◆記者 曉 真 / 文

“創(chuàng)新：獨(dú)一無二”
——彼得·梅瑞爾講授“創(chuàng)新戰(zhàn)略”

◆記者 曉 真 / 文

7月29—30日，上海高溫達(dá)到攝氏37—38度，仍阻擋不了上海企業(yè)追求創(chuàng)新的熱情。不少企業(yè)老總、高層管理人員趕往上海市質(zhì)量協(xié)會(huì)，在六樓會(huì)議大廳聽取彼得·梅瑞爾先生主講“創(chuàng)新戰(zhàn)略”。

上午9點(diǎn)，上海市質(zhì)量協(xié)會(huì)會(huì)長唐曉芬來到現(xiàn)場，感謝遠(yuǎn)道而來的彼得·梅瑞爾先生，并為參加“創(chuàng)新戰(zhàn)略高級(jí)研修班”的企業(yè)老總鼓勁。她說：中國正在上海加快建設(shè)具有全球影響力的科創(chuàng)中心。為此，我們?yōu)槠髽I(yè)搭建平臺(tái)，請(qǐng)來了美國質(zhì)量協(xié)會(huì)創(chuàng)新分會(huì)主席彼得·梅瑞爾先生。他既是工程師，也是藝術(shù)家和知名作家，出版了《創(chuàng)新的一代》《創(chuàng)新從未停止》和《第二次做對(duì)》等著作。更重要的是，他是“創(chuàng)新導(dǎo)師”，目前擔(dān)任ISO/TC279美國創(chuàng)新管理技術(shù)委員會(huì)主席。美國以創(chuàng)新取勝，相信彼得·梅瑞爾先生的講課，一定會(huì)讓在座的各位大有收獲。

創(chuàng)新戰(zhàn)略，要追求獨(dú)一無二

彼得·梅瑞爾先生講課，一開首就強(qiáng)調(diào)：所謂創(chuàng)新戰(zhàn)略，就是追求獨(dú)一無二。“一旦進(jìn)入無對(duì)手之境，就想怎么定價(jià)就怎么定價(jià)，壟斷性的收益將大大有利于新一輪創(chuàng)新……”

彼得·梅瑞爾先生認(rèn)為，創(chuàng)新首先要轉(zhuǎn)變觀念?！皞鹘y(tǒng)的戰(zhàn)略，是打敗人家，所以是價(jià)格戰(zhàn)，或質(zhì)量改進(jìn)。這種差異性是很微小的，容易被競爭對(duì)手超越。創(chuàng)新戰(zhàn)略，不是打敗人家，而是進(jìn)入沒有競爭者的境界，是突破性的，是顛覆性的，是不可復(fù)制的。”

他介紹了幾個(gè)真正屬于“創(chuàng)新”的案例：一個(gè)是顛覆了傳統(tǒng)馬戲的太陽馬戲團(tuán)，它將馬戲與街頭藝術(shù)進(jìn)行了融合，創(chuàng)造了極為震撼的一個(gè)完全不同的東西，核心在人的技能，很難復(fù)制。還有瑞士的斯沃琪（SWATCH），將手表轉(zhuǎn)變?yōu)椤按髟谑滞笊系臅r(shí)裝”的全新概念。還有一個(gè)財(cái)務(wù)軟件公司Intuit，從為個(gè)人定制自主財(cái)務(wù)管理軟件的社會(huì)化服務(wù)，發(fā)展到中小企業(yè)普遍使用，如今其自主財(cái)務(wù)軟件已占統(tǒng)治地位?！癝WATCH和Intuit很難被復(fù)制，因?yàn)樗麄冊(cè)诩?xì)分市場獨(dú)一無二?！?/p>

彼得·梅瑞爾先生指出，很多人認(rèn)為的創(chuàng)新，其實(shí)不是創(chuàng)新，僅僅是改進(jìn)。包括美國質(zhì)量大會(huì)上有些演講者所講的創(chuàng)新，都稱不上是真正的創(chuàng)新?！皠?chuàng)新必須追求獨(dú)一無二的制高點(diǎn)。如果創(chuàng)新門檻低，就容易被模仿，如網(wǎng)上書店，如聯(lián)邦快遞，也很容易被復(fù)制?！?/p>

