路世忠

(神華集團有限責(zé)任公司內(nèi)控審計部,北京市東城區(qū),100011)

煤炭企業(yè)集團內(nèi)控評價管理提升的研究與實踐

路世忠

(神華集團有限責(zé)任公司內(nèi)控審計部,北京市東城區(qū),100011)

分析和設(shè)計了集團公司內(nèi)部控制評價工作在新的總部、直屬審計中心、分子公司/下屬單位多層級架構(gòu)下的主要業(yè)務(wù)流程,并在此基礎(chǔ)上針對內(nèi)控評價工作的全面提升和推進需求,研究了內(nèi)控矩陣管理、評價計劃管理、內(nèi)控評價實施、內(nèi)控評價報告階段的主要內(nèi)容及流程。

企業(yè)內(nèi)控 內(nèi)控評價 業(yè)務(wù)流程

近年來,我國相繼出臺《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》、《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》、《企業(yè)內(nèi)部控制評價指引》、《企業(yè)內(nèi)部控制審計指引》等相關(guān)文件,指導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè),促進企業(yè)建立、實施和評價內(nèi)部控制,要求企業(yè)定期對內(nèi)部控制的有效性進行自我評價,披露年度自我評價報告。

鑒于內(nèi)部控制在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理中的重要性和必要性,神華集團根據(jù)相關(guān)規(guī)定在企業(yè)內(nèi)部控制實施和評價方面進行了大量的有益的探索和實踐,取得了很多較好的經(jīng)驗和成果。

神華集團具有生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)?；?、管理層級、經(jīng)營區(qū)域廣泛化、業(yè)務(wù)領(lǐng)域多元化、交易形式復(fù)雜化等特點,直接帶來了內(nèi)部控制體系建設(shè)和評價工作的高度復(fù)雜性。為適應(yīng)內(nèi)部控制評價工作發(fā)展的新要求,集團公司對內(nèi)控評價標(biāo)準(zhǔn)進行重新修訂,建立總部內(nèi)控審計機構(gòu)、直屬審計中心、分子公司/下屬單位的多級架構(gòu),開展內(nèi)控評價管理的信息化提升,將內(nèi)控評價范圍有效擴大到全集團范圍內(nèi)的所有業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

1 管理架構(gòu)分析

1.1 業(yè)務(wù)架構(gòu)設(shè)計

內(nèi)控矩陣是企業(yè)開展內(nèi)部控制評價工作的基礎(chǔ)和根本。內(nèi)控矩陣實現(xiàn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域、層級流程、管理制度、風(fēng)險控制標(biāo)準(zhǔn)等之間的相互關(guān)聯(lián),可以按組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)領(lǐng)域等實現(xiàn)多維度的管理。

內(nèi)控評價工作分為兩類:一是總部相關(guān)部門和分子公司及其下屬單位的自我評價,二是對相關(guān)單位的檢查評價。自我評價計劃和任務(wù)分解到相應(yīng)的各職能部門和分子公司,各部門和各分子公司可以再進一步進行分解。內(nèi)控檢查評價組對各單位的自評結(jié)果進行復(fù)核,進行穿行測試和關(guān)鍵控制測試(含抽樣)。評價過程按項目組形式管理,及時追蹤工作進度,匯總測試結(jié)果及內(nèi)控缺陷,并按照不同維度(如流程、缺陷類型等)進行分析。

缺陷清單用于展示在內(nèi)控自評和測試過程中發(fā)現(xiàn)的缺陷信息。對缺陷清單中的缺陷以及上年度未整改缺陷可發(fā)起整改,制定計劃并指定管理責(zé)任主體,對整改過程進行跟蹤管理,檢查整改情況,統(tǒng)計整改結(jié)果。

總部職能部門和分子公司根據(jù)內(nèi)控評價結(jié)果、缺陷整改情況等生成內(nèi)控報告。內(nèi)控檢查評價組根據(jù)檢查測試情況完成內(nèi)控檢查工作報告,提交上一級進行審核。集團公司根據(jù)分子公司總部職能部門的自評報告和檢查報告生成自我評價報告,同時從業(yè)務(wù)開展、組織管理等方面對各單位的內(nèi)控評價工作進行考核,并給出提升建議和整改意見。

