摘 要：在制造業(yè)如火如荼地開展精益六西格瑪?shù)耐瑫r(shí)，服務(wù)業(yè)也開始了它的改造歷程。眾所周知，精益的目的是通過減少任何形式的浪費(fèi)，來加快過程的速度，降低過程的成本。六西格瑪注重消除質(zhì)量缺陷，消除波動(dòng)。經(jīng)驗(yàn)表明，即使是制造類公司，產(chǎn)品成本中通常只有20%是來自直接制造勞動(dòng)力，80%的成本來自產(chǎn)品設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)、銷售、服務(wù)、人力資源等職能。所以精益六西格瑪在非制造領(lǐng)域的應(yīng)用是非常廣闊的。而最近幾年來興起的服務(wù)共享中心和業(yè)務(wù)流程外包中心，在精益六西格瑪?shù)耐七M(jìn)方面，更是首當(dāng)其沖。本文作者，通過自己多年的制造業(yè)和服物業(yè)雙重精益六西格瑪實(shí)踐和推行經(jīng)驗(yàn)，對(duì)精益六西格瑪如何在服務(wù)交付中心和業(yè)務(wù)外包中心推行，提出了自己的意見和方法，供業(yè)界同行探討和交流。希望本文能夠?yàn)榫媪鞲瘳敼芾碓诜?wù)共享中心和服務(wù)外包中心的應(yīng)用提供一些借鑒。

關(guān)鍵詞：服務(wù)共享中心（Share Service Center）；業(yè)務(wù)流程外包（Business Process Outsourcing）；精益六西格瑪（LeanSix Sigma）；

文章編號(hào)：1674-3520（2015）-05-00-02

一、引言

共享服務(wù)中心（Share Service Center）的概念，始于20世紀(jì)的美國，其原理是將公司（或集團(tuán)）范圍內(nèi)的共用的職能/功能集中起來，高質(zhì)量、低成本地向各個(gè)業(yè)務(wù)單元/部門提供標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)。共享服務(wù)中心所集中的通常是諸如財(cái)務(wù)、信息系統(tǒng)、人力資源、法律、采購、研發(fā)等職能，通過這種方式，既可以發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)、節(jié)約成本，同時(shí)也有助于保證這些職能的質(zhì)量和一致性。一般而言，采用共享服務(wù)中心模式的企業(yè)，多為跨國、跨區(qū)域的大型公司，這是因?yàn)橹挥幸?guī)模達(dá)到一定的程度，共享服務(wù)模式才會(huì)產(chǎn)生更大的經(jīng)濟(jì)性。尤其那些總部具有強(qiáng)大管理能力的公司，共享服務(wù)不僅可以有效降低成本、保證服務(wù)質(zhì)量，還起到將寶貴的管理能力和知識(shí)輸送到各業(yè)務(wù)單元中的作用。除此之外，通過共享服務(wù)將日常性的非業(yè)務(wù)職能集中起來，也有助于業(yè)務(wù)部門更加專注于具有戰(zhàn)略意義的業(yè)務(wù)經(jīng)營活動(dòng)中。

而業(yè)務(wù)流程外包（Business Process Outsourcing）則更是共享服務(wù)中心的升級(jí)和加強(qiáng)版。一些公司和企業(yè)會(huì)直接將價(jià)值鏈中原本由自身提供的具有基礎(chǔ)性的、共性的、非核心的IT業(yè)務(wù)和基于IT的業(yè)務(wù)流程剝離出來后，外包給企業(yè)外部專業(yè)服務(wù)提供商來完成的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，而不是建立自己的共享中心。

然而，無論是共享服務(wù)中心還是業(yè)務(wù)流程外包，最近越來越多的面臨著不斷增加客戶滿意度，提高交付水平和效率，以及持續(xù)降低成本的壓力和目標(biāo)。因此，服務(wù)業(yè)的“工業(yè)化”的口號(hào)和目標(biāo)，在每一位在共享服務(wù)中心和業(yè)務(wù)外包中心工作的從業(yè)者心中變得越來越明確，從而被認(rèn)可。

