○郭艷秋

（沈陽工程學(xué)院遼寧沈陽110031）

DT集團(tuán)財務(wù)管控問題及原因分析

○郭艷秋

（沈陽工程學(xué)院遼寧沈陽110031）

本文在分析DT集團(tuán)實施財務(wù)管控的現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，總結(jié)出DT集團(tuán)存在的四個財務(wù)管控問題：母子公司相關(guān)工作邊界不明確、財務(wù)人員管理權(quán)限不清晰、管控制度的設(shè)計和執(zhí)行環(huán)節(jié)存在缺陷、財務(wù)評價機制不完善。這些問題存在的主要原因有：財務(wù)管控模式選擇的不準(zhǔn)確、財務(wù)組織機構(gòu)設(shè)置不合理、財務(wù)管控制度的設(shè)計存在缺陷、財務(wù)評價機制不完善。

財務(wù)管控企業(yè)集團(tuán)管控制度

由于DT集團(tuán)成立時間較短，2012年分子公司個數(shù)僅為3家，2013年新增3家，2014年又增加1家，集團(tuán)規(guī)模還處于發(fā)展的成長階段，還沒有形成穩(wěn)定有效的管理機制。隨著經(jīng)營領(lǐng)域的不斷擴大，銷售量的逐漸上升，來自于競爭對手的壓力不斷增大，DT集團(tuán)在財務(wù)管控方面也暴露出越來越多的問題。

一、財務(wù)管控模式問題

DT集團(tuán)采用集權(quán)管理模式，集權(quán)雖然有利于實現(xiàn)資源共享，降低資金成本，但也使各個子公司的積極性受挫，造成決策低效率甚至失誤。這種管理方式為同項目組的模式，下屬公司總經(jīng)理只是扮演業(yè)務(wù)經(jīng)理的角色。這種模式使整個公司情緒不高，積極性較差，導(dǎo)致管理人員責(zé)任感差，調(diào)動性大。如果集團(tuán)高層人員進(jìn)行調(diào)動，對下屬公司進(jìn)一步發(fā)展有很大影響。同時，由于公司總部高高在上，凌駕于分子公司之上，脫離了生產(chǎn)現(xiàn)場，導(dǎo)致得到的信息失真、失效和不全面，而這些都會損害決策的準(zhǔn)確性。

DT集團(tuán)在成立初期采取和維持高度集權(quán)的管理方式，使公司迅速發(fā)展并進(jìn)一步壯大，取得了良好的成效?？墒?，隨著集團(tuán)的規(guī)模越來越大，發(fā)展越來越快，DT集團(tuán)的發(fā)展生命周期已經(jīng)向下一個階段開始過渡，但與之相隨的管控模式卻沒有發(fā)生變化，這就導(dǎo)致集團(tuán)的發(fā)展階段與管控模式的不相稱。各個子公司并非是獨立機構(gòu)，依舊要向上級匯報工作，沒有任何的決策權(quán)、發(fā)言權(quán)和自主權(quán)。DT集團(tuán)原來的管控模式，強化了母公司對分子公司的管理，高度掌控了分子公司的運營和計劃，雖然在一定程度上簡化了管理過程，但卻也打擊了下屬公司的經(jīng)營積極性，使得分子公司的管理質(zhì)量和自適應(yīng)能力都被動下降，大大限制了其良性的競爭和發(fā)展。

DT集團(tuán)的集權(quán)化管理模式，使其各分子公司都擁有屬于各自系統(tǒng)的垂直化管理，進(jìn)而導(dǎo)致對集團(tuán)分子公司的管理與控制相對減弱。集團(tuán)的分子公司沒有審批權(quán)，發(fā)現(xiàn)問題后，各部門都必須向本系統(tǒng)上級部門進(jìn)行匯報。如果在基層出現(xiàn)財務(wù)管控問題，也需要逐級地向本系統(tǒng)上級反映，等待上級的具體意見。如果在企業(yè)執(zhí)行時遇到意見不統(tǒng)一等問題，則該問題不能向更高層級進(jìn)行反映，這種意見分歧往往沒有明確的解決方法，只能由意見雙方內(nèi)部再行溝通協(xié)商，而這種溝通協(xié)調(diào)成本高昂。這樣就造成不能解決的問題要么放置，要么溝通協(xié)調(diào)，最終造成財務(wù)管控問題，與最佳處理時機擦肩而過，進(jìn)而增加了集團(tuán)的管理成本。

隨著DT集團(tuán)產(chǎn)權(quán)的延伸，它的治理邊界將大大超越母公司本身的治理邊界，這不但對治理C、D、F全資子公司有顯著的影響，還會影響A、B、E、G此類參股公司和關(guān)聯(lián)公司的治理動向。作為投資管理型公司，DT集團(tuán)可能會出現(xiàn)關(guān)聯(lián)交易較多和財務(wù)不透明的問題，根本原因是其被投資的企業(yè)邊界不清。所以集團(tuán)母子公司采取定位手法來削弱管理幅度，而不采取優(yōu)勢資源來養(yǎng)劣勢資源和硬性捆綁企業(yè)的做法來方便集團(tuán)管理，這種做法不僅會減少原有企業(yè)的靈活性，而且還會增加改革和協(xié)調(diào)結(jié)構(gòu)的成本。

