●中國石油化工集團公司財務(wù)部 余文櫟

基于我國現(xiàn)狀的企業(yè)內(nèi)部管理報告體系設(shè)計

●中國石油化工集團公司財務(wù)部 余文櫟

內(nèi)部管理報告在企業(yè)會計報告中占有最多的數(shù)量，是滿足企業(yè)管理信息需求的重要工具。然而從我國企業(yè)現(xiàn)狀來看，目前內(nèi)部管理報告沒有從管理者的需求出發(fā)，提供的報告缺乏系統(tǒng)性，一方面信息重復(fù)浪費現(xiàn)象嚴(yán)重，另一方面管理者仍然在抱怨信息需求得不到滿足，主要原因是對內(nèi)部管理報告的管理職能缺乏和管理需求不明確。本文從管理者層級和管理控制環(huán)節(jié)兩個維度的管理信息需求入手，對內(nèi)部管理報告進行設(shè)計，研究不同管理者和控制環(huán)節(jié)下的信息需求，構(gòu)建雙維度的報告體系。

內(nèi)部管理報告 管理控制評價控制

隨著企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展，管理對會計信息需求向多樣化發(fā)展，企業(yè)報表逐漸增多，除了法定對外披露的三張報表外，還根據(jù)不同的內(nèi)部和外部要求進行報表編制。企業(yè)內(nèi)部管理報告由最初的成本報表發(fā)展到為數(shù)眾多、種類豐富的報告體系。如何有效使用這些豐富的管理報告，設(shè)計出重點突出，脈絡(luò)清晰，散而不亂，歸口分明的報告體系，使得設(shè)計出的報告體系能夠滿足企業(yè)通用的報告需要，并能使企業(yè)管理者結(jié)合自身業(yè)務(wù)特點，靈活地從體系中進行報告選取和增添，是現(xiàn)代企業(yè)管理內(nèi)部報告研究的一個持續(xù)課題。

一、內(nèi)部管理報告含義及現(xiàn)狀

（一）含義。我國學(xué)者對內(nèi)部管理報告的含義尚無明確界定。根據(jù)2014年我國修訂的 《企業(yè)會計準(zhǔn)則——基本準(zhǔn)則》，財務(wù)報告是對外報告，主要服務(wù)于投資者、債權(quán)人、政府及其有關(guān)部門和社會公眾等的信息需求，專門為了內(nèi)部管理需要的、特定目的的報告不屬于財務(wù)報告范疇。結(jié)合管理控制系統(tǒng)理論，本文將其定義為在管理控制系統(tǒng)運行中，以定期或不定期的方式為企業(yè)內(nèi)部各級管理層提供用于計劃、決策以及業(yè)績評價等管理活動所需信息的各種報告、圖表和文字說明。

在管理控制系統(tǒng)下，內(nèi)部管理報告使用者為企業(yè)內(nèi)部各級管理者，包括高層管理者，主要為董事會、總經(jīng)理；中層管理者，主要為分管領(lǐng)導(dǎo)或部門經(jīng)理；基層管理者，包括車間、工作組負(fù)責(zé)人等。

（二）我國內(nèi)部管理報告的現(xiàn)狀。我國內(nèi)部管理報告在企業(yè)的應(yīng)用效果并不理想，造成這種現(xiàn)狀的根本原因在于報告的管理信息需求不明確，這一方面表現(xiàn)為對企業(yè)內(nèi)部職責(zé)分工及各級管理者業(yè)務(wù)范圍不了解，因此不分輕重將報告全部提供給高層管理者，中層、基層管理者的報告信息需求不明確；另一方面表現(xiàn)為對報告的管理職能認(rèn)識不足，認(rèn)為內(nèi)部管理報告提供成本費用信息，提供外部財務(wù)報告的明細(xì)性信息，忽視了預(yù)算管理、執(zhí)行控制、業(yè)績評價等對內(nèi)部管理報告信息的需求，重核算輕管理。

因此，我國內(nèi)部管理報告體系的設(shè)計需要考慮不同使用者的信息需求差異，這是內(nèi)部管理報告設(shè)計的關(guān)鍵，也是解決我國目前內(nèi)部管理報告問題的關(guān)鍵。