精益六西格瑪正是在這樣的背景下登上了其在服務(wù)共享中心和業(yè)務(wù)外包服務(wù)中心的舞臺(tái)，并扮演著及其重要的作用。因?yàn)榫媪鞲瘳斒且惶赘纳破髽I(yè)流程的方法，它強(qiáng)調(diào)持續(xù)改進(jìn)企業(yè)關(guān)鍵績效的核心流程，以顧客為中心，提高客戶滿意度。其這樣的目標(biāo)和使命和服務(wù)共享中心，以及業(yè)務(wù)流程外包中心的目標(biāo)相吻合。所以很多公司，像匯豐銀行的共享中心—匯豐環(huán)球服務(wù)，簡百特（知名業(yè)務(wù)外包企業(yè)，其前身是通用金融的一部分），都組建了自己的精益六西格瑪團(tuán)隊(duì)，通過內(nèi)部的持續(xù)改善活動(dòng)，去完成和實(shí)現(xiàn)企業(yè)最終的目標(biāo)和使命。

但是，不得不說的是，由于業(yè)務(wù)外包和服務(wù)共享的特殊性和局限性，導(dǎo)致存在著很多的挑戰(zhàn)和障礙，以至于并沒有完全達(dá)到像制造型企業(yè)那樣推行精益六西格瑪?shù)男Ч?/p>

二、服務(wù)共享中心和業(yè)務(wù)外包中心精益六西格瑪推行的挑戰(zhàn)

（一）以流程化和系統(tǒng)化為導(dǎo)向。服務(wù)共享中心和業(yè)務(wù)外包中心，都是以流程和系統(tǒng)為導(dǎo)向的運(yùn)營模式，并沒有看得見摸得著的產(chǎn)品。換句話說，產(chǎn)品是無形的。

（二）缺乏有效的數(shù)據(jù)測(cè)量系統(tǒng)。相對(duì)于制造業(yè)來講，服務(wù)業(yè)的數(shù)據(jù)大多數(shù)是離散型數(shù)據(jù)，屬性數(shù)據(jù)居多。而且從業(yè)的管理人員對(duì)數(shù)據(jù)的重要性缺乏足夠的認(rèn)識(shí)，從而導(dǎo)致管理的有效性的評(píng)估更多以事后的結(jié)果為導(dǎo)向，而缺乏事前的對(duì)服務(wù)過程有效的管控和預(yù)測(cè)。

（三）流程的多樣性和復(fù)雜性。服務(wù)行業(yè)的流程多樣性和負(fù)責(zé)性，必起制造業(yè)有過之，而無不及。以財(cái)務(wù)的AP，AR和GL為例，有高達(dá)100多條細(xì)分流程，這還不包括同一客戶，不同國家和地區(qū)的差異，以及不同客戶，流程之間的差異性。

（四）信息安全和行業(yè)規(guī)范的限制。服務(wù)共享和業(yè)務(wù)外包中心對(duì)信息化程度有著很高的依賴。基本上所有的業(yè)務(wù)的外來都是通過IT手段來加以實(shí)現(xiàn)。所以對(duì)信息安全有著很高的要求，ISO 9001 和ISO27000是行業(yè)類企業(yè)中必備的資格認(rèn)證。同時(shí)以財(cái)務(wù)流程外包為例，還要符合SOX等行業(yè)規(guī)范，所以對(duì)我們持續(xù)改善中對(duì)，在資源的配置與優(yōu)化方面存在著比較大的挑戰(zhàn)。