二、財務(wù)管控組織問題

因為對分支機構(gòu)和子公司的定位不合理，沒有弄清楚經(jīng)理人應(yīng)負(fù)的責(zé)任和應(yīng)有的權(quán)利，同時各部門之間所承擔(dān)的職責(zé)沒有明確劃分，甚至有些部門的管控出現(xiàn)重復(fù)和空檔，從而導(dǎo)致工作發(fā)生重疊，部門之間負(fù)責(zé)邊界不明確，監(jiān)督機制成擺設(shè)，一旦公司出現(xiàn)問題，大家互相推卸責(zé)任，沒有人對事件負(fù)責(zé)，特有的三會四權(quán)最終并沒有達(dá)到預(yù)期效果，高度集權(quán)管理模式繼續(xù)沿用，所以公司的組織結(jié)構(gòu)不合理在很大程度上造成了無窮多的后續(xù)相關(guān)問題。

在財務(wù)管控過程中，DT集團(tuán)財務(wù)系統(tǒng)內(nèi)存在部分人員對自己的管控職責(zé)和直轄不清晰，而因為集權(quán)化的要求，又導(dǎo)致各個控制環(huán)節(jié)對自己具體控制的環(huán)節(jié)和方向愈加模糊。DT集團(tuán)對其下屬七個成員企業(yè)管理不到位，集團(tuán)內(nèi)并沒有明細(xì)各管理層級的權(quán)責(zé)，集團(tuán)整體的戰(zhàn)略長遠(yuǎn)目標(biāo)不清晰，甚至出現(xiàn)各級管理層因為自身的利益而使集體利益受損的現(xiàn)象：一方面，生產(chǎn)經(jīng)營職能由集團(tuán)整體裁定，它集決策、控制和經(jīng)營管理于一身，并同時啟用戰(zhàn)略管理和運營管理，主要協(xié)調(diào)日常事務(wù)和平衡工作，這就導(dǎo)致了它們在集團(tuán)整體長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略研究和宏觀層面的資源合理配置上相對薄弱；另一方面，集團(tuán)的職能部門由于權(quán)責(zé)不清對下屬子公司進(jìn)行過多的干預(yù)，束縛了下屬公司自主開展經(jīng)營，各子公司自我管理的能力被限制，正是因為這種管理過于細(xì)則化，加劇了集團(tuán)內(nèi)部各職能部門的官僚主義。由于這些問題，各子公司對于經(jīng)營責(zé)任并不關(guān)注，造成集團(tuán)內(nèi)部忙于應(yīng)付大量的日常事務(wù)和平衡工作的錯誤循環(huán)。

三、財務(wù)管控制度問題

公司的財務(wù)管控制度的設(shè)計主要有三個方面的缺陷：一是整個集團(tuán)的內(nèi)部控制不夠完善，表面看上去制度并沒有什么問題，但是實施起來對關(guān)鍵內(nèi)控點有缺失。內(nèi)控制度是全方位的，它涉及集團(tuán)的各個方面、各個部門，在設(shè)計時需考慮周全，不能遺漏任何一點。在實際中，集團(tuán)目前還只是針對不同的項目內(nèi)容進(jìn)行控制。二是在財務(wù)控制方面存在漏洞。DT集團(tuán)現(xiàn)行的財務(wù)管控工作存在許多不足之處，沒有體現(xiàn)財務(wù)監(jiān)督控制的重要作用，甚至沒有意識到該項工作與企業(yè)核心競爭力之間的關(guān)系，集團(tuán)的財務(wù)控制只是用一些不太清晰的語言來描述，獎罰不明確，從而使相關(guān)財務(wù)執(zhí)行人員對業(yè)務(wù)不上心，無法實現(xiàn)預(yù)期的經(jīng)營目標(biāo)。三是沒有設(shè)置審計部門。審計部門是獨立存在于財務(wù)部門的監(jiān)管機構(gòu)，它的獨立性特點可以客觀、真實、有效地監(jiān)督各職能部門的工作情況，而審計部門的缺失，使得集團(tuán)內(nèi)控制度存在不可避免的缺陷。

