朱李昊明，金露

(河南師范大學(xué)法學(xué)院，河南新鄉(xiāng)45007)

進(jìn)入21世紀(jì)以后隨著經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展，中國大陸的乳制品行業(yè)如雨后春筍般拔地而起，且因具有數(shù)目龐大的消費(fèi)群體，可劃分為高、中、低三個(gè)消費(fèi)層次。為了使大陸市場供應(yīng)與需求相平衡，除了從海外進(jìn)口將近30萬噸乳制品作為高、中層次的消費(fèi)外，中國大陸絕大多數(shù)消費(fèi)群體，包括嬰幼兒，還是以國內(nèi)產(chǎn)品為主。作為中國食品工業(yè)百強(qiáng)、中國企業(yè)500強(qiáng)、農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化國家重點(diǎn)龍頭企業(yè)的河北石家莊A集團(tuán)股份有限公司抓住了這一機(jī)遇，順勢推出了價(jià)格較低廉的奶粉來滿足數(shù)量龐大的低層消費(fèi)者的需求。但是2008年“三聚氰胺”一詞的出現(xiàn)將A集團(tuán)推向風(fēng)口浪尖，隨著事態(tài)的發(fā)展，A集團(tuán)終逃不過破產(chǎn)的命運(yùn)。下面，我們就來分析一下這一事件在戰(zhàn)略管理方面所出現(xiàn)的紕漏，就此理解企業(yè)戰(zhàn)略管理對(duì)企業(yè)發(fā)展的長遠(yuǎn)價(jià)值。

1 “某奶粉”事件的回顧

2008年6月28日，位于蘭州市的解放軍第一醫(yī)院收治了首例患“腎結(jié)石”病癥的嬰幼兒，據(jù)家長們反映，孩子從出生起就一直食用河北石家莊A集團(tuán)所產(chǎn)的某嬰幼兒奶粉。7月中旬，甘肅省衛(wèi)生廳接到醫(yī)院嬰兒泌尿結(jié)石病例報(bào)告后，隨即展開了調(diào)查，并報(bào)告衛(wèi)生部。隨后短短兩個(gè)多月，該醫(yī)院收治的患嬰人數(shù)就迅速擴(kuò)大到14名。根據(jù)官方公布的數(shù)字，截至2008年9月21日，因使用嬰幼兒奶粉而接受門診治療咨詢且已康復(fù)的嬰幼兒累計(jì)39 965人，正在住院的有12 892人，此前已治愈出院1 579人，死亡4人，另截止到9月25日，香港有5人、澳門有1人確診患病。這在乳制品行業(yè)中可謂是引起了驚天波瀾，引起了一片嘩然。

事件的主角便是“三聚氰胺”，事情的起因還要從事件的“領(lǐng)軍人物”——A集團(tuán)的銷售戰(zhàn)略說起。在面對(duì)眾多的低端消費(fèi)人群時(shí)，順勢推出以一袋18元人民幣 (約3美金)，不到進(jìn)口奶粉價(jià)格一半價(jià)格嬰幼兒配方奶粉以應(yīng)付大規(guī)模的奶業(yè)市場，之后并成為大陸重要且知名嬰幼兒奶粉品牌，多年蟬聯(lián)該中國大陸自制乳品市場的首位。不過因?yàn)樾枨笊跻?，價(jià)格競爭等因素，公司與政府均漠視生產(chǎn)流程及質(zhì)量控管，終于爆發(fā)此弊端漏洞，而這便釀成了“毒奶粉”事件，在面對(duì)停產(chǎn)整頓、巨大的賠償及罰款金額和社會(huì)輿論的壓力下，這一奶業(yè)巨頭逐漸滑落，最終躲不過破產(chǎn)的命運(yùn)。

2 A集團(tuán)在戰(zhàn)略管理方面出現(xiàn)的紕漏

(1)股東控股戰(zhàn)略的不當(dāng)。A集團(tuán)有三大股東:大股東是某乳業(yè)公司56%的控股權(quán);第二大股東是某天然集團(tuán)43%的股權(quán);其余1%的零散股份有小股東持有。從表面上看，A集團(tuán)具有形成良好治理的所有權(quán)結(jié)構(gòu)，但大股東某乳業(yè)公司推行的是員工持股，96%左右的股份由900多名老職工擁有，其余股份由石家莊國資委持有。

