文|劉婷婷

沃爾瑪退出蚌埠對(duì)零售業(yè)的啟示

文|劉婷婷

近十年來，外資零售業(yè)越來越多的涌入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，占有重要的地位，但在2013年外資連鎖巨頭超市——沃爾瑪卻退出蚌埠，這一反常態(tài)的現(xiàn)象令人深思。本文從國(guó)內(nèi)零售市場(chǎng)角度，分析目前本土零售業(yè)相對(duì)于外資零售企業(yè)所具備的優(yōu)勢(shì)及不足，進(jìn)一步闡述了整個(gè)國(guó)內(nèi)零售市場(chǎng)共同面臨的電子商務(wù)的沖擊，兩者如何實(shí)現(xiàn)共贏，本文提出了相應(yīng)的建議。

沃爾瑪在中國(guó)失敗的原因

2013年11月20日，跨國(guó)企業(yè)沃爾瑪蚌埠分店停業(yè)，存在時(shí)間甚至不足五年，據(jù)說沃爾瑪下一階段有一個(gè)瘦身計(jì)劃，追求質(zhì)量的增長(zhǎng)，但我們無法否認(rèn)的是其在蚌埠的業(yè)績(jī)難以維持正常運(yùn)營(yíng)，沃爾瑪并不是特例，世紀(jì)華聯(lián)在不久前也從蚌埠退出，兩者共同的特點(diǎn)管理機(jī)制嚴(yán)格，流程規(guī)范，從長(zhǎng)期來看這是一個(gè)企業(yè)發(fā)展的先決條件，但在現(xiàn)實(shí)經(jīng)營(yíng)中應(yīng)學(xué)會(huì)因地制宜，靈活地運(yùn)作業(yè)務(wù)是必要的，適時(shí)地根據(jù)市場(chǎng)需求點(diǎn)整運(yùn)營(yíng)方式，給消費(fèi)者提供一個(gè)便捷、舒適、安全的消費(fèi)環(huán)境。在這里簡(jiǎn)單的分析下沃爾瑪失敗的原因：首先，沃爾瑪有一個(gè)系統(tǒng)的配送中心，所有分店貨物由配送中心（也只有天津和深圳兩家）統(tǒng)一配送，美國(guó)的交通運(yùn)輸條件是中國(guó)無法企及的，在美國(guó)的分店可以實(shí)現(xiàn)配送高效率、規(guī)模配送，但中國(guó)基礎(chǔ)設(shè)施都不完善，只會(huì)增加物流成本，如果不改變經(jīng)營(yíng)模式，只會(huì)效益低下，最終難以為繼。其次沃爾瑪對(duì)供貨商的要求也比較高，企業(yè)有一個(gè)完備的信息系統(tǒng)以便其采購(gòu)，對(duì)商品庫(kù)存信息、銷售信息、運(yùn)輸信息和訂單信息同步更新，但在中國(guó)的二三線城市，這種投入時(shí)不僅不會(huì)增加效益，只是不必要的投入。最后是本土企業(yè)對(duì)他的沖擊，沃爾瑪蚌埠分店雖然已經(jīng)為了適應(yīng)本地消費(fèi)市場(chǎng)改變其采購(gòu)模式，但在其經(jīng)營(yíng)理念上本土企業(yè)的差距可以很明顯的顯現(xiàn)出來，例如商品的定價(jià)是否適合當(dāng)?shù)叵M(fèi)人群的收入水平，另外企業(yè)文化能否融入本地市場(chǎng)都是沃爾瑪在經(jīng)營(yíng)過程中應(yīng)注意的問題。其中還有一點(diǎn)就是電商對(duì)整個(gè)零售業(yè)的沖擊，下面會(huì)有詳細(xì)的分析。

外資零售企業(yè)本土零售業(yè)在中國(guó)發(fā)展現(xiàn)狀綜述

中國(guó)零售市場(chǎng)對(duì)外開放的標(biāo)志是八佰伴的成立，隨后外資零售企業(yè)在中國(guó)不斷發(fā)展，尤其是在中國(guó)加入WTO后，對(duì)外外方程度達(dá)到最大。近二十年來，外資零售企業(yè)在中國(guó)占據(jù)的市場(chǎng)越來越大，所擴(kuò)展的區(qū)域也越來越廣泛，其連鎖店幾乎遍及全中國(guó)，具國(guó)家統(tǒng)計(jì)局相關(guān)數(shù)據(jù)，2010年中國(guó)國(guó)內(nèi)外資零售連鎖店就達(dá)到8740家，包括沃爾瑪、家樂福等等，到2011年增加到13918家，比去年增加59.24%,在2013年就達(dá)到5500家，比2012年增加4.34%，外資零售企業(yè)在中國(guó)除了連鎖店數(shù)量增加之外，銷售額也是相當(dāng)大的，3013年的外資零售總銷售額達(dá)到747.46億元，較之前一年增加了5.49%。就沃爾瑪而言，該企業(yè)在2013年在中國(guó)的53個(gè)城市約有一百多家分店，每一家分店都相當(dāng)于一家大型超市。在外資連鎖店迅速增長(zhǎng)的同時(shí)，本土零售企業(yè)也如雨后春筍迅速發(fā)展起來，外資零售連鎖店雖然數(shù)量龐大，但在全國(guó)零售企業(yè)中所占的比重也僅有百分之幾，剩下的自然就是本土的零售業(yè)。據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局的相關(guān)數(shù)據(jù)，2013年本土零售企業(yè)銷售總額約為37259.41 億元，占全國(guó)零售銷售總額在98%左右。而外資零售企業(yè)雖然以絕對(duì)的趨勢(shì)在上升，但在全國(guó)連鎖零售企業(yè)中所占的比重是在不斷下降的。

