文/四川省社科院黨委書記、教授 李后強

基因文化：家族企業(yè)傳承七大生物學(xué)定律

文/四川省社科院黨委書記、教授 李后強

家族企業(yè)是現(xiàn)代企業(yè)的文化母源、誕生母本、議論母題。世界上許多大企業(yè)都是從家族企業(yè)開始的。家族企業(yè)作為世界上最具普遍意義的企業(yè)組織形態(tài)，在世界經(jīng)濟中有著舉足輕重的地位。在世界各國，無論是發(fā)達國家還是發(fā)展中國家，家族企業(yè)都在頑強地生長和發(fā)展。最保守的估計，全世界500強企業(yè)中有40%由家庭所有或經(jīng)營，家族企業(yè)占世界企業(yè)總數(shù)80%以上，解決就業(yè)80%，占GDP比重80%。

家族企業(yè)是指資本或股份主要控制在一個家族手中，家族成員出任企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的企業(yè)。判斷某一企業(yè)是否是家族企業(yè)，不是看企業(yè)是否以家庭來命名，或者是否有幾位親屬在企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)里，而是看所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)。經(jīng)營權(quán)是家族企業(yè)的本質(zhì)特征。家族企業(yè)以經(jīng)營權(quán)為核心，當(dāng)一個家族或數(shù)個具有緊密聯(lián)系的家族直接或間接掌握一個企業(yè)的經(jīng)營權(quán)時，這個企業(yè)就是家族企業(yè)。有純粹的家族式企業(yè)，這種企業(yè)從老板到管理者再到員工，全都是一家人，一般規(guī)模非常小，通常稱之為作坊。有傳統(tǒng)的家族式企業(yè)，這種企業(yè)是由家族長來控制大權(quán)，關(guān)鍵的崗位基本都是由家族成員來擔(dān)當(dāng)?shù)模鈦砣藛T只能處于非重要的崗位。有現(xiàn)代的家族式企業(yè)，這種企業(yè)是家族持所有權(quán)，而將經(jīng)營權(quán)交給有能力的家族或非家族成員，很多大型的國際級的家族式企業(yè)，基本上都走這樣的道路，其關(guān)鍵是所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)必須分離。

總之，家族企業(yè)的特性是：股權(quán)完全集中在家族成員手中；權(quán)力高度集中在家族家長手中；家族成員在企業(yè)擔(dān)任重要職務(wù)；各種遠近親戚摻和其中；董事長總經(jīng)理文化即企業(yè)文化。家就是企業(yè)，企業(yè)就是家；家長的文化就是企業(yè)的文化，企業(yè)具有非常鮮明的個人特色。家族企業(yè)在生命周期上有著“富不過三代”的延續(xù)規(guī)律。研究表明，約有70%的家族企業(yè)未能傳到下一代，88%未能傳到第三代，只有3%的家族企業(yè)在第四代及以后還在經(jīng)營。中國家族式私營企業(yè)的壽命則更短，通?！耙淮鷦?chuàng)業(yè)、二代守業(yè)、三代失業(yè)”。資料顯示，家族企業(yè)的平均壽命為24年，恰好與企業(yè)創(chuàng)始人的平均工作年限相同。

“家族企業(yè)”是由“家族”（社會組織）和“企業(yè)”（經(jīng)濟組織）合二為一的經(jīng)濟實體單元，有先天優(yōu)勢和內(nèi)在缺陷。家族企業(yè)的所有權(quán)掌握在以血緣、親緣為紐帶的家族成員手中，作為一種制度安排，有頑強的生命力，有其優(yōu)越的一面。優(yōu)點：一是企業(yè)的員工多實行終身雇傭制，員工穩(wěn)定且很少流動，因而人力資源開發(fā)投資少，員工培訓(xùn)成本低；二是職工對企業(yè)的依賴性強，企業(yè)有較強的凝聚力，員工有主人翁精神和責(zé)任感；三是內(nèi)部人際關(guān)系和諧，管理講求以情動人，以行感人，以德服人，領(lǐng)導(dǎo)層大多是老板的親戚，班子團結(jié)，特別是老板具有絕對權(quán)威時，因而決策集中，管理效率高，成本低；四是對新技術(shù)、新工藝有較強的吸收消化能力，能有效地防止企業(yè)機密和技術(shù)專利的泄露，其內(nèi)部技術(shù)創(chuàng)新也有較強的針對性和實用性，能為企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟效益；五是家族式企業(yè)中管理者（老板）和員工（雇傭者）在感情上存在著“主恩圖報”的思想，員工有血濃于水的親情，有視老板為衣食父母的報恩心理，非親緣員工也會有知遇之情，都會加倍努力去報答，這是有很強的生存能力和競爭能力的原因所在。家族企業(yè)弊端也很多：一是任人唯親是通病，容易引起其他非親員工的不滿，降低員工積極性；二是親屬關(guān)系的排外性阻止新鮮的血液流進企業(yè)內(nèi)部，不利于發(fā)展；三是隨著企業(yè)的壯大，親屬的能力已經(jīng)不能勝任當(dāng)前職位，阻礙企業(yè)發(fā)展。排外心理、任人唯親、人情管理、濫用權(quán)力、缺乏激勵、缺乏企業(yè)文化等是顯著毛病。特別是人才缺乏、文化缺失、情大于法，是內(nèi)在重要缺陷。