內(nèi)控評價業(yè)務(wù)架構(gòu)見圖1。

圖1 內(nèi)控評價業(yè)務(wù)架構(gòu)圖

1.2 實施架構(gòu)分析

神華集團公司于2010年成立北京、鄂爾多斯、銀川3個審計中心,要求各分子公司根據(jù)其規(guī)模、治理結(jié)構(gòu)及國家有關(guān)規(guī)定,設(shè)置獨立的內(nèi)控審計部門,配備專門人員。集團公司建立了總部內(nèi)控審計部門、直屬審計中心、分子公司審計部門。

集團公司內(nèi)控審計部門專門負(fù)責(zé)集團公司的內(nèi)控評價工作,歸口管理集團公司直屬審計中心。分子公司內(nèi)審機構(gòu)在行政上接受本單位的管理,業(yè)務(wù)上接受集團公司內(nèi)控審計部門的指導(dǎo)。各級內(nèi)部審計機構(gòu)對本單位及所屬單位的各項經(jīng)營活動、內(nèi)部控制和風(fēng)險管理的適當(dāng)性和有效性進行獨立、客觀的監(jiān)督、評價,以促進組織完善治理、增加價值和實現(xiàn)目標(biāo)。

2 主要業(yè)務(wù)流程設(shè)計

神華集團公司以風(fēng)險為導(dǎo)向建設(shè)內(nèi)部控制體系,通過評價促進、完善內(nèi)控工作。首先開展影響企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)的風(fēng)險評估;其次針對識別的風(fēng)險確定企業(yè)的相關(guān)內(nèi)部控制是否存在,即評價內(nèi)部控制設(shè)計的完整性;然后評價企業(yè)內(nèi)部控制的有效性,通過識別和確定實施證據(jù),評價內(nèi)部控制設(shè)計是否得到有效的運行;最后對控制缺陷進行評估和分級,監(jiān)督管理責(zé)任主體進行整改。

2.1 內(nèi)控矩陣建立

內(nèi)控矩陣管理數(shù)據(jù)流見圖2。在進行內(nèi)部控制評價前,需要建立或完善內(nèi)控矩陣。內(nèi)控矩陣分4個層級分別展示主流程、子流程、風(fēng)險和控制標(biāo)準(zhǔn)的信息。內(nèi)控矩陣中的風(fēng)險信息與風(fēng)險庫中的信息相關(guān)聯(lián),實現(xiàn)數(shù)據(jù)同步更新,保持一致性?？刂茦?biāo)準(zhǔn)包含控制標(biāo)準(zhǔn)、適用層級、適用業(yè)務(wù)板塊、相關(guān)監(jiān)管要求、外部禁止性規(guī)定、總部主責(zé)部門、總部管理制度、是否與財務(wù)報告相關(guān)和與控制相關(guān)的風(fēng)險評級等。

集團總部統(tǒng)一維護總部標(biāo)準(zhǔn)版本的內(nèi)控矩陣,分子公司可查詢到總部最新發(fā)布的內(nèi)控矩陣,可以生成相應(yīng)管理層次的內(nèi)控矩陣,能夠在該內(nèi)控矩陣樹上增加自身的主流程、子流程、風(fēng)險描述和控制標(biāo)準(zhǔn)等。

2.2 內(nèi)控評價實施

內(nèi)部控制評價包括年度內(nèi)控評價和自發(fā)內(nèi)控評價兩部分?？偛績?nèi)控審計部門負(fù)責(zé)實施年度內(nèi)控評價,總部各職能部門、分子公司及下屬單位可以開展自發(fā)內(nèi)控評價,并且獨立于總部年度內(nèi)控評價。

本文以年度內(nèi)控評價為研究對象,自發(fā)內(nèi)控評價工作與年度內(nèi)控評價工作開展模式類同。

圖2 內(nèi)控矩陣管理數(shù)據(jù)流圖

(1)內(nèi)控評價計劃管理?？偛績?nèi)控審計部門計劃管理員創(chuàng)建年度內(nèi)控評價計劃,分為自我評價和檢查評價兩部分,年度內(nèi)控評價計劃包括自評范圍及單位、檢查機構(gòu)及檢查范圍、內(nèi)控評分表等內(nèi)容?？偛績?nèi)控審計部門內(nèi)控責(zé)任人、部門負(fù)責(zé)人依次對計劃管理員提交的年度內(nèi)控評價計劃進行審核,審核通過后下發(fā)給總部職能部門和分子公司執(zhí)行,見圖3。

