李天田

在創(chuàng)業(yè)初期，大部分企業(yè)家根本不會考慮快不快樂。但是，這時的他們實際上是覺得快樂的。事業(yè)有成、日復一日、年復一年的常規(guī)工作之后，企業(yè)家們卻發(fā)現(xiàn)經(jīng)營企業(yè)反而成為一種痛苦。

人與事的變量

企業(yè)家在經(jīng)營時面臨的核心問題只有兩個，就是企業(yè)軟實力模型中的兩大基本要素：人和事。而企業(yè)家最大的責任便是：用好人，理清事。

人和事，其中只能存在一個變量。

比如，有的企業(yè)以人為變量，事為常量。這樣，他們只專注一件事，如只做乳業(yè)、只做PC、只做鋼管等，那么人就是可變的。觀察這些企業(yè)，你會發(fā)現(xiàn)，其內(nèi)部人成長的速度非常快，不僅吸引了大量的外來人才，還給了很多年輕人機會，這些又進一步促進了企業(yè)的新陳代謝，使得無論用什么樣的人都能把不變的事做好。

而有的企業(yè)以事為變量，人是常量。其擁有特別優(yōu)秀的團隊，團隊成員協(xié)作關系極其穩(wěn)定，使得企業(yè)可以選擇相對廣泛的業(yè)務領域，并且都能做好。通用電氣是這一組合的典型代表。“事實上，不管他們來自什么地方，我們總是致力于發(fā)現(xiàn)和造就了不起的人，然后，由他們造就了不起的產(chǎn)品和服務?！表f爾奇先生無數(shù)次以這樣的話語表達其對人才的贊美。的確，該公司吸引了來自全世界最優(yōu)秀的人，并把他們培養(yǎng)成全世界最優(yōu)秀的管理者，而這些管理者，可以幫助公司做任何事。

設想一下，如果人和事這兩個要素都是變量，那無疑是場災難，因為，你要面臨的將是無窮盡的問題和煩惱。這是一個簡單得不能再簡單的公式：變量×變量=無窮變。因此，面對這樣復雜的不確定性，企業(yè)家需要按照一個非常簡單的邏輯思考：你的變量是什么？

快與慢的尺度把握

簡單的標準是最高效的管理標準，它可以幫助你快速應對問題;反之，則會讓你的企業(yè)陷入無限的混亂之中。由此，我們得到了企業(yè)管理的第二對矛盾組合：快和慢。

這是一對相互干擾的矛盾組合，我們不知道究竟是快好還是慢好，因為不同的企業(yè)有不同的標準，而你想對“快和慢”做出判斷和預測，就需要一個明確的標準。如果說，處理人和事，你有了一把尺子，那么現(xiàn)在，你需要的就是為你的尺子設計一個你需要的刻度。

對此，大部分企業(yè)家都沒有確定答案，除非你自己定義好用人的標準——一種“尺度”。沒有尺度就沒有標準，這就意味著任何一種制度和標準都有可能成為制度和標準，因此產(chǎn)生了混亂，你當然不可能快樂。

對于事也是一樣。你所面臨的事有眼前的和未來的，有戰(zhàn)略性的和業(yè)務性的，你必須做出選擇。因此，企業(yè)必須有一個基準，才能幫助企業(yè)家快速決策，才不會顧此失彼。而最痛苦的事莫過于吃著自己碗里的看著別人鍋里的，選A覺得B好，選B覺得A好。

這就是為什么企業(yè)家在混沌期的時候不覺得痛苦，因為他們更多的是只認準一件事，只有一個穩(wěn)定的人（團隊）。而過上好日子后反而進入痛苦期，則是因為太多的事、太多的人，讓他們處理事情變慢，而隨著企業(yè)的快速發(fā)展，又看不到企業(yè)軟實力的那個基準點而已。

虛與實的組合選擇

企業(yè)家就是樂隊的指揮，當然，他更是建立總譜的作曲者。而想要實現(xiàn)企業(yè)軟實力兩大要素的順利開展，他還有一個非常重要的工作，那就是將這份總譜分解到每一個具體崗位上。

這時，老板要問自己：我的管理需要什么？我的員工需要什么？

要回答這幾個問題，企業(yè)家需要換位思考。

比如，在經(jīng)營人這個要素上，什么算“用好人”？那就要知道，人最重要的是什么？我認為是士氣！人，不存在絕對的能力高低。創(chuàng)業(yè)元老的能力絕對強嗎？不是，但人有士氣的時候能將潛能發(fā)揮到最大。

在研究企業(yè)員工的士氣高低時，我們發(fā)現(xiàn)有一個問題對士氣的影響極為直接：“你知道你個人的工作與公司戰(zhàn)略實現(xiàn)之間的關系嗎？”

這是一個簡單的問題，員工只需回答“知道”或“不知道”?？稍谄浔澈?，卻存在著企業(yè)管理的一項重大的邏輯關系。這種關系就是虛與實的關系，如果員工回答“知道”，員工士氣這個虛的東西就會變得實。

為此，你要下一系列實的功夫：

你要做的第一件事是理清戰(zhàn)略。在這個過程中，還需要讓員工清楚地知道戰(zhàn)略的安排，這就需要一套辦法，將員工融入你們共同的語言體系中來，這個辦法就是企業(yè)文化。

當然，你還要評估：“我需要一個什么樣的文化氛圍來保障這樣的特定戰(zhàn)略？”這就是為什么說當戰(zhàn)略不清晰時，不可能有一個強大的文化體系的原因，因為企業(yè)文化失去了“主心骨”。

到此，你有了戰(zhàn)略，有了支撐戰(zhàn)略的文化以感召員工，但如何讓每個員工都知道和認同這個文化？那你就需要設計一套共識體系，把這些內(nèi)容“翻譯”成員工樂于接受、容易理解的形式，而讓每個員工自覺按照文化的要求去做。顯然，你的文化體系還需要一個落腳點，那就是建立一個有效的人力資源管理制度體系，確保企業(yè)文化中的任何一個承諾都能在人力資源管理體系中實現(xiàn)。你還需要一個自上而下的、嚴密的管控架構，以保證這一切都按你的計劃在運行。

此時，團隊士氣這個虛的東西自然變得實了。

快樂不等于快感。人們常說快樂很短暫痛苦很長，這是不對的。其實是“快感”很短暫，它必然階段性地上下，而每一次沖鋒其實都是一次快樂的積累。而快樂，是一種長久的境界，它是通過企業(yè)軟實力的基本要素——人和事建立起來的，并由此產(chǎn)生兩對基本矛盾關系——快與慢，虛與實。企業(yè)家要做的，是通過多種管理手段，去一步步地證明結果，積累起企業(yè)快樂經(jīng)營的真諦。

（摘自《商界傳媒》）