彼得·梅瑞爾先生甚至認(rèn)為，被稱之為“系統(tǒng)創(chuàng)新思維”的“TRIZ”，都不能稱之為創(chuàng)新。他說，TRIZ的40多種方法，可以歸納為五類：一種是減法，如多個(gè)開關(guān)變?yōu)椤耙绘I按”；一種是加法，如單刀剃須變?yōu)槎嗟短觏殹际恰案倪M(jìn)”而已。

但彼得·梅瑞爾先生并沒有貶低TRIZ的意思。他說，除了創(chuàng)新能解決問題，分析改進(jìn)也能解決問題。TRIZ就屬于這種，很多質(zhì)量改進(jìn)也能很好地解決問題。創(chuàng)新也是一個(gè)演進(jìn)的過程，并非很突然。尤其是質(zhì)量與創(chuàng)新，是相輔相成的。質(zhì)量改進(jìn)和創(chuàng)新都是為了滿足顧客的需求，當(dāng)質(zhì)量改進(jìn)滿足不了時(shí)，就需要?jiǎng)?chuàng)新來解決問題了。

關(guān)于質(zhì)量改進(jìn)與創(chuàng)新的比例，他透露一組數(shù)據(jù)：“一般來說，技術(shù)型公司改進(jìn)占45%，微小創(chuàng)新占40%，突破性創(chuàng)新占15%；多元化公司改進(jìn)占70%，微小創(chuàng)新占20%，突破性創(chuàng)新占10%；消費(fèi)品公司改進(jìn)占80%，微小創(chuàng)新占18%，突破性創(chuàng)新占2%?！?/p>

那么，如何追求獨(dú)一無二的創(chuàng)新呢？彼得·梅瑞爾先生教授了“訣竅”，印象深刻的有4點(diǎn)：一是從研究未來，去發(fā)現(xiàn)“新的空間”。市場、人口、技術(shù)、環(huán)境……孕育著哪些影響人類生存和文明發(fā)展的變化？要去挖掘?qū)淼男枨?，去發(fā)現(xiàn)潛在的“痛點(diǎn)”，去作預(yù)見和判斷。研究未來的部門，必須與現(xiàn)實(shí)有所隔離，應(yīng)該是“反主流”的。二是“創(chuàng)新由便利性推動(dòng)”。“從膠卷到數(shù)碼攝影，從筆記本電腦到掌上電腦，從紙質(zhì)賀卡到電子賀卡，從開腹手術(shù)到內(nèi)窺鏡手術(shù)……無一不體現(xiàn)這點(diǎn)?！弊屓烁杏X不方便的創(chuàng)新，要么不成功，要么長期等待。所以，輕易不要去改變?nèi)藗兊牧?xí)慣。三是“速度是創(chuàng)新成功的法寶”。一旦打算將創(chuàng)意變現(xiàn)，就要敢于投入10倍于他人的資源，去搶時(shí)間、拼速度。如果能做到最快，在市場上就能占得先機(jī)，先機(jī)決定成敗。四是“一旦失敗，要有容錯(cuò)機(jī)制”。失敗是成功之母，從中一定會(huì)學(xué)到新的東西?！凹幢阍俅问?，也是新的失敗?！?/p>

總之，偉大的創(chuàng)新，來自偉大的戰(zhàn)略，它設(shè)定的門檻是“獨(dú)一無二”。蘋果做到了，谷歌也做到了。

最關(guān)鍵的，在于培植創(chuàng)新文化

創(chuàng)新，需要土壤。最關(guān)鍵的，在于有沒有創(chuàng)新文化。

“文化基于行為，行為基于價(jià)值觀。通過人做事的行為，可以體現(xiàn)出來一個(gè)組織是否形成有利于創(chuàng)新的文化。可以說，文化是一個(gè)組織完成工作的方式?！?/p>

你的組織有創(chuàng)新文化嗎？彼得·梅瑞爾先生給學(xué)員們做了一個(gè)“文化與領(lǐng)導(dǎo)力”的打分練習(xí)：你們公司鼓勵(lì)冒險(xiǎn)嗎？恪守創(chuàng)新承諾嗎？愿景提及創(chuàng)新嗎？領(lǐng)導(dǎo)者搜尋新觀點(diǎn)嗎？員工也搜尋新觀點(diǎn)嗎？