圖3 內(nèi)控評價計劃管理流程圖

在下發(fā)內(nèi)控評價計劃時,同時發(fā)布更新的內(nèi)控評價自評測試底稿。自評測試底稿在內(nèi)控矩陣基礎(chǔ)上完成,包含的基準(zhǔn)內(nèi)容如表1所示。

(2)內(nèi)控評價任務(wù)管理?？偛績?nèi)控審計部門負(fù)責(zé)內(nèi)控評價任務(wù)的整體管理?？偛柯毮懿块T、分子公司按照分配任務(wù)開展自評工作,同時總部內(nèi)控審計部門組織審計、財務(wù)、工程等專業(yè)人員,對企業(yè)內(nèi)部控制全面或某一方面進行檢查評價。內(nèi)控檢查評價組對被評價單位進行現(xiàn)場測試,單獨或者綜合運用個別訪問、調(diào)查問卷、專題討論、穿行測試、實地查驗、抽樣和比較分析等方法,充分收集被評價單位內(nèi)部控制設(shè)計和運行是否有效的證據(jù),按照評價的具體內(nèi)容,如實填寫評價工作底稿,研究分析內(nèi)部控制缺陷。年度評價任務(wù)管理流程圖(自評示例)見圖4。

進行內(nèi)部控制自評時,需要完成底稿中包括本地化控制活動、管理制度、控制方式、控制證據(jù)等內(nèi)容,以評價內(nèi)部控制工作的完善程度和有效性。

2.3 內(nèi)控缺陷管理

內(nèi)控缺陷管理包括內(nèi)控缺陷信息管理和缺陷整改跟蹤管理。內(nèi)控缺陷信息管理是對年度自評缺陷、檢查缺陷和內(nèi)控審計缺陷的匯總管理。內(nèi)控缺陷信息統(tǒng)一由總部內(nèi)控審計部門缺陷管理員進行維護。對于年度自評的缺陷分子公司可以進行匯總整理,其余缺陷均只可查看。缺陷信息管理流程(自評示例)見圖5。

內(nèi)控評價匯總的缺陷信息包括被評價單位、主流程名稱、缺陷描述、缺陷類型、缺陷產(chǎn)生原因、是否存在補償性控制、缺陷分級、整改建議/整改措施、缺陷責(zé)任單位/部門、缺陷改進類型等內(nèi)容。

總部內(nèi)控審計部門缺陷管理員從缺陷信息列表中選擇需要整改的缺陷下發(fā),總部、職能部門分子公司選擇缺陷整改的責(zé)任人,進行整改缺陷的任務(wù)分配;整改責(zé)任人研究制定缺陷整改方案,組織實施整改任務(wù),上報缺陷整改的最終情況。總部以缺陷整改的實際完成時間為維度,統(tǒng)計已完成整改的單位數(shù)量、未完成整改的單位數(shù)量。

表1 自評測試底稿表(基準(zhǔn)部分)

圖4 年度評價任務(wù)管理流程圖(自評示例)

2.4 內(nèi)控評價報告

(1)自我評價報告。總部職能部門和分子公司內(nèi)控管理員根據(jù)實際情況編寫自評報告,完成后提交部門領(lǐng)導(dǎo)和分子公司相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審核,匯總至總部內(nèi)控審計部門。內(nèi)控自評報告流程見圖6。

(2)檢查評價報告。內(nèi)控檢查評價組內(nèi)控評價專員編制內(nèi)控檢查工作報告,提交至組長審核通過后,總部內(nèi)控審計部門內(nèi)控管理員進行匯總并修訂,然后交由總部內(nèi)控審計部門內(nèi)控與風(fēng)險管理處處長和總部內(nèi)控審計部門部長逐級審核。內(nèi)控檢查工作報告流程見圖7。

圖5 缺陷信息管理流程圖(自評示例)

