◎段銘 梁兵

報業(yè)集團完善全面預(yù)算管理的思考

◎段銘 梁兵

本文立足目前我國報業(yè)集團實施全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀，從內(nèi)部環(huán)境因素和外部環(huán)境因素對報業(yè)集團全面預(yù)算實施結(jié)果影響分析，提出完善全面預(yù)算管理的對策來提升加強集團競爭力，實現(xiàn)集團可持續(xù)發(fā)展。

報業(yè)集團全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理是一種集系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本化理念為一體的現(xiàn)代企業(yè)管理模式，是一套系統(tǒng)的方法，通過合理分配人力、物力和財力等資源實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，監(jiān)控戰(zhàn)略目標實施進度，控制費用支出，并預(yù)測現(xiàn)金流量和利潤，是企業(yè)全過程，全方位及全員參與的預(yù)算管理。

一、報業(yè)集團實施全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀

從2000年開始，全國黨報面對文化體制改革的不斷深入，全面組建報業(yè)集團加入市場化競爭的行列。報業(yè)集團從組建就具有黨的喉舌、把握新聞?wù)_導(dǎo)向的功能，特別是面對2008年以來互聯(lián)網(wǎng)+時代的來臨，承擔著媒體的公正、信任、責任的重擔，由于報業(yè)集團“黨產(chǎn)”的性質(zhì)對市場化資產(chǎn)的定義有著特殊的意義，所以在財務(wù)管理方面受制約于行政色彩，預(yù)算管理一直沒有全面開展起來。

報業(yè)集團在長期的市場發(fā)展中，大都呈現(xiàn)出子報、子刊、子公司、子網(wǎng)站，多元化行業(yè)的發(fā)展思路，文化資本與金融資產(chǎn)的結(jié)合催生一批有競爭力的媒體融合集團，所以財務(wù)預(yù)算管理越來越受重視，納入到了集團戰(zhàn)略發(fā)展大局中。報業(yè)集團的預(yù)算管理的發(fā)展是由目標責任制發(fā)展到增、減預(yù)算再到零基預(yù)算，最終過度到全面預(yù)算。全面預(yù)算管理是促進資源利用率的提高、強化事中控制和成本控制、為績效管理提供制度基礎(chǔ)、推進集團戰(zhàn)略目標管理的一個系統(tǒng)方法，所以2010年浙江日報業(yè)集團率先實施全面預(yù)算管理，2015年湖北日報傳媒集團實施全面預(yù)算管理，但大多報業(yè)集團實施全面預(yù)算管理的時間較短、發(fā)展中碰到的問題只能靠在實踐中解決。從現(xiàn)有報業(yè)集團實施全面預(yù)算管理的績效現(xiàn)狀來分析：

1.實施全面預(yù)算管理細分了集團戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略具體目標。

全面預(yù)算的制定過程就是整個集團發(fā)展戰(zhàn)略的細分系統(tǒng)，是全員參與把競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略分解、實施、控制和實現(xiàn)的精細化管理過程。根據(jù)“十二五”規(guī)劃，報業(yè)集團基本都制定了5-10年的發(fā)展戰(zhàn)略，這個戰(zhàn)略是總體目標，通過進入相對應(yīng)的領(lǐng)域發(fā)展、合理調(diào)配集團發(fā)展的資源，使得各經(jīng)營部門相互協(xié)調(diào)、相互支持。競爭戰(zhàn)略是在集團總體戰(zhàn)略規(guī)劃下，各子報、子刊、子公司、子網(wǎng)站形成適合自身發(fā)展的競爭與經(jīng)營戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略是為上述兩個戰(zhàn)略服務(wù)、溝通、協(xié)調(diào)、監(jiān)督執(zhí)行的。

全面預(yù)算管理實施過程中，通過量化方式配置自身可調(diào)用的集團資源，通過層層落實戰(zhàn)略目標，使得各業(yè)務(wù)組織積極參與進來，使得集團廣告、發(fā)行、印務(wù)、采編、多元產(chǎn)業(yè)的競爭目標相互支持，通過職能層的信息反饋、監(jiān)督，井然有序的推進各業(yè)務(wù)單元協(xié)調(diào)發(fā)展。

2.實施全面預(yù)算管理增強了執(zhí)行力度，控制成本費用。

通過全面預(yù)算管理建立了有效的成本費用管控體系，使集團上下確立戰(zhàn)略成本意識，有成本意識必須建立在有效的執(zhí)行管控體系之上，建立以預(yù)算目標為導(dǎo)向，對成本中心、費用中心進行監(jiān)督和控制的措施，以及信息的反饋，預(yù)算內(nèi)的微調(diào)等使成本費用控制在預(yù)定的目標范圍之內(nèi)，“三重一大”事項以及超過預(yù)算范圍內(nèi)的成本費用一律由黨委會決策擬定而后執(zhí)行。

