王欣

摘要：全面預(yù)算管理在集團(tuán)企業(yè)中的實(shí)施有著很重要的意義，是企業(yè)內(nèi)部控制制度的重要組成部分。全面預(yù)算管理能讓管理者更好的發(fā)掘機(jī)會(huì)，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并且采取相應(yīng)的措施解決?，F(xiàn)階段全面預(yù)算管理在實(shí)踐過(guò)程中還是存在一些問(wèn)題，運(yùn)用中應(yīng)采用“以人為本”的思想、正確認(rèn)識(shí)全面預(yù)算管理、細(xì)化預(yù)算目標(biāo)、積極謹(jǐn)慎地調(diào)整預(yù)算以及完善鼓勵(lì)評(píng)級(jí)制度等方面來(lái)完善企業(yè)的全面預(yù)算管理。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理 問(wèn)題 建議

全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個(gè)能把組織的所有關(guān)鍵問(wèn)題融合于一個(gè)體系之中的管理控制方法——戴維.奧利。

全面預(yù)算管理是通過(guò)一系列的預(yù)算、控制、協(xié)調(diào)、考核為內(nèi)容，建立科學(xué)完整的數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)的內(nèi)部控制管理系統(tǒng)。在現(xiàn)代集團(tuán)企業(yè)中，管理者可利用全面預(yù)算管理體系有效地管理企業(yè)，優(yōu)化企業(yè)資源配置，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。本文主要分析現(xiàn)階段集團(tuán)企業(yè)中全面預(yù)算管理存在的問(wèn)題，提出完善全面預(yù)算在集團(tuán)企業(yè)管理工作中應(yīng)用的建議。

一、集團(tuán)企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理過(guò)程中存在的一些問(wèn)題

（一）預(yù)算觀念模糊，認(rèn)識(shí)不到位，全員參與性差

在現(xiàn)代企業(yè)中，管理層已經(jīng)意識(shí)到全面預(yù)算的重要性，很多集團(tuán)企業(yè)已經(jīng)連續(xù)很多年開展了全面預(yù)算工作，也取得了一定成效，但是很多基層員工并不是很理解全面預(yù)算的內(nèi)涵，把預(yù)算的實(shí)施看作是上級(jí)下達(dá)的一個(gè)指令，認(rèn)識(shí)不到位，很多員工不積極參與，甚至有抵觸情緒，這些問(wèn)題可能致使集團(tuán)企業(yè)無(wú)法實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理的目標(biāo)，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)的戰(zhàn)略難以實(shí)現(xiàn)。

大型集團(tuán)企業(yè)的全面預(yù)算由運(yùn)營(yíng)預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算組成，然而很多人認(rèn)為全面預(yù)算僅是財(cái)務(wù)行為，是財(cái)務(wù)部門對(duì)資金，資產(chǎn)，利潤(rùn)方面的預(yù)算。實(shí)際上，運(yùn)營(yíng)預(yù)算是全面預(yù)算的重要組成部分，是做好財(cái)務(wù)預(yù)算和全面預(yù)算工作的前提，運(yùn)營(yíng)預(yù)算涉及到集團(tuán)企業(yè)的各個(gè)預(yù)算執(zhí)行單位，包括集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部各職能部門，所屬分（子）公司等，這就要求企業(yè)管理層要?jiǎng)訂T全體員工參與到全面預(yù)算管理的工作中來(lái)。

（二）編制預(yù)算前忽視對(duì)市場(chǎng)的調(diào)研與預(yù)測(cè)

一個(gè)成功的預(yù)算編制往往是從營(yíng)運(yùn)預(yù)算中的銷售預(yù)算開始的，對(duì)大多數(shù)集團(tuán)企業(yè)來(lái)說(shuō)，銷售預(yù)算是企業(yè)運(yùn)營(yíng)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算最基本的驅(qū)動(dòng)因素，但是現(xiàn)代國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)上的情況變幻莫測(cè)，企業(yè)在此基礎(chǔ)上做出銷售預(yù)算的正確性受到很大的限制，因而使整個(gè)預(yù)算指標(biāo)體系與企業(yè)外部環(huán)境脫節(jié)，預(yù)算的準(zhǔn)確性不好把握，預(yù)算編制不準(zhǔn)確，不規(guī)范，不健全，橫向、縱向信息溝通不暢，導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)缺乏準(zhǔn)確性、合理性和可行性。

預(yù)算管理的核心在于對(duì)企業(yè)未來(lái)的行動(dòng)進(jìn)行事先安排和計(jì)劃，對(duì)集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部的各種資源進(jìn)行分配、考核和控制，是企業(yè)按照既定目標(biāo)行事，從而有效實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。很多企業(yè)的管理層意識(shí)不到影響預(yù)算準(zhǔn)確性的市場(chǎng)動(dòng)因，忽視對(duì)市場(chǎng)的調(diào)研與科學(xué)性預(yù)測(cè)，不能及時(shí)的調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略政策與戰(zhàn)略目標(biāo)，從而影響全面預(yù)算管理工作的有效性。