圖6 內(nèi)控自評報告流程圖

總部內(nèi)控管理員根據(jù)各單位的自評報告和檢查評價報告編制企業(yè)年度內(nèi)控評價報告,經(jīng)逐級審核后上報或進行披露。

圖7 內(nèi)控檢查工作報告流程圖

3 結(jié)語

神華集團公司內(nèi)部控制體系建設(shè)和評價工作已經(jīng)開展多年,已深入到財務(wù)、資產(chǎn)、人力資源、工程項目、物資采購、銷售、招投標(biāo)、業(yè)務(wù)外包、生產(chǎn)管理等多個業(yè)務(wù)領(lǐng)域。隨著公司規(guī)模的擴大和管理復(fù)雜性的提高,內(nèi)部控制評價工作量顯著增加,遇到發(fā)展瓶頸,并且公司在內(nèi)控審計方面的管理架構(gòu)、組織實施方式也已發(fā)生根本性改變,通過流程變革和信息化來提升集團公司的內(nèi)控評價工作已經(jīng)變得越來越迫切?；诘膬?nèi)控評價管理系統(tǒng)在經(jīng)過不斷的測試和完善已上線運行,隨著評價項目管理、評價智能分析等功能的擴展開發(fā),系統(tǒng)在集團公司內(nèi)部控制的日常和專項評價工作中將發(fā)揮著越來越重要的作用。

[1] 趙玉琳.基于全面預(yù)算管理的煤炭企業(yè)內(nèi)部控制機制優(yōu)化研究[J].中國煤炭,2013(6)

[2] 企業(yè)內(nèi)部控制配套指引編寫組等.企業(yè)內(nèi)部控制配套指引(第1版)[M].上海:立信會計出版社, 2010

[3] 冀振燕.UML系統(tǒng)分析與設(shè)計教程(第2版)[M].北京:人民郵電出版社,2014

[4] 武秀嶺.完善內(nèi)控管理,發(fā)揮內(nèi)控作用[J].中國煤炭,2011(7)

(責(zé)任編輯 張大鵬)

國家發(fā)改委完善跨省跨區(qū)電能交易價格形成機制

為貫徹落實《中共中央國務(wù)院關(guān)于進一步深化電力體制改革的若干意見》精神,完善電價形成機制,推進跨省跨區(qū)電力市場化交易,促進電力資源在更大范圍內(nèi)優(yōu)化配置,國家發(fā)改委日前發(fā)布了《關(guān)于完善跨省跨區(qū)電能交易價格形成機制有關(guān)問題的通知》。

一、跨省跨區(qū)送電由送電、受電市場主體雙方在自愿平等基礎(chǔ)上,在貫徹落實國家能源戰(zhàn)略的前提下,按照“風(fēng)險共擔(dān)、利益共享”原則協(xié)商或通過市場化交易方式確定送受電量、價格,并建立相應(yīng)的價格調(diào)整機制。

二、國家鼓勵通過招標(biāo)等競爭方式確定新建跨省跨區(qū)送電項目業(yè)主和電價;鼓勵送受電雙方建立長期、穩(wěn)定的電量交易和價格調(diào)整機制,并以中長期合同形式予以明確。

三、國家已核定的跨省跨區(qū)電能交易送電價格,送受電雙方可重新協(xié)商并按照協(xié)商確定的價格執(zhí)行,協(xié)商結(jié)果報送國家發(fā)改委和國家能源局。

四、送受電雙方經(jīng)協(xié)商后確實無法達成一致意見的,可建議國家發(fā)改委、國家能源局協(xié)調(diào)。

五、國家發(fā)改委和國家能源局將組織對跨省跨區(qū)送電專項輸電工程進行成本監(jiān)審,并根據(jù)成本監(jiān)審結(jié)果重新核定輸電價格(含線損,下同)。輸電價格調(diào)整后,同樣按照“利益共享、風(fēng)險共擔(dān)”的原則將調(diào)整幅度在送電方、受電方之間按照1∶1比例分?jǐn)偂?/p>

Research and implementation of improvement of the internal control evaluation for coal enterprise group

Lu Shizhong
(Internal Control&Audit Department of Shenhua Group,Dongcheng,Beijing 100011,China)

The elementary work flow of the internal control evaluation are analyzed and designed based on multi-level organizational structure for group enterprise.On this basis,the chief contents and procedures are deeply studied of internal control matrix,evaluation plan,evaluation of implementation and evaluation report.

enterprise internal control,internal control evaluation,work flow

TD－9

A

路世忠(1974－),男,漢族,博士,從事企業(yè)管理、內(nèi)控風(fēng)險管理及信息化應(yīng)用工作。