（五）高的離職率?？鐕驹谥袊O(shè)立共享服務(wù)中心時(shí)，至少面向亞洲區(qū)或全球分公司提供服務(wù)。因此，對(duì)人員素質(zhì)，尤其是外語水平要求甚高。但共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)大多是程式化的、重復(fù)的、大量的簡單業(yè)務(wù)操作，與其人員素質(zhì)不匹配。例如剛畢業(yè)的大學(xué)生， 如果具備優(yōu)秀的外語水平，在共享中心工作二三年后，極易產(chǎn)生厭倦感及對(duì)工作前途的渺茫感，從而另謀出路，使得共享服務(wù)中心成為為其他部門提供人員培訓(xùn)的中心。人員的不穩(wěn)定，對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)力和品質(zhì)也會(huì)造成很到的影響。同時(shí)對(duì)改善的推進(jìn)，又無形中增多一份挑戰(zhàn)。

三、服務(wù)共享中心和業(yè)務(wù)外包中心精益六西格瑪建議的推行系統(tǒng)

逐步建立持續(xù)改進(jìn)辦公室組織和管控結(jié)構(gòu)，負(fù)責(zé)對(duì)流程監(jiān)控和維護(hù)，如下流程改進(jìn)辦公室的實(shí)例供讀者參考。

建立相應(yīng)的體系制度建設(shè)，成立包括黑帶大師，黑帶，綠帶，倡導(dǎo)者，以及財(cái)務(wù)人員為主體的組織結(jié)構(gòu)通過變革管理將持續(xù)改進(jìn)文化傳遞到基層單位。

通過技能和知識(shí)轉(zhuǎn)移將持續(xù)改進(jìn)文化傳遞到基層單位。通過定期組織一系列的培訓(xùn)，和內(nèi)部改善和外部改善活動(dòng)，來推廣整個(gè)公司的持續(xù)改善氛圍。

建立完善的精益推進(jìn)評(píng)價(jià)機(jī)制和同人力資源掛鉤的激勵(lì)政策。包括精益六西格瑪成熟度評(píng)估模型，精益六西格瑪工具使用成熟度模型，有形價(jià)值評(píng)估模型以及無形價(jià)值評(píng)估模型等。

四、服務(wù)共享中心和業(yè)務(wù)外包中心精益六西格瑪建議的推進(jìn)路線

筆者認(rèn)為精益六西格瑪在服務(wù)共享中心和業(yè)務(wù)外包中心的推進(jìn)路線分為四個(gè)階段。第一階段為導(dǎo)入期，在這個(gè)階段要重點(diǎn)建立數(shù)據(jù)測(cè)量系統(tǒng)（或者說數(shù)據(jù)控制中心，command center），導(dǎo)入ISO9001品質(zhì)管理系統(tǒng)，識(shí)別流程和系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)。第二階段通過一些分析，識(shí)別流程和系統(tǒng)的一些改進(jìn)機(jī)會(huì)，通過建立一些精益六西格瑪項(xiàng)目來拿到一些快速改善的效果。第三個(gè)階段是流程再造階段，這個(gè)階段可以通過自動(dòng)化，以及精益六西格瑪設(shè)計(jì)和預(yù)測(cè)分析等項(xiàng)目來幫助公司的服務(wù)水平再上一層樓。第四階段，通過對(duì)比標(biāo)桿，客戶滿意度調(diào)查，價(jià)值工程等方式來維持改善成果在比較高的水平。以下為筆者公司所推薦的路線，僅供業(yè)界參考。

五、結(jié)束語

精益六西格瑪管理是一項(xiàng)以顧客為中心、以質(zhì)量經(jīng)濟(jì)性為原則、以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，追求幾乎完美無暇為目標(biāo)的管理理念。使企業(yè)在運(yùn)作能力方面達(dá)到最佳境界。推行六西格瑪?shù)睦碛桑航?jīng)濟(jì)、顧客滿意、質(zhì)量、員工影響、增長和競爭優(yōu)勢(shì)。伴隨著六西格瑪管理在服務(wù)共享中心以及外包服務(wù)中心實(shí)踐取得豐碩成果，其管理的理論也隨著業(yè)界同仁的努力不斷完善，讓大家共同共勉并奮斗之。