二、內(nèi)部管理報告設(shè)計維度一——管理者層級

（一）管理者層級業(yè)務(wù)分析

1.國家法律規(guī)定。我國《公司法》中的職能規(guī)定涉及股東大會、董事會、總經(jīng)理三個層級，本文在總經(jīng)理的層次下繼續(xù)劃分了中級管理者這個層次，主要職能是對總經(jīng)理的決策進行具體執(zhí)行。依據(jù)《公司法》，這四個層級管理者的職能范圍見下表1：

表1 《公司法》規(guī)定的管理職權(quán)

通過對《公司法》規(guī)定進行分析，可以看出：股東大會有權(quán)決定董事會人選及各自報酬；董事會決定總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務(wù)負(fù)責(zé)人選及各自報酬；董事會選聘以外的人選及報酬由總經(jīng)理決定。增資減資、發(fā)債券等融資方案由董事會擬定，最終決策權(quán)掌握在股東大會手中。股東大會決定公司的經(jīng)營方針和投資計劃，董事會決定公司的經(jīng)營計劃和投資方案，總經(jīng)理主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作，組織實施公司年度經(jīng)營計劃和投資方案。

2.現(xiàn)代企業(yè)分權(quán)管理?，F(xiàn)代企業(yè)理論發(fā)現(xiàn)了企業(yè)的契約性質(zhì)，就在于企業(yè)控制權(quán)的配置是法定制度下當(dāng)事人之間談判協(xié)商的結(jié)果。因此，股東在獲取了法律上的全部控制權(quán)后，還會作出相應(yīng)調(diào)整，放棄部分剩余控制權(quán)。

在控制權(quán)分配的問題上，董事會與股東、與總經(jīng)理的職能分配是關(guān)鍵環(huán)節(jié)。從治理角度,董事會其實是一個受托的責(zé)任主體,它與股東全體間同樣存在委托-代理關(guān)系 (王斌, 2001)。張銀杰（2004）在《現(xiàn)代企業(yè)制度新論——企業(yè)疑難問題探索》中，對現(xiàn)代企業(yè)的控制權(quán)進行了分析。在該書中提出，在現(xiàn)代企業(yè)中，企業(yè)的控制權(quán)是分散的，多層次的，分布于企業(yè)決策系統(tǒng)內(nèi)部的各個階層。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，大股東對企業(yè)控制權(quán)逐步萎縮，因為股權(quán)越分散，需要的專業(yè)知識越高，股東控制決策的成本就越高，所以股東常常除保留剩余索取權(quán)和少數(shù)幾項最終決策控制權(quán)外，將企業(yè)多項的決策控制權(quán)授予董事會行使。而董事會除保留聘用和解雇首席執(zhí)行官、重大投資、兼并和收購等控制權(quán)外，又將包括日常生產(chǎn)、銷售等權(quán)力在內(nèi)的其余部分控制權(quán)授予了企業(yè)的管理層。

在企業(yè)的實際操作中，經(jīng)過企業(yè)內(nèi)部的兩次授權(quán)后，企業(yè)的絕大部分控制權(quán)已經(jīng)不在所有者股東手里，而轉(zhuǎn)到了董事會和高層管理者手里。股東掌握將企業(yè)資本交給誰做的監(jiān)督控制權(quán)；董事會掌握著企業(yè)做什么的決策控制權(quán)；從事專業(yè)化管理的管理人員掌握著公司怎樣做或以什么方式做的執(zhí)行控制權(quán)。

董事會接受股東的委托,負(fù)責(zé)公司價值的增值和重大資本運作業(yè)務(wù)。企業(yè)經(jīng)理人員由董事會委任,負(fù)責(zé)日常資本運作并具體管理企業(yè)的勞動人事、生產(chǎn)經(jīng)營、市場營銷以及財務(wù)事項。部分具體經(jīng)營業(yè)務(wù)的管理權(quán)力，如商品經(jīng)營業(yè)務(wù)又被總經(jīng)理授權(quán)給了中層和基層管理者。由此而形成了企業(yè)各級管理者的業(yè)務(wù)管理范圍，見下圖1。