“創(chuàng)新，是應(yīng)對(duì)變化之道。達(dá)爾文說，適者生存。但生存下來的并非最強(qiáng)的人，也不是最聰明的，而是最能適應(yīng)變化的人。”彼得·梅瑞爾先生說，要適應(yīng)變化，就要有創(chuàng)新。而創(chuàng)新，要破除頭腦中的傳統(tǒng)思維。

那么，哪種是傳統(tǒng)思維，哪種是創(chuàng)新思維？彼得·梅瑞爾先生將兩種思維模式一一對(duì)比給學(xué)員們看：

傳統(tǒng)思維：創(chuàng)新是魔法/創(chuàng)新思維：創(chuàng)新是過程。

傳統(tǒng)思維：聽從客戶/創(chuàng)新思維：預(yù)見市場。

傳統(tǒng)思維：創(chuàng)新是一項(xiàng)研發(fā)活動(dòng)/創(chuàng)新思維：創(chuàng)新是每個(gè)人的工作。

傳統(tǒng)思維：挑戰(zhàn)是創(chuàng)造力/創(chuàng)新思維：商業(yè)化才是挑戰(zhàn)。

傳統(tǒng)思維：只有成功才被認(rèn)可/創(chuàng)新思維：失敗是成功之母。

傳統(tǒng)思維：技術(shù)推動(dòng)創(chuàng)新/創(chuàng)新思維：便利性推動(dòng)創(chuàng)新。

也就是說，創(chuàng)新是有“范式”可循的過程，不是天上掉下來的；創(chuàng)新要有超前預(yù)見力，不能僅僅滿足于顧客需求；創(chuàng)新不是研發(fā)部門的事，是全員的事；創(chuàng)意不難，難的是把創(chuàng)意商業(yè)化；創(chuàng)新需要認(rèn)可失??；不是“技術(shù)推動(dòng)創(chuàng)新”，而是“便利性推動(dòng)創(chuàng)新”。

關(guān)于“便利性”，他專門講了如何看待“行為變化和創(chuàng)新”。行為變化影響顧客感知，“德沃夏克鍵盤”要人們改變使用鍵盤習(xí)慣，因而失敗。解決“痛點(diǎn)”才能為顧客創(chuàng)造價(jià)值，而不是制造“痛點(diǎn)”。所以，“必須行為習(xí)慣小變化，產(chǎn)品大變化”，只有這種創(chuàng)新，才會(huì)受歡迎。

創(chuàng)新文化，要有與之匹配的組織架構(gòu)。在彼得·梅瑞爾先生的描述中，記者感覺創(chuàng)新型組織是一個(gè)“團(tuán)結(jié)、緊張、嚴(yán)肅、活潑”的網(wǎng)絡(luò)狀架構(gòu)，層級(jí)少，自主權(quán)強(qiáng)，且多樣化。這樣的組織，靈活敏捷，可快速應(yīng)對(duì)各種變化。

彼得·梅瑞爾先生介紹，在這個(gè)網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)中，有一層是跨界開放的，適用于創(chuàng)新過程的創(chuàng)造階段，有利于圈內(nèi)圈外不同背景的人頭腦風(fēng)暴、探討交流、分享知識(shí)，無數(shù)的點(diǎn)子、創(chuàng)意就在這種寬松愜意的氛圍中產(chǎn)生，可謂“團(tuán)結(jié)、活潑”；另一層是封閉的，適用于創(chuàng)新過程的執(zhí)行階段。在這個(gè)階段，最佳方案已經(jīng)選定，資金投入、人員已經(jīng)到位，成果進(jìn)入開發(fā)……氣氛也轉(zhuǎn)為“緊張而嚴(yán)肅”，必須搶時(shí)間、拼速度，快速專利化，迅速將成果商業(yè)化，以搶占市場先機(jī)。

那么，傳統(tǒng)企業(yè)怎么轉(zhuǎn)型？彼得·梅瑞爾先生指出，從“讓過去成為過去；借用關(guān)鍵的資產(chǎn)；學(xué)習(xí)”三個(gè)方面著手?！白屵^去成為過去”，就是不能躺在過去的功勞本上，想著過去的那套是多么的成功；而要有危機(jī)感、緊迫感、進(jìn)取感。做法包括：從外部引進(jìn)人員到關(guān)鍵崗位任職，并實(shí)施越級(jí)匯報(bào)；營銷和研發(fā)之間要建立暢通無阻、協(xié)同作戰(zhàn)的關(guān)系……總之，要?jiǎng)?chuàng)造一種緊迫感，找出需要改進(jìn)的征兆，組成核心團(tuán)隊(duì)，實(shí)施變革，從容易的做起……

