想當(dāng)好企業(yè)的舵手，你自己首先必須是一個(gè)好的戰(zhàn)略家。

戰(zhàn)略的核

IBM活了一百年，年收入一千二百多億美元，并且保持穩(wěn)健增長(zhǎng)趨勢(shì)。作為曾經(jīng)的IBM大中華區(qū)戰(zhàn)略部總監(jiān)，老劉深切體會(huì)到戰(zhàn)略在IBM發(fā)展中至關(guān)重要的作用。

戰(zhàn)略更新IBM

業(yè)內(nèi)朋友都知道，20世紀(jì)90年代初，IBM曾瀕臨解體。從那時(shí)到今天的20余年，IBM完成了華麗的轉(zhuǎn)型。這個(gè)轉(zhuǎn)型，用一句話即可概括：走向高附加值業(yè)務(wù)。為此，IBM做了兩個(gè)加法，建立軟件集團(tuán)和收購(gòu)普華永道的IT部，結(jié)果造就今天利潤(rùn)貢獻(xiàn)最大的軟件業(yè)務(wù)（SWG）和成長(zhǎng)最快的咨詢(xún)業(yè)務(wù)（GBS）；同時(shí)IBM做了一個(gè)減法，就是把PC賣(mài)給聯(lián)想，后來(lái)又賣(mài)掉打印機(jī)和POS，結(jié)果呢？IBM的收入從當(dāng)初的硬件產(chǎn)品占80%，到現(xiàn)在只占不到20%。更重要的是，在過(guò)去的十年間，它的利潤(rùn)增長(zhǎng)五倍以上。

微博上，有人爭(zhēng)論小企業(yè)要不要戰(zhàn)略的問(wèn)題，老劉覺(jué)得很搞笑。那些主張小企業(yè)不需要戰(zhàn)略的人，根本就不知道什么是戰(zhàn)略。在他們眼里，戰(zhàn)略就是虛頭巴腦的東西。對(duì)于小企業(yè)和初創(chuàng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，搞那些東西沒(méi)有用，直接實(shí)干就是了。

老劉不反對(duì)實(shí)干。但討論戰(zhàn)略問(wèn)題，并不是空談。做企業(yè)講究控制成本，企業(yè)里，什么成本最大呢？不是人力資源成本，也不是運(yùn)營(yíng)成本，而是“戰(zhàn)略成本”。因?yàn)閼?zhàn)略是指引方向的，方向錯(cuò)了，可能就不只是財(cái)務(wù)上的損失，也不是時(shí)間上的損失，有時(shí)候，甚至?xí)斐善髽I(yè)的滅頂之災(zāi)。因?yàn)閼?zhàn)略不對(duì)，執(zhí)行力越強(qiáng)，損失越大。這也是在一些著名的大企業(yè)，比如諾基亞、索尼、微軟等，為什么在發(fā)生重大問(wèn)題、迅速走向下坡路的時(shí)候，大家首先討論的就是他們的企業(yè)戰(zhàn)略的原因。

戰(zhàn)略的核心是什么

百度百科對(duì)戰(zhàn)略的定義是：設(shè)計(jì)用來(lái)開(kāi)發(fā)核心競(jìng)爭(zhēng)力，獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一系列綜合的、協(xié)調(diào)的約定和行動(dòng)。如果選擇一種戰(zhàn)略，公司即在不同的競(jìng)爭(zhēng)方式中作出選擇。

從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略選擇表明這家公司打算做什么，以及不做什么。這個(gè)定義未免太書(shū)生氣，也太復(fù)雜。所謂戰(zhàn)略，其實(shí)就是為了達(dá)成既定目標(biāo)所要選擇的路徑。

比如說(shuō)你今天要爬山，有五條道：一、從中間的山路直接爬上去；二、從旁邊的公路走上去；三、坐纜車(chē)上去；四、開(kāi)汽車(chē)上去；五、找沒(méi)路的地方爬上去。目的地就是山頂。

這時(shí)，你先要確定做這件事的目標(biāo)是什么。如果是為了探險(xiǎn)，最好選擇第五種；如果是為了鍛煉身體，則選第一種或第二種；如果是為了好玩兒，而且?guī)е∨笥?，第二種或第三種更適合；如果是為了盡快上到山頂，第三種或第四種最佳。同時(shí)，你還要考慮自己的資源。如果沒(méi)有足夠的時(shí)間，又想鍛煉身體，就只能選第一種；如果不想太累又缺錢(qián)，你就選第二種，等等。