3.實施全面預(yù)算管理強化了監(jiān)督過程，完善了績效考核。

通過實施全面預(yù)算把各業(yè)務(wù)單位劃分為對應(yīng)的五種責任中心進行考核，廣告公司等創(chuàng)收型公司設(shè)定為收入中心、采編等部門設(shè)定為費用中心、印務(wù)公司、發(fā)行公司設(shè)定為成本中心、各子刊、子公司等設(shè)定為利潤中心、投資公司等設(shè)立為投資中心。按照不同的責任進行分類，建立了較為完善的量化考核指標，有利于集團建立公平合理的績效考核和薪酬體系，有利于職能部門對責任中心進行監(jiān)督，也有利于對員工進行激勵和管理。

二、影響報業(yè)集團實施全面預(yù)算管理的因素

1.行業(yè)政策對實施全面預(yù)算管理的影響。

2012年財政部和國家稅務(wù)總局發(fā)布《交通運輸業(yè)和部分現(xiàn)代服務(wù)業(yè)營業(yè)稅改征增值稅試點實施辦法》，對當年的全面預(yù)算影響較大，其中廣告公司的廣告業(yè)務(wù)由5%的營業(yè)稅改為6%的增值稅，如果報社采用的是自營業(yè)務(wù)改為增值稅后銷項稅不能抵扣，稅收相對增加，利潤下降；如果報社采用的是代理制度，營改增后只由較增值部分的稅，稅賦大幅降低，政策的變化對當年度的全面預(yù)算指標影響重大，需要重新修正。

2013年文化體制改革的稅收等政策的優(yōu)惠到期，制定2014年全面預(yù)算方案時，沒有考慮改革改制中的政策支持，2014年國辦發(fā)【2014】15號文包含《文化體制改革中經(jīng)營性文化事業(yè)單位轉(zhuǎn)制為企業(yè)的規(guī)定》和《進一步支持文化企業(yè)發(fā)展的規(guī)定》兩個文件，涉及財政稅收、資產(chǎn)管理、土地處置、收入分配、社會保障、人員安置等多方面支持政策。外部宏觀政策的調(diào)控對全面預(yù)算有著重大影響。

2.報業(yè)集團領(lǐng)導(dǎo)層任期的經(jīng)營目標與任務(wù)考核對實施全面預(yù)算管理的影響。

報業(yè)集團目前大多由文資辦管理，掛靠在財政或宣傳部門，領(lǐng)導(dǎo)的任期經(jīng)營目標和任務(wù)考核由文資辦擬定，文資辦是沒有參與具體的經(jīng)營與管理，主要是根據(jù)上年的經(jīng)營目標進行增、減預(yù)算，對報業(yè)集團領(lǐng)導(dǎo)層的調(diào)換任期一般三至五年，短期目標考核勢必會對企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略目標有一定的約束力，導(dǎo)致對任期內(nèi)的全面預(yù)算指標有直接影響。

3.經(jīng)營層與管理層的博弈思維對實施全面預(yù)算管理的影響。

經(jīng)營層與管理層之間的博弈，既存在利益的一致性、又存在利益的矛盾沖突，這個過程是兩者之間不斷博弈的過程；對于管理層來說，要完成文資辦下達的經(jīng)營目標和各項指標，以達到業(yè)績需求必須對經(jīng)營層實施指標分解，但對于經(jīng)營層來說，會根據(jù)自身經(jīng)營狀況制定經(jīng)營目標，并實現(xiàn)自身利益最大化。這兩者之間利益的一致性是完成經(jīng)營效果，但利益的矛盾體是實施經(jīng)營的效果，影響著全面預(yù)算指標的實現(xiàn)。

4.目標的非效益性對實施全面預(yù)算管理的影響。

報業(yè)集團實施全面預(yù)算管理仍然帶有過去目標責任制的影子，采用的是收入、成本、費用、利潤、發(fā)行量、回款率、周轉(zhuǎn)率等指標的考核；但量化考核并不能全面反映集團的效益和戰(zhàn)略目標，全面預(yù)算的目標不僅僅采用效益性還應(yīng)考慮政治效應(yīng)、社會效應(yīng)如環(huán)保指標、社會影響力指標、有效閱讀量、省外傳播率等非效益性指標和非量化值標，這些指標的非效益性對全面預(yù)算管理有直接的影響。