（三）預(yù)算的執(zhí)行力度不強(qiáng)

全面預(yù)算管理強(qiáng)調(diào)的是對(duì)事前、事中、事后三個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行控制，是貫穿于編制、執(zhí)行、反饋和分析及評(píng)價(jià)和考核全過(guò)程的。目前，我國(guó)大多數(shù)企業(yè)在全面預(yù)算管理中普遍存在重編制、輕執(zhí)行的現(xiàn)象，很多企業(yè)尚未建立完善的預(yù)算管理網(wǎng)絡(luò)和科學(xué)的管理程序，缺乏嚴(yán)格的控制制度，執(zhí)行的隨意性很大。有的集團(tuán)企業(yè)把預(yù)算指標(biāo)下達(dá)給各職能部門，分（子）公司后，這些預(yù)算執(zhí)行單位沒(méi)有對(duì)預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行分解及責(zé)任落實(shí)，這些都使得預(yù)算管理效果大打折扣。

（四）預(yù)算缺乏剛性，預(yù)算考核形同虛設(shè)

預(yù)算缺乏剛性是目前很多集團(tuán)企業(yè)中普遍存在的問(wèn)題，一些企業(yè)的管理層對(duì)全面預(yù)算的控制環(huán)節(jié)不夠重視，導(dǎo)致預(yù)算編制是一套數(shù)據(jù)，而預(yù)算執(zhí)行是另一套數(shù)據(jù)，使預(yù)算喪失了它的權(quán)威性和約束性，預(yù)算管理流于形式。預(yù)算經(jīng)批準(zhǔn)下達(dá)后，執(zhí)行預(yù)算的各職能部門、分（子）公司常常沒(méi)有在執(zhí)行預(yù)算的過(guò)程中對(duì)預(yù)算的執(zhí)行進(jìn)行實(shí)時(shí)計(jì)量，也沒(méi)有反饋執(zhí)行情況的報(bào)告，導(dǎo)致集團(tuán)的管理層不能及時(shí)的根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況，對(duì)預(yù)算差異大小和性質(zhì)采取進(jìn)行相應(yīng)的控制策略和控制措施。

實(shí)施全面預(yù)算考核是發(fā)揮預(yù)算約束與激勵(lì)作用的必要措施，預(yù)算指標(biāo)的完成往往是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)，為考核各部門工作經(jīng)營(yíng)績(jī)效提供了重要依據(jù)。但是目前企業(yè)存在許多考核不力的現(xiàn)象，比如考核部門不明確、考核內(nèi)容不具體、考核標(biāo)準(zhǔn)比較隨意，這就導(dǎo)致了預(yù)算執(zhí)行力度不夠。此外，企業(yè)沒(méi)有對(duì)預(yù)算執(zhí)行效果進(jìn)行系統(tǒng)分析和制定有效的改進(jìn)措施，每年預(yù)算執(zhí)行完畢，企業(yè)很少對(duì)全面預(yù)算的實(shí)施效果進(jìn)行系統(tǒng)分析與總結(jié)就匆忙地進(jìn)入下一年的預(yù)算執(zhí)行，結(jié)果生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的漏洞、費(fèi)用發(fā)生的隨意性等問(wèn)題就會(huì)繼續(xù)存在，如此反復(fù)，就違背了全面預(yù)算管理的初衷，使得預(yù)算資料準(zhǔn)確性低，無(wú)法為企業(yè)管理決策提供有力支持。

二、完善集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理與控制的建議

（一）全面預(yù)算管理需樹立全員參與的觀念

首先將集團(tuán)企業(yè)所有的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)都納入到全面預(yù)算管理的環(huán)節(jié)中，通過(guò)目標(biāo)細(xì)致分解、層層落實(shí)，確實(shí)各部門管理人員的職責(zé)落實(shí)、管理權(quán)限以及相應(yīng)的獎(jiǎng)懲制度，使各個(gè)部門的方向明確、責(zé)權(quán)利清晰。為適應(yīng)企業(yè)高速發(fā)展對(duì)預(yù)算管理的更高要求，管理層應(yīng)在職工中宣傳全面預(yù)算管理這種新的管理理念，動(dòng)員企業(yè)全體員工主動(dòng)參與預(yù)算的編制和控制，從思想上、準(zhǔn)備上為預(yù)算管理打基礎(chǔ)，促進(jìn)信息更廣泛的交流，使得企業(yè)全體員工都直接或者間接地參與預(yù)算管理過(guò)程，增加全面預(yù)算的科學(xué)性和可操作性，保證預(yù)算管理目標(biāo)的全面完成。

（二）加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略與預(yù)算管理的協(xié)調(diào)，以預(yù)算實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略