圖1 管理者層級業(yè)務(wù)分析

（二）管理者層級報告需求及差異分析。通過對董事會、總經(jīng)理、中基層管理者負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的分析，企業(yè)的業(yè)務(wù)可以劃分為三個層次，一級價值經(jīng)營，二級資產(chǎn)經(jīng)營和資本運作，三級商品經(jīng)營和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)①。董事會負(fù)責(zé)價值經(jīng)營和重大資本運作，總經(jīng)理負(fù)責(zé)日常資本運作和資產(chǎn)經(jīng)營，商品經(jīng)營部門經(jīng)理負(fù)責(zé)商品經(jīng)營。與這些業(yè)務(wù)相應(yīng)的，各級管理者需要業(yè)務(wù)報告來滿足管理信息需求。

1.報告需求內(nèi)容

（1）董事會報告。董事會負(fù)責(zé)價值經(jīng)營業(yè)務(wù)和重大資本運作業(yè)務(wù)，相應(yīng)的需要價值經(jīng)營報告和重大資本運作報告。

一是價值經(jīng)營報告。內(nèi)部管理報告服務(wù)于內(nèi)部控制，其提供的報告信息應(yīng)該服務(wù)于資產(chǎn)保值增值這個根本目標(biāo)。企業(yè)價值經(jīng)營報告向董事會反映企業(yè)的整體經(jīng)營狀況，董事會對信息的需求根據(jù)不同的外部委托人而不同。股東會關(guān)心投入資本的保值和增值情況，因此，董事會需要對企業(yè)的財務(wù)狀況、經(jīng)營成果、成長情況、權(quán)益變動情況進行了解；債權(quán)人關(guān)心企業(yè)對借款本息的償還能力，董事會需要對企業(yè)的資金來源及運用、現(xiàn)金流量狀況進行了解；國資委和其他政府機關(guān)關(guān)心企業(yè)的社會貢獻及業(yè)務(wù)履行情況，因此董事會需要對企業(yè)的所得稅等情況進行了解。

二是重大資本運作報告。資本運作是將企業(yè)所擁有的財產(chǎn)作為資本，圍繞投出資本、監(jiān)管資本運用和調(diào)整存量資本結(jié)構(gòu)進行管理，其基本內(nèi)涵是通過資本結(jié)構(gòu)調(diào)整，降低資金成本，特別是降低負(fù)債成本。重大資本運作報告需要向董事會提供企業(yè)資金成本及資本結(jié)構(gòu)報告，滿足董事會進行資本運作項目決策和控制的信息需求。

（2）總經(jīng)理報告。一是資產(chǎn)經(jīng)營報告。資產(chǎn)經(jīng)營的基本特點是把資產(chǎn)作為企業(yè)資源投入，進行資產(chǎn)購進、生產(chǎn)和銷售，基本內(nèi)涵是合理配置與使用資產(chǎn)，以一定的資產(chǎn)投入，取得盡可能多的收益。資產(chǎn)經(jīng)營報告需要向總經(jīng)理提供企業(yè)資產(chǎn)利用程度和效果、企業(yè)營業(yè)和營業(yè)外收入費用、資產(chǎn)負(fù)債項目等的信息。

二是日常資本運作報告。與董事會的重大資本運作相同，總經(jīng)理日常資本運作的目的也是優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，降低資金成本。因此，在報告種類和內(nèi)容結(jié)構(gòu)方面，總經(jīng)理和董事會的資本運作報告比較相似。然而，雖然董事會和高層管理者均負(fù)責(zé)資本運作，但兩者的側(cè)重點有所不同，董事會主要負(fù)責(zé)重大資本運作，總經(jīng)理負(fù)責(zé)日常資本運作。因此，日常資本運作報告面向高級管理者，提供日常對外投資使用資金及項目運行情況，內(nèi)容比董事會報告更詳細(xì)，明細(xì)性信息的比例更大。

（3）中層管理者報告。在總經(jīng)理的資產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)下，繼續(xù)分解可以得到商品經(jīng)營、人力管理等具體的經(jīng)營內(nèi)容。以商品經(jīng)營部門經(jīng)理為例，管理的目的是供產(chǎn)銷的銜接及商品的盈利性。采購環(huán)節(jié)，商品經(jīng)營部門經(jīng)理需要了解材料采購數(shù)量、成本、庫存情況；生產(chǎn)環(huán)節(jié)，需要了解產(chǎn)品生產(chǎn)成本、產(chǎn)品合格率、次品改造、廢品回收等情況；銷售環(huán)節(jié)需要了解產(chǎn)品售價、銷售數(shù)量、市場占有率、銷售退回等情況。