研究表明，人有“三性”，就是生物性（基礎(chǔ)、血緣、人性）、社會性（利益、友情、互助）、符號性（形象、精神、價值）。生物性是決定性因素，血緣、親緣是基礎(chǔ)，本質(zhì)是DNA的力量。DNA的基本特征是遺傳與變異。基因文化，不是“文化基因”，是家族企業(yè)的根?；蛭幕且环N社會現(xiàn)象，是人們長期研究基因形成的認識，同時又是一種歷史現(xiàn)象，是凝結(jié)在基因之中又游離于基因之外的能夠被傳承的認知體系、行為規(guī)范、思維方式、價值觀念等，如遺傳與變異、競爭與合作等。家族企業(yè)的傳承，表面是財富、權(quán)力的傳承，實質(zhì)是精神、理念、人格、品牌的傳承，最為根本的是體制、機制、文化的傳承。財富與人都是靠不住的，只有制度具有長期性、穩(wěn)定性、基礎(chǔ)性。財富可以失去，人可能變壞，只有制度長存。因此，家族企業(yè)的傳承，實際是制度的傳承，文化的傳承。文化是靈魂。中國家族企業(yè)缺乏貴族精神。培養(yǎng)一個富翁可能是一夜功夫，但培養(yǎng)一個貴族需要幾代人。家族企業(yè)的傳承實際是培養(yǎng)貴族。貴族不是看財富和外表，關(guān)鍵是內(nèi)在修養(yǎng)和氣質(zhì)，就是文化含量。企業(yè)文化是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的特有的文化形象，主要內(nèi)容是企業(yè)制度、企業(yè)精神和企業(yè)經(jīng)營理念，企業(yè)文化的滯后會嚴(yán)重削弱企業(yè)的核心競爭力。在家族企業(yè)中，權(quán)力往往集中在以創(chuàng)業(yè)者為核心的家族成員手中，這種極權(quán)的決策體系缺乏有效的監(jiān)督、反饋和制約機制，不利于決策的科學(xué)化、民主化，容易造成決策失誤，這是一種制度安排上的缺陷。

關(guān)于家族企業(yè)的演變路徑和發(fā)展趨勢，國內(nèi)外學(xué)者進行了許多研究，概括而言有如下觀點：（1）家族企業(yè)的發(fā)展是沿著家庭式企業(yè)—企業(yè)家族化—家族企業(yè)化—經(jīng)理式企業(yè)的路徑演進的；（2）家族企業(yè)的發(fā)展是沿著原始企業(yè)—家族式企業(yè)—公眾公司的路徑演進的；（3）家族企業(yè)的發(fā)展是沿著家族企業(yè)—合伙制企業(yè)—股份制企業(yè)的路徑演進的；（4）家族企業(yè)的發(fā)展是沿著家庭式企業(yè)—純家族式企業(yè)—準(zhǔn)家族制企業(yè)—混和家族制企業(yè)—公眾公司的路徑演進的。對于演進結(jié)果，已達成了一個共識，即家族企業(yè)最終必然演進為公眾公司。將所有權(quán)和經(jīng)營者分離或?qū)嵭蟹杭易逯髁x管理或家族企業(yè)進一步社會化。以日本松下電器公司為例，公司的發(fā)展過程是松下幸之助個人股權(quán)比例不斷下降和稀釋的過程，從企業(yè)之初的100%下降到1950年的43%，1955年的20%，而1975年更猛降到2.9%，使松下企業(yè)的發(fā)展突破了個人和家族的局限，保證了企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展?？v觀歐美發(fā)達國家的家族企業(yè)，存活下來并發(fā)展壯大的絕大部分都成了公眾公司。福特、杜邦、柯達、通用電氣、摩托羅拉、迪斯尼，這些成為著名跨國公司的家族企業(yè)更是如此。一般來說，隨著家族企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，家族成員的智慧和能力都會深感不足，必須向社會廣招賢士能人，才能進一步發(fā)展。家族企業(yè)只有社會化才能適應(yīng)現(xiàn)代化發(fā)展的需要。福特公司于1903年成立，至20世紀(jì)30年代，福特汽車占世界產(chǎn)量的一半。這樣的發(fā)展速度和規(guī)模，不搞社會化、專業(yè)化、區(qū)域化乃至全球化顯然是不行的。