三、完善報業(yè)集團實施全面預(yù)算管理的建議

1.完善報業(yè)集團法人治理結(jié)構(gòu)，改革人事管理制度。

完善的法人治理結(jié)構(gòu)是全面預(yù)算管理順利實施的基礎(chǔ)和保證，報業(yè)集團在相應(yīng)國家深入文化體制改革的道路上較落后于出版、廣電影視等行業(yè)，在實現(xiàn)采編與經(jīng)營分開、事業(yè)與企業(yè)分開的舉措下，建立決策、執(zhí)行、監(jiān)督相互制衡的機制，明確文資辦作為出資人和事業(yè)單位作為管理層的權(quán)責明晰，推進政事分開，實現(xiàn)完善的法人治理結(jié)構(gòu)。文資辦與管理層一起參與全面預(yù)算的決策、審查、批準，管理層具體負責落實執(zhí)行。在企業(yè)內(nèi)設(shè)置預(yù)算決策委員會作為最高決策機構(gòu)，由經(jīng)管辦、財務(wù)部或黨辦作為常設(shè)辦公室執(zhí)行監(jiān)督?jīng)Q策。

報業(yè)集團運行機制大部分是事業(yè)單位企業(yè)化運作，部分職工是帶編制人員，在人員管理上施行老人老辦法、新人新辦法的人事管理制度。人是單位的寶貴資源，制度的制定需要人，執(zhí)行需要人，集團營造公平、公正的用人制度很大程度有利的影響著制度執(zhí)行力，影響全面預(yù)算執(zhí)行效果。

2.引入外部全面預(yù)算審計制度。

建立外部全面預(yù)算審計制度是全面預(yù)算管理順利實施的監(jiān)督機制。預(yù)算審計是對報業(yè)集團預(yù)算的編制、執(zhí)行、分析、調(diào)整和考核情況的審計和分析，通過審計報告提出相應(yīng)的整改措施，促進報業(yè)集團管理水平的進一步提高。全面預(yù)算審計必須引入外部審計機構(gòu)審計，報業(yè)集團內(nèi)部審計協(xié)助執(zhí)行，預(yù)算審計才能實現(xiàn)精準控制預(yù)算、把握預(yù)算重點、防范預(yù)算風險，審計主要包含以下幾方面內(nèi)容：一是審計總收支預(yù)算、現(xiàn)金流預(yù)算、資金預(yù)算、資產(chǎn)購置預(yù)算等；二是通過調(diào)研、查閱集團預(yù)算相關(guān)資料，了解報業(yè)集團各部門、各行業(yè)的重點預(yù)算風險控制點以及預(yù)算管理的基本情況，制定科學、高效的審計方案。三是出具審計報告，運用全面預(yù)算審計對相關(guān)部門、公司進行整改，建立預(yù)算委員會督辦機制，保障預(yù)算審計中發(fā)現(xiàn)的違規(guī)情況得以糾正，防范于未來。

3.引入全面預(yù)算預(yù)警機制，制定科學的非效益指標考核。

建立全面預(yù)算預(yù)警機制是全面預(yù)算管理順利實施的控制手段。預(yù)算預(yù)警系統(tǒng)包括四種情況：一是預(yù)算內(nèi)事項預(yù)警，接近預(yù)算時發(fā)出預(yù)警提示，防止超出預(yù)算；二是超預(yù)算事項預(yù)警，通過預(yù)算管理的授權(quán)控制系統(tǒng)提醒有關(guān)人員進行必要的判斷，決定相應(yīng)的預(yù)算彌補措施；三是預(yù)算外事項預(yù)警，發(fā)生預(yù)算方案中沒有預(yù)計而需要發(fā)生的，提醒有關(guān)人事按照全面預(yù)算分析考核以決定是否分配和發(fā)生該項資源，四是反常態(tài)事項預(yù)警，預(yù)防其轉(zhuǎn)化成隱患事項造成重大失誤。報業(yè)集團通過引入全面預(yù)算預(yù)警機制防范與控制非日常經(jīng)營目標。制定科學的非效益指標能引導(dǎo)出資人和管理層通過建立一種有效機制和制度去監(jiān)督和影響經(jīng)營層的管理，同時，管理層通過指標的制定考慮相關(guān)利益者的切身利益，可以促使集團健康發(fā)展。

［1］林云肖，方霞波：《公立醫(yī)院實施全面預(yù)算管理的影響因素探討》，《中國衛(wèi)生經(jīng)濟》2013年第11期

［2］費其?。骸秷髽I(yè)集團全面預(yù)算管理問題及對策》，《國際商務(wù)會計》2011年第6期

（湖北日報傳媒集團）