穆 勝 北京大學光華管理學院工商管理博士后

“狂想曲”背后的……

穆 勝 北京大學光華管理學院工商管理博士后

很難找到一個企業(yè)像海爾一樣不斷顛覆自己，把變革作為常態(tài)。也很難找到一個企業(yè)像海爾一樣遭受到諸多爭議，但依然在組織轉型的路上高歌猛進。狂想人人都會，踐行卻殊為不易。是什么讓海爾將狂想曲落地呢？

第一，張瑞敏的“空杯心態(tài)”每周精讀兩本經(jīng)管著作、最喜歡邀請學者到海爾訪問、期待不斷的思想碰撞……表面上看，張瑞敏的習慣是“文人特質”，實際上，這是他的空杯心態(tài)——把自己的姿態(tài)放得很低，一直走在時代的前沿，不是為了趕時髦，而是為了不落伍。每一次變革都可謂是一次“孤獨者的前行”。但張瑞敏左手理論，右手實踐，卻硬生生地走出了一條新路。

張瑞敏另外一個特點就是“率先垂范”。海爾做OEC管理，他日清日畢……換句話說，他認為自己不能獨立于制度之外，應該是制度的一個部分。正是這種“去皇權”的定位，才讓海爾的一切改革都變得順理成章。

第二，創(chuàng)客文化 什么是創(chuàng)客文化？說到底是人人以創(chuàng)業(yè)者的心態(tài)投入工作的企業(yè)文化。記得筆者去年訪問海爾，曾與副總裁、CFO譚麗霞女士有過一次深入對談。我問：“海爾現(xiàn)在做創(chuàng)客平臺，有沒有以企業(yè)為家，舍不得離家創(chuàng)業(yè)的‘居客文化’與之沖突？”話音未落，一向優(yōu)雅的譚總立即打斷我：“海爾從來沒有居客文化！海爾內部每一個員工都應該明白，自己的酬勞來源于自己創(chuàng)造的價值。”的確，20世紀80年代，當大多數(shù)企業(yè)還在吃大鍋飯時，海爾就已經(jīng)開始搞了“班組制”，按照小班組核定勞動成果，多勞多得，少勞少得。在80年代和90年代交替的時候，海爾開始推“點數(shù)工資制”，根據(jù)個人的工作價值來拿錢。海爾的文化精髓有兩句話：一是“永遠自以為非，永遠以客戶為是”；第二就是“創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新”。如此一來，每次的變革看似顛覆，也有不少暗流涌動，但最終都能順利抵達彼岸。

國內外企業(yè)家參觀海爾后，都很奇怪這個企業(yè)怎么有一種類似宗教式的強力文化。我想到了最近奈飛公司談到的一個觀點，意思是“別給我拽什么文化，文化就是你的公司用哪些人，趕走哪些人，給誰發(fā)錢，給誰扣錢”。的確，文化只是結果，日復一日的實踐才是原因！

第三，管理基礎 外界對于海爾詬病最多的一點就是他們喜歡“發(fā)明新詞”。比如，利共體、自經(jīng)體、高單、超利、跳閘、搶入、對賭酬、基本酬、閘口……任何一個詞都不是管理學界和實踐界通用的，而只有海爾人才能深諳其意。其實，諸多的管理語言也代表了海爾通過若干次轉型形成的歷史沉淀。正因為這些管理基礎的存在，海爾無論進行何種組織轉型，都能夠相對清晰地計量員工的貢獻，以至看似不夠成熟的組織轉型方案，也并沒有讓企業(yè)偏離航向。在另一些基礎不夠扎實的企業(yè)里，這樣的“折騰”早就已經(jīng)搞得一片烏煙瘴氣了。許多企業(yè)到海爾參觀，非常關注海爾的管理臺賬，甚至希望能夠帶回表單直接運用。但它們哪里知道，表單只是形式，要讓員工認可表單、使用表單、依賴表單，企業(yè)必須經(jīng)過若干年“苦行僧”一樣的修煉。