你是不是已經(jīng)有了創(chuàng)新思維？彼得·梅瑞爾先生用一個(gè)等車的例子考考大家:在一個(gè)下著傾盆大雨的夜晚，你開車經(jīng)過一個(gè)偏僻的巴士站，看到有3個(gè)人在那里等公共汽車，一位是看似重病的老太太，一位是曾經(jīng)救過你的老朋友，另一位是你夢(mèng)寐以求的完美合伙人，所駕的車只能搭乘一個(gè)人，你如何選擇？(優(yōu)選答案見本文最后)

創(chuàng)新是過程，有范式可循

創(chuàng)新不是天上掉下來的，創(chuàng)新是個(gè)過程，有范式可循。講了戰(zhàn)略，講了文化，彼得·梅瑞爾先生還介紹了許多方法。

創(chuàng)意哪里來？

“那關(guān)系到一個(gè)松弛的時(shí)刻。”在這方面，谷歌是將20%的工作時(shí)間讓員工自由支配。3M有兩個(gè)不成文的規(guī)定，這就是15%法則和“釀私酒”。15%法則是指研究人員可以將15%的工作時(shí)間用于個(gè)人感興趣的研究而無需向上司報(bào)告?！搬勊骄啤钡暮x則是：瞞住上司，自由研究。“IBM的調(diào)查結(jié)論，新點(diǎn)子最多來自員工，占41%?！?/p>

“還關(guān)系到一個(gè)跨界的靈感?！?福特流水線的靈感來自屠宰場，懸空吊環(huán)讓半成品汽車滑行，成了車動(dòng)人不動(dòng)的生產(chǎn)線?！吨腑h(huán)王》的成功，很重要的在于兩個(gè)背景不同的跨界創(chuàng)造。賣消費(fèi)品的沃爾瑪，跨界進(jìn)入了保健市場。在開放的網(wǎng)絡(luò)中，不同背景的人會(huì)碰撞出更多的火花，而且能力陡然增強(qiáng)，因?yàn)閹砹丝蚩蛑獾闹R(shí)?！八裕瑢殱嵐疽?0%創(chuàng)新來自外部…… ”

“還可以采取劇場演繹的方式。” 彼得·梅瑞爾先生把它稱之為“劇院即興表演”式的橫向思維。人在場景中，體驗(yàn)更真實(shí)，連接可視化，演繹即興化，能溝通詮釋出新的價(jià)值與情感，更容易發(fā)現(xiàn)“相鄰市場”的機(jī)會(huì)。所謂的“場景革命”，也許就在此刻。如GE在航空領(lǐng)域市場份額很大，受“9·11事件”場景的觸發(fā)，GE進(jìn)入了包括火警探測、門禁控制、中央控制、進(jìn)出管控等在內(nèi)的安保領(lǐng)域。以創(chuàng)新著稱的美利肯，則進(jìn)入了阻燃混紡新領(lǐng)域，并已成為該領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者。

“還要采取逆向思維的方式。”制藥公司的定式是“客戶需要藥品”。 真的需要藥品嗎？非也，需要的是健康，所以羊毛出在狗身上，凈水企業(yè)等才是制藥公司的競爭對(duì)手?！跋蜇i去收錢”的奇思妙想完全可能因此而出現(xiàn)。

“大數(shù)據(jù)時(shí)代，又使我們有了開拓新空間的好抓手?！比绨l(fā)動(dòng)機(jī)企業(yè)羅爾斯·羅易斯，用傳感器識(shí)別引擎問題，從制造引擎向服務(wù)維修延伸，優(yōu)化檢測，改進(jìn)引擎設(shè)計(jì)。英國的沃達(dá)豐，與GPS合作，向用戶發(fā)送服務(wù)信息，拓展了新領(lǐng)域。