家族企業(yè)的傳承可以是漸進式，也可以是突變式，但都具有不可逆性。家族企業(yè)傳承的根本保障是所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，建立嚴(yán)格的企業(yè)內(nèi)部管理的制度，內(nèi)部“法律”，像黨章黨紀(jì)一樣，約束家族成員。人是靠不住的，制度比人更重要！由于企業(yè)是有生命的組織，而生物又是世界上最完美、最精巧的組織，類似于上帝的杰作，因此家族企業(yè)傳承應(yīng)該遵守七大生物學(xué)定律：

一是雜交定律。近親繁殖衰落，遠緣雜交興盛，因此要多吸納沒有血緣關(guān)系的外族人員。二是自然選擇定律。適者生存，不適者淘汰，因此要與環(huán)境融合，具有本土特色。三是重演定律。個體發(fā)育是系統(tǒng)發(fā)育的簡單重演，說明接班人培養(yǎng)要重復(fù)企業(yè)的歷史。四是相關(guān)定律。某種器官的結(jié)構(gòu)發(fā)生變化必然引起其他相應(yīng)器官隨之變化，說明組織結(jié)構(gòu)的變化要慎重，要統(tǒng)籌考慮。五是分離定律。分裂比例是3:1，說明雙眼皮父母能生單眼皮孩子，企業(yè)接班人可以具有血緣但也可以變異。六是自由組合定律。數(shù)據(jù)比例9:3:3:1，說明世界多樣性，每個人都是唯一的，沒有兩人指紋相同。七是生長分裂極限定律。企業(yè)傳承倍數(shù)受自然對數(shù)底e=2.718限制，大約在3倍。

同時，家族企業(yè)在傳承中能產(chǎn)生互補作用、積加作用、重疊作用、上位作用、抑制作用，能夠進行智慧遺傳、信息遺傳、知識遺傳、智力遺傳等。

理論上講，家族企業(yè)選擇繼任者的主要方式有兩種：一是內(nèi)部培養(yǎng)，即培養(yǎng)自己的子女接班；二是外部廣泛搜尋，即從企業(yè)外部尋找職業(yè)經(jīng)理人。“子承父業(yè)”模式，這是基因文化特性所決定的，基因是自私的，許多家族企業(yè)都不惜從娃娃抓起。據(jù)說，李澤鉅和李澤楷八九歲時，李嘉誠便專設(shè)小椅子，讓他們列席公司的董事會，頗有點過去宮中培養(yǎng)王子的味道。中國許多家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都把子女送往歐美或當(dāng)?shù)氐拿拼髮W(xué)接受高等教育，子女學(xué)成回來后，有的從基層做起，一個臺階一個臺階地走上去；有的先安排到別的企業(yè)供職，學(xué)習(xí)別人的長處，然后再回來工作；有的則是讓子女另起爐灶，自辦公司，使之從中得到鍛煉。重視子女的“實戰(zhàn)”訓(xùn)練。

“分家”是一種降低風(fēng)險的措施，可以降低家族企業(yè)世代交替過程中的沖突。企業(yè)的分家不同于農(nóng)業(yè)社會分田，只會越分越小，企業(yè)的規(guī)模則可能由小而大，一個大企業(yè)因分家而成了兩個較小的企業(yè)，兩者分開發(fā)展可能更為靈活，最后各自的規(guī)模都超過原來的企業(yè)不是沒有可能。有些企業(yè)“合而分”之后，仍然很成功，如希望集團。同時，信息時代到來，規(guī)模較小而專業(yè)化較強的企業(yè)具有很強的適應(yīng)力。

理順法人治理結(jié)構(gòu)，建立股東大會，設(shè)立非家族董事，是保障家族企業(yè)傳承順利的重要舉措。同時，家族成員間可以建立家庭委員會，定期討論企業(yè)在經(jīng)營中遇到的問題，及時了解相關(guān)情況，取得一致意見后把它帶到董事會上促使董事會解決。這種正式的家庭會議可以解決家庭與企業(yè)之間的矛盾，維系雙方之間正常的關(guān)系。此外，還可以建立企業(yè)管理委員會，由公司總經(jīng)理主持，允許非家族成員參加，對公司重大事情作出決策。

研究表明，如果家族企業(yè)能處理好權(quán)力交接和知識傳遞問題，仍然可能具有比非家族企業(yè)更強的競爭力，能夠創(chuàng)造一個又一個輝煌，走向更加美好的未來。（本文系李后強教授2015年5月23日在錦繡財富·首屆西部家族企業(yè)高峰論壇上的發(fā)言摘要）（責(zé)任編輯/鄧茜媛 設(shè)計/張籍勻）