2.信息差異分析。由于各級管理者負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)不同，隨著管理層級由下至上，管理者人數(shù)逐漸減少，管理范圍逐漸擴大，因此，不同的管理層級所需的信息特征是有差異的。董事會、總經(jīng)理需要了解全面的營運狀況，提供的報告大部分是總括性的項目。中層管理者管理日常具體經(jīng)營業(yè)務(wù)，因此，所需要的報告范圍限于各管理者負(fù)責(zé)的項目，需要詳細(xì)的運營信息。基層管理者通常只接受與他們的作業(yè)相關(guān)的信息，為他們提供的信息最為細(xì)致且易于理解。因此，隨著管理層級的逐漸提高，所需的報告數(shù)量越少，信息越綜合，精煉程度越高，內(nèi)部管理報告信息需要不斷過濾提煉。各層管理者的報告信息特征見下表2：

表2 管理者層級信息差異分析表

三、內(nèi)部管理報告設(shè)計維度二——管理控制環(huán)節(jié)

（一）內(nèi)部管理報告的管理控制環(huán)節(jié)分析。在管理控制程序中，控制標(biāo)準(zhǔn)制定、執(zhí)行控制、經(jīng)營業(yè)績評價環(huán)節(jié)均需要或能產(chǎn)生內(nèi)部管理報告。控制標(biāo)準(zhǔn)制定環(huán)節(jié)提供前饋信息，執(zhí)行控制環(huán)節(jié)提供實時控制信息，經(jīng)營業(yè)績評價環(huán)節(jié)提供反饋信息。本文以羅伯特·安東尼提出的管理控制的經(jīng)典控制程序為基礎(chǔ)，進行了內(nèi)部管理報告的管理控制定位，見下圖。

圖2 內(nèi)部管理報告管理控制定位

按照我國國內(nèi)學(xué)者對這三個環(huán)節(jié)的研究，本文將內(nèi)部管理報告的服務(wù)環(huán)節(jié)稱為控制標(biāo)準(zhǔn)制定環(huán)節(jié)、執(zhí)行控制環(huán)節(jié)和經(jīng)營業(yè)績評價環(huán)節(jié)?？刂茦?biāo)準(zhǔn)制定環(huán)節(jié)是控制過程的起點，執(zhí)行控制環(huán)節(jié)是計劃的具體執(zhí)行，各級管理者通過對交易和業(yè)務(wù)活動的控制，將企業(yè)總體目標(biāo)分解為各級目標(biāo)并付諸行動。經(jīng)營業(yè)績評價環(huán)節(jié)衡量控制標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行情況，把實際情況與標(biāo)準(zhǔn)進行比較，對工作做出客觀評價，查明是否存在偏離目標(biāo)、計劃和規(guī)定的情況。

（二）管理控制環(huán)節(jié)報告需求及差異分析

1.各環(huán)節(jié)的信息需求內(nèi)容。在預(yù)算環(huán)節(jié)編制預(yù)算報告，首先應(yīng)明確企業(yè)當(dāng)期的整體規(guī)劃，制定出整體預(yù)算，從銷售預(yù)算出發(fā)，制定出生產(chǎn)預(yù)算、銷售及管理費用預(yù)算、預(yù)計損益表，并進而制定出現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債報告等主要的預(yù)算報告。其他的預(yù)算報告還有固定資產(chǎn)預(yù)算、人員預(yù)算、部門費用預(yù)算等，不僅僅由公司高層領(lǐng)導(dǎo)或財務(wù)部門來完成，而是各級管理人員和員工都參與，將整體預(yù)算分解到各級管理者，落實到各部門。

在執(zhí)行控制環(huán)節(jié)編制內(nèi)部管理報告，需要對企業(yè)的經(jīng)營狀況提供一個全面的估計，及時地了解預(yù)算的實際執(zhí)行情況。每天的報告有產(chǎn)品銷售報告、資金狀況報告等，每月的報告有利潤報告、費用報告、存貨報告、應(yīng)收賬款報告等，既可以按照商業(yè)活動的收入循環(huán)、費用循環(huán)、生產(chǎn)循環(huán)、財務(wù)循環(huán)四個一般循環(huán)來報告業(yè)務(wù)情況，也可以將部門或項目作為責(zé)任中心，以責(zé)任中心進行報告。