(2)收購奶源環(huán)節(jié)監(jiān)管戰(zhàn)略缺失。A集團(tuán)“奶牛+農(nóng)戶”飼養(yǎng)管理模式在執(zhí)行中存在重大風(fēng)險(xiǎn)。某的散戶奶源比例占到一半，且形式多樣，要實(shí)現(xiàn)對(duì)數(shù)百個(gè)奶站在原奶生產(chǎn)、收購、運(yùn)輸環(huán)節(jié)實(shí)時(shí)監(jiān)控已是不可能的任務(wù)，只能依靠最后一關(guān)的嚴(yán)格檢查，加強(qiáng)對(duì)蛋白質(zhì)等指標(biāo)的檢測，但如此一來，反而滋生了層出不窮的作弊手段。

(3)管理層戰(zhàn)略管理方向錯(cuò)誤。醉心于規(guī)模擴(kuò)張，高層管理人員風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)淡薄。對(duì)于乳業(yè)而言，要實(shí)現(xiàn)產(chǎn)能的擴(kuò)張，就要實(shí)現(xiàn)奶源的控制。為了不喪失奶源的控制，其品牌在有些時(shí)候接受了質(zhì)量低下的原奶。據(jù)了解，A集團(tuán)在石家莊收奶時(shí)對(duì)原奶要求比其他企業(yè)低。

3 正確高效的戰(zhàn)略管理對(duì)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的價(jià)值

通過對(duì)“某奶粉事件”的以上分析，我們可以看到制定一個(gè)正確的戰(zhàn)略管理對(duì)一個(gè)企業(yè)的長足發(fā)展的重要性。企業(yè)戰(zhàn)略管理具有三個(gè)基本內(nèi)容:戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略執(zhí)行、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)和控制。

(1)戰(zhàn)略制定。戰(zhàn)略制定是指根據(jù)企業(yè)的優(yōu)勢和不足，在有效分析與處理企業(yè)外部環(huán)境和風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上，制定企業(yè)的長遠(yuǎn)規(guī)劃。A集團(tuán)在戰(zhàn)略制定方面方向錯(cuò)誤，A集團(tuán)應(yīng)該具有長遠(yuǎn)的眼觀，在保證奶源質(zhì)量的前提下依靠科學(xué)技術(shù)的發(fā)展和生產(chǎn)效率的提高來降低生產(chǎn)成本而不是一味追求利益與銷量，不惜犧牲奶源質(zhì)量來進(jìn)行“價(jià)格戰(zhàn)”。

(2)戰(zhàn)略執(zhí)行。戰(zhàn)略執(zhí)行是指戰(zhàn)略制定之后的實(shí)施管理過程，這一過程與戰(zhàn)略制定相比毫不遜色，因?yàn)闆]有出色的戰(zhàn)略執(zhí)行那戰(zhàn)略制定無異于紙上談兵。A集團(tuán)沒有審時(shí)度勢，戰(zhàn)略分析不恰當(dāng)，沒有認(rèn)清各個(gè)階段的態(tài)勢而導(dǎo)致問題出現(xiàn)最終被市場所拋棄。

(3)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)和控制。戰(zhàn)略評(píng)價(jià)和控制是監(jiān)視企業(yè)活動(dòng)及成果，以便將實(shí)際成果和期望成果相比較，找出兩者的差異，并進(jìn)行差異分析的過程。A集團(tuán)應(yīng)建立奶源—奶站—奶生產(chǎn)的完整的監(jiān)督體制，并在首次發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量問題時(shí)就做出應(yīng)急反應(yīng)進(jìn)行全面的產(chǎn)品重檢及召回而不是花重金用作“封口費(fèi)”封鎖消息。

4 結(jié)語

企業(yè)戰(zhàn)略管理就是企業(yè)運(yùn)用所擁有的技術(shù)和資源，在最有利的情況下達(dá)成其基本目標(biāo)的一種科學(xué)和藝術(shù)，它已經(jīng)成長為企業(yè)競爭中的關(guān)鍵因素，為企業(yè)的長足發(fā)展提供總指導(dǎo)。因此，企業(yè)的成功，制定具有前瞻性與高效性的戰(zhàn)略管理是必不可少的。