他還介紹了很實(shí)用的卡片收集、腦力書寫635法，并在課堂上練習(xí)創(chuàng)意思維——“請(qǐng)你說說男襪的四個(gè)用途”，結(jié)果四個(gè)小組收集的想法不下幾十種。大量收集創(chuàng)意，適用于創(chuàng)造階段。而后，選擇最佳方案。創(chuàng)意評(píng)估中的一個(gè)重要方面，是看這個(gè)創(chuàng)意有沒有讓其成活的生態(tài)系統(tǒng)。如愛迪生發(fā)明電燈是因?yàn)橛须娋W(wǎng)；迷你車型的出現(xiàn)，是有了道路條件，只要加上懸掛系統(tǒng)即可；電子書的出現(xiàn)，是因?yàn)榻司W(wǎng)上圖書館；貝爾電話的成功，是因?yàn)橛辛穗娫捑€?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代，要關(guān)注網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)這種新的生態(tài)系統(tǒng)。

選擇最佳方案時(shí)，要做好內(nèi)部、外部的各種風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。“創(chuàng)新與風(fēng)險(xiǎn)緊緊相連，既要不懼風(fēng)險(xiǎn)，又要認(rèn)真對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)。”他介紹了許多方法，包括轉(zhuǎn)折點(diǎn)度量法等。他提醒，特別要管理好不可預(yù)見的風(fēng)險(xiǎn)，包括市場變化了；對(duì)手也在開發(fā)并且可能比你快；法律法規(guī)的變化；匯率的變化；新技術(shù)的出現(xiàn)……風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估并找到突破性方案后，就進(jìn)入了執(zhí)行階段。

彼得·梅瑞爾先生認(rèn)為，無論是在創(chuàng)造階段，還是在執(zhí)行階段，重要的在于創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)?！皢T工可以分為創(chuàng)新、聯(lián)絡(luò)、開發(fā)、執(zhí)行四類，前兩者適用于創(chuàng)造性階段，后兩者適用于執(zhí)行階段。他介紹了分類方法，并要求每位學(xué)員試著按分類表格項(xiàng)目來判斷，自己屬于創(chuàng)意人員還是聯(lián)絡(luò)人員?開發(fā)人員還是執(zhí)行人員?

他提醒，屬于執(zhí)行階段的人員，必須是重實(shí)際、重實(shí)效的?！俺晒κ?分天才加99分努力”。速度決定市場，這個(gè)階段要實(shí)行嚴(yán)格的時(shí)間、目標(biāo)管理，需要通過監(jiān)控和資源管理，有效推進(jìn)新產(chǎn)品開發(fā)工作。設(shè)計(jì)和開發(fā)是一個(gè)變量多發(fā)的過程，要去不斷嘗試并接受失敗，去不斷地努力奮斗……他介紹了概念驗(yàn)證、3D打印原型、價(jià)值測量等方法，并說了“三要”：一要管理好供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)，二要?jiǎng)幼骺欤O(jiān)控好開發(fā)過程。

為了趕進(jìn)度，往往會(huì)把任務(wù)排得滿滿的。他認(rèn)為這會(huì)“欲速則不達(dá)”。他介紹了“排隊(duì)理論”，說85%的排班時(shí)間最好。此外，越早讓運(yùn)營和營銷人員參與越好，可以及早獲得顧客反饋。“速度比保密更重要，搶占先機(jī)十分重要！”創(chuàng)新最后還有一個(gè)重大風(fēng)險(xiǎn)，即“交付風(fēng)險(xiǎn)”，指新品上市不被接受?！八?，怎么定價(jià)，大有講究——必須要有10倍以上的感知價(jià)值……”

平均3000個(gè)創(chuàng)意，只有一個(gè)會(huì)成功！必須走好創(chuàng)新過程的每一步！彼得·梅瑞爾先生最后強(qiáng)調(diào)：解決痛點(diǎn)，才是價(jià)值所在。“解決痛點(diǎn)+不可復(fù)制=獨(dú)一無二”，只有達(dá)到創(chuàng)新的終極目標(biāo)，才有不可估量的價(jià)值。達(dá)到這種境界，是激動(dòng)人心的，員工的成就感是無以復(fù)加的，創(chuàng)新的激情也會(huì)更高！

（優(yōu)選答案：把汽車交給老朋友，讓他帶老太太去醫(yī)院；自己則留下來和夢(mèng)想的合伙人一起等公共汽車。）