經(jīng)營業(yè)績評價環(huán)節(jié)的內(nèi)部管理報告信息主要是從責(zé)任中心的角度，劃分為投資中心、利潤中心、收入中心、成本中心，根據(jù)各類責(zé)任中心的考核指標(biāo)，將預(yù)算信息和實際執(zhí)行情況進行對比，編制投資中心業(yè)績評價報告、利潤中心業(yè)績評價報告等。

2.信息差異分析。結(jié)合管理控制程序三個環(huán)節(jié)的內(nèi)部管理報告內(nèi)容，可以得出，控制標(biāo)準(zhǔn)制定環(huán)節(jié)的內(nèi)部管理報告主要提供會計計劃信息，以企業(yè)整體情況和核心業(yè)務(wù)預(yù)算為內(nèi)容，信息的綜合性較強，使用對象主要為高層和中層管理者；執(zhí)行控制環(huán)節(jié)的內(nèi)部管理報告主要提供會計核算信息，這些信息是會計信息中最基本的信息，加工成分少，是反映業(yè)務(wù)活動的原始信息，企業(yè)中這類報告數(shù)量最多，使用對象最為廣泛；經(jīng)營業(yè)績評價環(huán)節(jié)的內(nèi)部管理報告提供會計分析信息，往往根據(jù)需要進行編制，報告數(shù)量不多，但信息的加工程度較高。管理控制環(huán)節(jié)的報告信息特征見下表3：

表3 管理控制環(huán)節(jié)信息差異分析表

四、內(nèi)部管理報告設(shè)計——雙維度報告設(shè)計

將管理者層級和管理控制環(huán)節(jié)兩個維度相結(jié)合，本文設(shè)計出雙維度的內(nèi)部管理報告系統(tǒng)，即在控制標(biāo)準(zhǔn)制定環(huán)節(jié)、執(zhí)行控制環(huán)節(jié)和經(jīng)營業(yè)績評價環(huán)節(jié)下分別設(shè)計出董事會、總經(jīng)理、中層管理者（以商品部門經(jīng)理為例）、基層管理者（以車間主任報告為例）的內(nèi)部管理報告系統(tǒng)。

（一）控制標(biāo)準(zhǔn)制定環(huán)節(jié)中的管理層級報告。在控制標(biāo)準(zhǔn)制定環(huán)節(jié)各級管理者的內(nèi)部管理報告內(nèi)容，見下圖：

圖2 企業(yè)預(yù)算結(jié)構(gòu)及內(nèi)部管理報告圖

企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略制定出整體規(guī)劃，進而制定出期間規(guī)劃，具體體現(xiàn)為長期、中期和年度預(yù)算，年度計劃由銷售計劃開始分解，對生產(chǎn)、資本進行預(yù)算，將各項預(yù)算信息匯總形成財務(wù)預(yù)算。董事會對長期、中期和年度預(yù)算負(fù)責(zé)，年度預(yù)算下具體的預(yù)算報告內(nèi)容則由總經(jīng)理及下屬管理者按照管理權(quán)限負(fù)責(zé)。由于董事會負(fù)責(zé)重大資本運作業(yè)務(wù)，因此資本預(yù)算中重大資本運作預(yù)算由董事會負(fù)責(zé)，日常資本運作預(yù)算由總經(jīng)理負(fù)責(zé)。

（二）執(zhí)行控制環(huán)節(jié)中的管理層級報告。在執(zhí)行控制環(huán)節(jié)的內(nèi)部管理報告系統(tǒng)如下：

圖3 執(zhí)行控制環(huán)節(jié)管理層級報告

計劃開始執(zhí)行后，企業(yè)不斷產(chǎn)生會計信息，各級管理者除了根據(jù)負(fù)責(zé)的具體業(yè)務(wù)內(nèi)容明確信息需求外，還需要確定業(yè)務(wù)的關(guān)鍵控制點，通過對關(guān)鍵控制點的分解，明確管理需要的重要報告，做到重點突出，主次分明。

由于企業(yè)經(jīng)營的最高管理目標(biāo)是資本的保值增值，本文將EVA作為價值報告系統(tǒng)的核心指標(biāo)，并將其作為關(guān)鍵指標(biāo)體系的源頭進行報告體系的設(shè)計。