預(yù)算目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解和細(xì)化，是保證企業(yè)戰(zhàn)略意圖得以實(shí)現(xiàn)的有效手段和工具。要實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與預(yù)算管理的協(xié)調(diào)，必須明確兩個(gè)問(wèn)題：其一，企業(yè)戰(zhàn)略必須是具有指導(dǎo)性和可操作性的；其二，企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)預(yù)算間的協(xié)調(diào)關(guān)系必須是清晰的。企業(yè)戰(zhàn)略決定年度預(yù)算目標(biāo)，企業(yè)戰(zhàn)略方向及預(yù)算目標(biāo)導(dǎo)向明確后，企業(yè)戰(zhàn)略還必須為年度預(yù)算目標(biāo)的初步確定提供支持。企業(yè)戰(zhàn)略與預(yù)算間是一種互動(dòng)關(guān)系，戰(zhàn)略決定預(yù)算，預(yù)算支持和修正戰(zhàn)略。因此，企業(yè)在實(shí)施預(yù)算管理之前，應(yīng)該認(rèn)真地進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研和預(yù)測(cè)分析，明確自己的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，以此為基礎(chǔ)編制各期的預(yù)算，使企業(yè)各期預(yù)算前后銜接起來(lái)。endprint

（三）建立全面有效的預(yù)算管理組織體系

全面預(yù)算作為企業(yè)內(nèi)部管理的重要方式，是個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)，要想充分發(fā)揮該系統(tǒng)的功能，使系統(tǒng)內(nèi)各要素協(xié)調(diào)配合，建立健全有效的全面預(yù)算組織體系是有必要的。集團(tuán)企業(yè)可以成立由企業(yè)負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)的預(yù)算管理委員會(huì)來(lái)負(fù)責(zé)全面預(yù)算的目標(biāo)制定、審批、協(xié)調(diào)等各項(xiàng)工作。預(yù)算管理委員會(huì)可以下設(shè)預(yù)算管理小組來(lái)負(fù)責(zé)企業(yè)日常預(yù)算事項(xiàng)：組織領(lǐng)導(dǎo)各級(jí)預(yù)算單位開展預(yù)算工作，定期匯總分析各級(jí)預(yù)算單位預(yù)算執(zhí)行情況，審查各級(jí)預(yù)算單位的預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)，開展對(duì)集團(tuán)企業(yè)成員單位預(yù)算執(zhí)行情況的考核，并提出考核結(jié)果及獎(jiǎng)懲建議，使預(yù)算管理工作系統(tǒng)有效的運(yùn)行。

（四）完善全面預(yù)算管理的控制與考評(píng)環(huán)節(jié)

全面預(yù)算管理的生命線是考核與獎(jiǎng)懲，只有通過(guò)科學(xué)合理的考核、賞罰分明的獎(jiǎng)懲，才能確保預(yù)算管理落到實(shí)處。完善預(yù)算管理控制與考評(píng)必須建立關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核體系，集團(tuán)企業(yè)管理層需自上而下，把全面預(yù)算目標(biāo)層層分解，形成責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的分工機(jī)制，以實(shí)現(xiàn)任何一個(gè)部門出現(xiàn)問(wèn)題，都可以找到相應(yīng)的責(zé)任人的全面預(yù)算管理平臺(tái)。同時(shí)，將各級(jí)部門崗位的薪酬與關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的完成情況掛鉤，使各層次的職工共同為實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)而努力。

在考核指標(biāo)體系的運(yùn)作中應(yīng)注意兩點(diǎn)：一是設(shè)置考核指標(biāo)要遵循財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的結(jié)合、績(jī)效管理與薪酬激勵(lì)指標(biāo)的結(jié)合、短期考核指標(biāo)與長(zhǎng)期考核指標(biāo)的結(jié)合，要充分考慮生產(chǎn)類、技術(shù)類、管理類等職別崗位特點(diǎn)來(lái)確定指標(biāo)內(nèi)容；二是全面預(yù)算管理是一項(xiàng)全員參與、全面覆蓋和全程跟蹤、控制的系統(tǒng)工程，要堅(jiān)持“以人為本”的原則，做到適時(shí)評(píng)價(jià)，及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)，表彰創(chuàng)意和創(chuàng)新，指出缺點(diǎn)和不足，最大限度地調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)者、職工的積極性和創(chuàng)造性。

綜上所述，筆者通過(guò)對(duì)全面預(yù)算管理在集團(tuán)企業(yè)應(yīng)用工作中存在的問(wèn)題進(jìn)行分析，提出全面預(yù)算管理在企業(yè)實(shí)施過(guò)程中的建議，得出全面預(yù)算管理是集團(tuán)企業(yè)要達(dá)到既定的戰(zhàn)略目標(biāo)的有效保證，企業(yè)要達(dá)到既定的戰(zhàn)略目標(biāo)就要對(duì)預(yù)算實(shí)行有效的控制，樹立全員參與的觀念，建立全面有效的預(yù)算管理組織體系，對(duì)各級(jí)預(yù)算單位進(jìn)行權(quán)、責(zé)、利的分工，明確組織內(nèi)部各個(gè)職能部門的職責(zé)所在，完善全面預(yù)算管理的控制與考評(píng)環(huán)節(jié)，強(qiáng)化內(nèi)部控制和提高管理效率，整合企業(yè)資源，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)。

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