現(xiàn)在我們應(yīng)該不再對所有客戶都一視同仁。僅僅對客戶“友善”也是不夠的。公司應(yīng)該好好對待自己的客戶。他們就在那兒，等待你的服務(wù)。他們并不是全都期待或值得你付出同等的服務(wù)或精力。忽視他們的不同需求，忽視他們對公司的不同價值，會讓公司陷入危險境地。

觀點概要

和人們的普遍印象相反，全球大多數(shù)家喻戶曉的品牌并不是客戶本位，而是產(chǎn)品本位。這些公司可能會聲稱它們關(guān)心客戶，而且可能已經(jīng)建有CRM系統(tǒng)——但是這正是問題所在。友善待客并不意味著你就能夠?qū)⒄麄€公司產(chǎn)品或服務(wù)的開發(fā)和交付與目標(biāo)消費者當(dāng)前和未來的需求掛鉤，以盡可能提高消費者對公司的長期經(jīng)濟價值。CRM不能只是由IT部門收集數(shù)據(jù)，而是應(yīng)該把這些數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為能聚焦關(guān)鍵客戶、為公司增加價值的洞見。

本文揭示了很多有關(guān)客戶本位的誤區(qū)，說明了作為客戶本位戰(zhàn)略的一部分，管理者需要如何重新界定CRM的角色。首先，公司應(yīng)該認(rèn)識到不同客戶之間存在很大的差異，因此，有些客戶可能不需要公司特別關(guān)照，對這部分客戶，公司減少一些付出也無關(guān)緊要，而這跟現(xiàn)在大多數(shù)公司的運營方式大相徑庭。客戶本位的公司不僅認(rèn)可這一點，也在實際行動中予以貫徹，因為它們知道這樣做能長期為它們帶來無數(shù)機遇和巨額利潤。

如入寶山空手回

不要把友善待客和客戶本位混為一談。

在美國，有數(shù)百萬人的早晨都從走進(jìn)離家最近的一家星巴克開始，而店里的咖啡師往往未卜先知，知道?？蜁c什么。與此同時，由蘋果公司設(shè)計、制造并銷售的潮流產(chǎn)品，在死忠的粉絲團中也是大受歡迎。的確，蘋果公司的待客水平已經(jīng)超出了一般水準(zhǔn)，我的兒子可以證明這一點。如果你的iPod壞了并送店修理，蘋果專賣店的員工會在你等候修理的時候提供各種周到服務(wù)。

你覺得這兩家公司哪家更客戶本位呢，星巴克還是蘋果公司？答案是，兩家都不是真正的客戶本位。

想想下面這件事的發(fā)生概率：常住費城的星巴克忠實顧客有一天走進(jìn)堪薩斯城的一家星巴克門店，對店員說：“老規(guī)矩?！比缓筮@位店員就像費城店的咖啡師一樣端出客人想要的飲品。這樣的情景會發(fā)生嗎？不會。很明顯，星巴克在客戶那里收集的數(shù)據(jù)幾乎為零。它把產(chǎn)品交給客人就完事了。在我看來，星巴克沒有充分利用有關(guān)顧客購買習(xí)慣的情報，就像進(jìn)了寶山卻空手而歸。

蘋果公司也是一樣。盡管蘋果產(chǎn)品獨領(lǐng)風(fēng)騷，但公司做派還是很老套。實際上，它堪稱現(xiàn)在最產(chǎn)品本位的公司。產(chǎn)品本位是史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）最初建立蘋果公司的基礎(chǔ)。在開發(fā)新產(chǎn)品以及吸引客戶購買不斷更新?lián)Q代的蘋果產(chǎn)品方面，蘋果公司的員工堪稱天才。在這一意義上，蘋果公司完美再現(xiàn)了福特的模式：開發(fā)產(chǎn)品，推向市場，出售產(chǎn)品，然后周而復(fù)始。

但是，和星巴克一樣，蘋果公司對成百上千萬購買它們產(chǎn)品的顧客知之甚少。例如iTunes作為一個根據(jù)歷史購買記錄給顧客推薦歌曲的軟件，面世時間實在太晚。亞馬遜公司（Amazon）比它早10年就推出了同樣的功能。

我并不是說蘋果公司和星巴克不知道自己在做什么。很明顯，它們的模式在眼下是成功的，但是最終它們還是需要采用新的思維方式，并考慮它們的產(chǎn)品本位模式是否在未來十年還能奏效并保持贏利。我對此表示懷疑，因為在產(chǎn)品本位的世界里，僅僅有最好的產(chǎn)品、服務(wù)或技術(shù)是不夠的。

有目的地收集數(shù)據(jù)

會員卡是客戶本位的典型實例。

“很多CRM項目聲名不佳的原因是它們鼓吹了解客戶就能讓客戶更加忠誠，而實際上卻不能。相反，這些CRM還會暴露公司的缺點，因為CRM很容易讓公司怠慢客戶。比如，在提供自動語音服務(wù)的呼叫中心，有的顧客不能直接和真人客服對話，因為公司認(rèn)為他不是高價值顧客；或者它會不斷向你推銷你不想要的東西，因為推銷成本不高，而你又顯然是一個很好的銷售對象?！睜I銷顧問克利夫·漢比（Clive Humby）說道。

漢比曾幫助英國零售巨頭樂購（Tesco）推出大獲成功的客戶忠誠計劃—會員卡。盡管有很多其他零售商也推出了類似的會員卡，但樂購是這方面的領(lǐng)頭羊，樂購早在1995年就推出了會員卡，很少有對手能夠與它匹敵?，F(xiàn)在，樂購在英國市場排名第一，世界排名第三，預(yù)計到2015年之前將保持7.5%的年增長率—這也是全球零售業(yè)的最高水平。

每當(dāng)持有樂購會員卡的顧客在樂購的一家門店購物時，他都會得到積點。樂購會一年分四次返還積點對應(yīng)的金額給顧客，另外積點還可以用來購買樂購產(chǎn)品。這是一個雙贏局面：顧客得到了優(yōu)惠，樂購得到了數(shù)據(jù)。正是由于掌握了翔實的顧客數(shù)據(jù)，樂購可以針對個人顧客推出特別優(yōu)惠，或根據(jù)顧客的愿望、需求和習(xí)慣推出定制方案。這樣的做法讓每位顧客都感覺自己受到了重視，繼而給樂購回饋更大的價值。

很多其他商店也推出了類似樂購會員卡的計劃。它們理解CRM的用意：收集數(shù)據(jù)必須為某個目的服務(wù)；收集數(shù)據(jù)并不是CRM工作的結(jié)束，而恰恰是開始。endprint