董事會價值經(jīng)營業(yè)務(wù)的關(guān)鍵控制指標(biāo)確定為經(jīng)濟價值增加值，并根據(jù)總經(jīng)理的資產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)和日常資本運作業(yè)務(wù)內(nèi)容，將兩項業(yè)務(wù)的核心控制指標(biāo)分別確定為總資產(chǎn)報酬率和資本經(jīng)營貢獻率。各級管理者核心負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的核心控制指標(biāo)見下圖：

圖4 執(zhí)行控制環(huán)節(jié)關(guān)鍵控制指標(biāo)圖示

根據(jù)對上述各級管理者的核心控制指標(biāo)進行分解，可以得出各級管理者所需要的重要內(nèi)部管理報告內(nèi)容。

（三）經(jīng)營業(yè)績評價環(huán)節(jié)中的管理層級報告

1.董事會、總經(jīng)理業(yè)績評價報告。在企業(yè)的分權(quán)管理中，董事會、總經(jīng)理作為企業(yè)內(nèi)部高層管理者，擁有一定的資金支配權(quán)，均對企業(yè)資本具有經(jīng)營決策權(quán)和投資決策權(quán)，不僅能夠控制收入和成本，而且能夠控制占用資產(chǎn)。董事會的業(yè)績評價需要從公司整體的價值經(jīng)營來衡量，而總經(jīng)理的業(yè)績評價需要區(qū)分可控和不可控因素，將不能由總經(jīng)理控制的收入和費用剔除。筆者對董事會和總經(jīng)理的經(jīng)營業(yè)績評價報告設(shè)計見表4和表5。

表4 董事會經(jīng)營業(yè)績評價報告

表5 總經(jīng)理經(jīng)營業(yè)績評價報告

2.商品經(jīng)營部門經(jīng)理業(yè)績評價報告。商品經(jīng)營部門經(jīng)理負(fù)責(zé)商品的供產(chǎn)銷，對商品經(jīng)營的成本、費用和收入負(fù)責(zé)，最終為商品經(jīng)營的利潤負(fù)責(zé)。作為利潤中心，商品經(jīng)營部門經(jīng)理的經(jīng)營業(yè)績評價報告需要提供銷售凈額、貢獻毛益、可控成本等，最終根據(jù)可控營業(yè)利潤來評價經(jīng)營情況。表樣設(shè)計見下表6。

表6 商品經(jīng)營部門經(jīng)理業(yè)績評價報告

表7 生產(chǎn)車間主任業(yè)績評價報告

3.生產(chǎn)車間主任業(yè)績評價報告。生產(chǎn)車間主任為基層管理者，沒有經(jīng)營或銷售權(quán)，僅具有一定的成本費用控制權(quán)，因此，只能對可控成本、費用進行評價，屬于成本中心。生產(chǎn)車間主任經(jīng)營業(yè)績評價報告見上表7。

五、結(jié)語

本文從目前我國內(nèi)部管理報告的應(yīng)用實際情況出發(fā)，得出內(nèi)部管理報告設(shè)計的關(guān)鍵在于按照管理者需求進行報告的編制，不同的報表使用者和管理環(huán)境都會影響管理者的信息需求，

因此內(nèi)部報表設(shè)計也要符合管理者層級和管理控制環(huán)節(jié)的需要。在管理控制系統(tǒng)下，本文從管理者層級和管理控制程序兩個維度對管理者信息需求進行研究，設(shè)計出雙維度的內(nèi)部管理報告系統(tǒng)，與使用者掛鉤、重視報告體系整體性、突出關(guān)鍵點，為企業(yè)財務(wù)實際工作者理清內(nèi)部管理報告體系提供創(chuàng)新思路?！?/p>

注釋：①對企業(yè)業(yè)務(wù)的劃分，參考張先治，2005：《財務(wù)分析》，東北財經(jīng)大學(xué)出版社。②本圖中重大資本運作業(yè)務(wù)（董事會）和日常資本運作業(yè)務(wù)（總經(jīng)理）的關(guān)鍵控制指標(biāo)相同，其余指標(biāo)均與上一圖各業(yè)務(wù)報告一一對應(yīng)。

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