DT集團(tuán)當(dāng)前狀況下雖然有著一定的財務(wù)管控制度，不過很大一部分只在母公司進(jìn)行了實施，對子公司并沒有客觀的指導(dǎo)作用，使得子公司決策不一致，意見難以統(tǒng)一。整體來看，DT集團(tuán)當(dāng)下盡管有著《會計核算管理辦法》、《財務(wù)預(yù)算管理辦法》、《資金管理辦法》一系列的財務(wù)管控制度，但根據(jù)實際情況看，有一些財務(wù)管控制度如資金和應(yīng)收款管理等，主要考慮的是母公司的財務(wù)情況，對下屬公司考慮甚少，這也使得財務(wù)管控制度適應(yīng)性和可操作性不強。而有些分子公司由于發(fā)展特點和所處階段，需要制定符合自身條件的財務(wù)管控制度，這就很難在集團(tuán)層面形成科學(xué)的、集中的財務(wù)管控制度體系。

在預(yù)算管理方面，集團(tuán)財管中心并未將預(yù)算管理控制落實，而僅僅停留在數(shù)字的編制上，集團(tuán)財務(wù)部門沒有形成編制與控制協(xié)同的意識，預(yù)算編制與財務(wù)管控的協(xié)同效果并不明顯。資金的整體管理太過分散，集團(tuán)財管中心與各子公司財務(wù)難以制衡。

在資金管理方面，集團(tuán)并沒有將資金管理的權(quán)力下放，導(dǎo)致各部門和人員難有相應(yīng)的責(zé)任意識，嚴(yán)重影響集團(tuán)資金運作，沒有科學(xué)地協(xié)調(diào)集團(tuán)的資金，造成資金運作不規(guī)范。同時第三方監(jiān)管部門也不認(rèn)真對待發(fā)生的問題，使問題滯后，遲遲難以解決，造成了很嚴(yán)重的后果。

四、財務(wù)管控評價問題

DT集團(tuán)的績效考核沒有從整體的角度去考慮經(jīng)營財務(wù)指標(biāo)，并且他們的考核指標(biāo)受集團(tuán)管理層的主觀意識影響嚴(yán)重，隨意改變，難以真正的有效實施。當(dāng)前對于其子公司主要的財務(wù)考核指標(biāo)有收入、資金占用回籠、預(yù)算完成情況，都是比較簡單的指標(biāo)。其評價機制不夠健全，考核結(jié)果不能確切地反映子公司的財務(wù)狀況、經(jīng)營情況和現(xiàn)金流，對子公司的重要指標(biāo)造成影響。針對不同分支機構(gòu)、子公司和部門，要采用不同的績效評價體系，因此，建立一個完整的績效評價體系對于集團(tuán)來說是主要面臨的問題?？冃гu價體系要根據(jù)崗位、工作性質(zhì)和對集團(tuán)和分公司的貢獻(xiàn)來制定，評價結(jié)果還要與預(yù)期指標(biāo)進(jìn)行對比，最大程度的保證考核公平公正。

DT集團(tuán)現(xiàn)行的績效考核工作都由各分子公司自行進(jìn)行，考核內(nèi)容和指標(biāo)也由自己制定和規(guī)定，各分子公司都自成一派，難以統(tǒng)一。各子公司所提出的考核內(nèi)容和指標(biāo)一般都是自己所擅長或者有很大優(yōu)勢的方面，使得一些較為薄弱的環(huán)節(jié)不為大家所重視。譬如營銷系統(tǒng)由于費用投入情況沒有考慮，造成一些關(guān)鍵績效指標(biāo)無人負(fù)責(zé)，最后由集團(tuán)總部承擔(dān)后果。同時，當(dāng)下所采用的績效指標(biāo)設(shè)計并沒有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，對于營銷系統(tǒng)考核指標(biāo)，只是簡單地針對銷量進(jìn)行了考核，一些人員為使指標(biāo)合格而不計成本地進(jìn)行相關(guān)投入。因無設(shè)立相關(guān)的費用考核，一些人員將其他報銷作為補充工資收入的一種，導(dǎo)致各種弄虛作假情況的出現(xiàn)。這樣的績效考核會使員工為了考核而工作，不但達(dá)不到預(yù)期的效果，反而會造成不好的影響。

五、結(jié)論

企業(yè)集團(tuán)采用的財務(wù)管控模式并不是固定不變的，而是要根據(jù)集團(tuán)規(guī)模的變化、發(fā)展所處的階段等因素進(jìn)行動態(tài)的選擇。隨著企業(yè)集團(tuán)的不斷發(fā)展，市場競爭的日益激烈，企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管控體系也需要根據(jù)內(nèi)外界條件的變化，對管控實施效果進(jìn)行及時的跟蹤和反饋，并對財務(wù)管控模式進(jìn)行定期的評估和調(diào)整，以實現(xiàn)集團(tuán)管控動態(tài)的優(yōu)化和平衡。

[1]張軍平：淺談集團(tuán)財務(wù)管控中的服務(wù)平臺建設(shè)[J]．會計師，2014（11）．

[2]劉波：淺談我國企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制存在的問題和解決的對策[J]．財經(jīng)縱橫，2010（6）．

[3]朱華建、張盛勇：國有企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管控核心內(nèi)容淺析[J]．財務(wù)與會計，2014（5）．

（責(zé)任編輯：胡冬梅）