所以說(shuō)，戰(zhàn)略最核心的就是選擇，選擇最佳組合，達(dá)到自己的目標(biāo)。

一般來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略要表達(dá)清楚幾個(gè)意思：做什么、怎么做和不做什么。

明朝朱元璋在爭(zhēng)霸天下的時(shí)候，聽(tīng)取朱升的建議，采?。骸案咧?、廣積糧、緩稱(chēng)王”九字戰(zhàn)略。其中，“筑墻”和“積糧”是做什么，“高”和“廣”是怎么做，稱(chēng)王這件事，現(xiàn)在是不能做的。這個(gè)戰(zhàn)略服務(wù)于什么目標(biāo)呢？稱(chēng)王啊。所以，“緩”字就用得高明至極。現(xiàn)在不做，不等于將來(lái)不做。

不是說(shuō)一定在重大問(wèn)題上才有戰(zhàn)略。在英文中，“strategy”既指戰(zhàn)略又指策略。只不過(guò)到了中文里，戰(zhàn)略和策略顯出“大小之分”，本質(zhì)意義上是一碼事。我們前面舉的爬山的例子，不過(guò)是生活中的一件小事兒。如果換成戰(zhàn)場(chǎng)，攻下山頂，成為一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)，選擇怎樣的路線攻上去，就是戰(zhàn)略。

成長(zhǎng)型公司更要重視

借用一句老話，“低頭拉車(chē)”是執(zhí)行，“抬頭看路”是戰(zhàn)略。公司不在大小，走對(duì)路是最要緊的。如果你是一個(gè)成長(zhǎng)型公司的老大，又有雄心壯志，那么，你的戰(zhàn)略能力，就是至關(guān)重要的。因?yàn)槟闶嵌媸?，引領(lǐng)你的企業(yè)航船前行。

不大不小的成長(zhǎng)型公司的老大，更需要戰(zhàn)略能力。相對(duì)來(lái)說(shuō)，初創(chuàng)公司可以“先開(kāi)槍?zhuān)竺闇?zhǔn)”，市場(chǎng)、產(chǎn)品、業(yè)務(wù)模式、團(tuán)隊(duì)建設(shè)，都在“試錯(cuò)階段”，方向上出點(diǎn)偏差，通常在預(yù)料之中。成熟的公司已經(jīng)有了既定的方向和一套相對(duì)完善的制度，同時(shí)，公司的戰(zhàn)略決策，一般不會(huì)依靠老大一個(gè)人，而是由一套班子配合完成。成長(zhǎng)型公司則不然，它的市場(chǎng)選擇更多，市場(chǎng)的誘惑更大，一旦被誘惑所吸引，不做戰(zhàn)略研究就一頭扎進(jìn)去，一定會(huì)出大問(wèn)題。其次，圍繞著你的資源，也在快速變化之中，如果不能把握這種變化，你的戰(zhàn)略再好，也無(wú)法真正實(shí)施。最后，就是你的業(yè)務(wù)模式仍然沒(méi)有完全定型，會(huì)在很大程度上影響到你的產(chǎn)品規(guī)劃、客戶(hù)選擇、組織結(jié)構(gòu)和人員結(jié)構(gòu)。

總而言之，成長(zhǎng)型公司處在一個(gè)相對(duì)動(dòng)態(tài)的環(huán)境之中，就像航行在海上的一艘船。既不像漁民打魚(yú)的漁船，只要有魚(yú)，去哪兒都成，遇到惡劣天氣就收工回家；也不像泰坦尼克號(hào)那樣的萬(wàn)噸巨輪，從頭到尾，航線一清二楚，除了突如其來(lái)的冰山之外；你更像在海上“尋寶”的，要把握好方向，以便最快找到藏寶的小島，還要預(yù)防隨時(shí)可能出現(xiàn)的風(fēng)雨雷電、巨浪海嘯的襲擊。

所以，你作為船長(zhǎng)和舵手，首先必須是一個(gè)戰(zhàn)略家。