在我國(guó)零售業(yè)發(fā)展的第二次挑戰(zhàn)中，主要面對(duì)的是國(guó)際化的同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，外資零售業(yè)由于先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)理念，規(guī)模的管理團(tuán)隊(duì)，成熟的經(jīng)營(yíng)方式，超前的技術(shù)水平，所以在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中具有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。大批的全國(guó)連鎖或區(qū)域性連鎖公司發(fā)展起來了，摒棄了中國(guó)傳統(tǒng)零售商的缺點(diǎn)，吸取外資的經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)，利用自身地域文化優(yōu)勢(shì)，更加靈活的為消費(fèi)者提供服務(wù)，迅速占領(lǐng)市場(chǎng)主導(dǎo)地位。

但目前本土零售業(yè)也存在著一些缺陷和不足以至其發(fā)展目前到了瓶頸期，止步不前，無法再獲得更大的發(fā)展空間，其目前的不利形勢(shì)主要有以下幾點(diǎn)：第一，很多老的店鋪由于歷史很久，基本設(shè)施已經(jīng)發(fā)生老化現(xiàn)象，購(gòu)物環(huán)境并不理想，且他們也沒有認(rèn)識(shí)到經(jīng)營(yíng)理念和服務(wù)理念的重要性，服務(wù)觀念未轉(zhuǎn)變過來，服務(wù)態(tài)度與外資企業(yè)相比欠缺還是比較大的；第二，零售業(yè)吸收人才能力較低，很多畢業(yè)人才不愿意進(jìn)入零售管理經(jīng)營(yíng)企業(yè)，大家同意認(rèn)為比較累，而且并沒有銀行、公務(wù)員或者其他比較“鐵飯碗”型的工作穩(wěn)定和體面，沒有這些先進(jìn)人才，零售管理就缺乏創(chuàng)新性，無法注入新鮮的血液；第三，電子商務(wù)的發(fā)展給了傳統(tǒng)零售業(yè)一個(gè)極大的沖擊，據(jù)調(diào)查，中國(guó)70%的消費(fèi)者都有過網(wǎng)購(gòu)的經(jīng)驗(yàn)，尤其以年輕人為主，而這批消費(fèi)者將會(huì)是未來的主人翁，如果不對(duì)傳統(tǒng)零售管理機(jī)制進(jìn)行調(diào)整，最終只會(huì)被消費(fèi)者拋棄。在“網(wǎng)上支付”、“虛擬經(jīng)濟(jì)”、“宅經(jīng)濟(jì)”這些新技術(shù)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，傳統(tǒng)零售業(yè)必須明確自己的定位，目標(biāo)群體、目標(biāo)客戶必須做出明確的規(guī)劃，但“以人為本”這一服務(wù)宗旨一定要堅(jiān)持。

中國(guó)零售企業(yè)發(fā)展瓶頸的對(duì)策

伴隨著網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，我國(guó)的零售企業(yè)要想繼續(xù)發(fā)展達(dá)到新高度，必須創(chuàng)新管理方式，創(chuàng)新服務(wù)模式形成新的零售業(yè)態(tài)，將現(xiàn)今的新技術(shù)運(yùn)用到企業(yè)管理和產(chǎn)品采購(gòu)、運(yùn)輸、儲(chǔ)存系統(tǒng)中去，就如從傳統(tǒng)的柜臺(tái)銷售到現(xiàn)如今“超市、賣場(chǎng)、便利店、購(gòu)物中心、商業(yè)綜合體”的轉(zhuǎn)變就是一個(gè)很成熟的例子。而電子商務(wù)作為零售業(yè)的一部分，阿里巴巴去年“雙十一”的營(yíng)業(yè)額就突破了就十三個(gè)億，可謂是迅猛發(fā)展，但其終究不會(huì)取代實(shí)體店而單獨(dú)存在，因?yàn)閷?shí)體店既然存在就有其存在的必要性，而電子商務(wù)的一些弊端也逐漸暴露出來。原先因?yàn)橹袊?guó)的信用問題而質(zhì)疑電子商務(wù)是否能在中國(guó)成功，結(jié)果并沒有發(fā)生所擔(dān)憂的事情而成功了，現(xiàn)在這些信用問題卻逐漸暴露出來了，對(duì)此我們可以將之與實(shí)體零售也結(jié)合起來，擯棄雙方的缺點(diǎn)將兩者的優(yōu)點(diǎn)結(jié)合起來，將線上和線下銷售結(jié)合起來，根據(jù)不同消費(fèi)者的消費(fèi)需求對(duì)商品和服務(wù)進(jìn)行不同的定位，例如線上的是“便利型”，而線下的是“體驗(yàn)型”。

另外根據(jù)沃爾瑪退出蚌埠的案例我們可以看出，對(duì)于零售業(yè)，企業(yè)要學(xué)著去迎合消費(fèi)者這是十分必要的，實(shí)際經(jīng)營(yíng)一定要因地制宜，經(jīng)營(yíng)管理要靈活。另外，零售業(yè)要不斷更新“血液”，吸收更多的管理經(jīng)營(yíng)人才，對(duì)組織結(jié)構(gòu)、管理模式經(jīng)營(yíng)方式進(jìn)行創(chuàng)新，使中國(guó)零售業(yè)具有更強(qiáng)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)力，在國(guó)際市場(chǎng)上占據(jù)一定的優(yōu)勢(shì)。

安徽財(cái)經(jīng)大學(xué)國(guó)際經(jīng)濟(jì)與貿(mào)易學(xué)院）