與父親的思考方式完全不同的宗馥莉，對于未來，她采取開發(fā)長線產(chǎn)品，跨界多元化發(fā)展，走國際化道路的方式讓娃哈哈這個(gè)重量級品牌安全生存并且繼續(xù)長大?！巴薰嗄昱囵B(yǎng)起來的優(yōu)勢難以一下子延展到國外，我們還缺少一些軟件：對國際市場的前瞻、敏銳度不夠，對國際品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)、市場法規(guī)不熟悉，還有文化的沖突、國際化人才配備不足?！?/p>

“我們是最尷尬的一代，被70后壓著，被90后趕著。”“創(chuàng)二代”宗馥莉時(shí)常感到肩上的壓力。

1982年出生的宗馥莉，初中畢業(yè)即被父親遠(yuǎn)送到美國讀書。4年后，進(jìn)入洛杉磯佩珀代因大學(xué)，主修國際商務(wù)。2004年20出頭的宗馥莉就直接參與了娃哈哈集團(tuán)的管理與決策。2005年起，宗馥莉任娃哈哈集團(tuán)蕭山二號基地管委會主任助理，之后歷任蕭山基地管委會副主任、杭州宏勝飲料集團(tuán)總裁等職，而這兩個(gè)崗位宗馥莉都不負(fù)眾望地交出了滿意答卷。截止2014年年底，宗馥莉已在蕭山開發(fā)區(qū)建立了以宏勝飲料集團(tuán)為主的市北和橋南兩大生產(chǎn)基地、3家企業(yè)，這些企業(yè)連年入圍蕭山區(qū)百強(qiáng)企業(yè)，特別是宏勝飲料已通過國家高新技術(shù)企業(yè)認(rèn)定，宗馥莉被稱作是娃哈哈帝國里的名副其實(shí)的“女王”。

而在公共場合露面時(shí)，總是免不了頻頻被提及與杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司董事長宗慶后的父女關(guān)系。對于此，宗馥莉也并不避諱大家給予她的“富二代”標(biāo)簽，而她更樂于大家認(rèn)同她的“創(chuàng)二代”定位，“‘富’只是個(gè)靜態(tài)的形容詞，表示你此刻擁有財(cái)富，而‘創(chuàng)’是一個(gè)充滿活力的動(dòng)詞，它表示創(chuàng)新、創(chuàng)造、創(chuàng)意?！畡?chuàng)二代’代表著物質(zhì)之外，獨(dú)立的、強(qiáng)者的人格?！弊陴ダ蛘f。

“折磨出人才”

初涉職場的宗馥莉“非常勤奮，經(jīng)常是第一個(gè)去上班，最后一個(gè)走”。宏盛飲料集團(tuán)公司總裁秘書任少英說，“她有時(shí)不吃飯，隨便吃點(diǎn)零食代替。”

“我父親是親力親為做每一件事情，他覺得這樣有更多的成就感，但是我覺得一個(gè)企業(yè)家不能把所有的責(zé)任附在自己身上，這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)就高了，所以我希望打造人與人之間的共贏?！弊陴ダ蛘f。

2004年，宗馥莉初到蕭山基地管委會當(dāng)主任助理時(shí)，就選了一張任正非的私訓(xùn)貼在員工辦公室的黑板上，當(dāng)中就有“折磨出人才”這幾個(gè)字。員工看了怎么想，宗馥莉說她不管；但她認(rèn)同的，就要傳達(dá)給下面的人。

在國外生活多年，宗馥莉早習(xí)慣了這種直來直去的表達(dá)方式。應(yīng)該按照制度運(yùn)行的事情出現(xiàn)偏差，她會找到負(fù)責(zé)人把不滿直接說出來，態(tài)度強(qiáng)勢，部分員工受不了，有時(shí)候會去找宗慶后哭訴。

“被投訴”后，通常會被父親要求改變工作方式，一開始宗馥莉并不接受，在很長一段時(shí)間里，與父親之間因管理風(fēng)格不同導(dǎo)致的矛盾，竟成了她遇到的“最大的挫折”。

“還是理念的差異吧，我爸比較注重感情，我更講究制度?！焙髞恚胪?，“就像我自己一樣，我也希望得到人家的認(rèn)可和表揚(yáng)，我會慢慢去改變自己。雖然我現(xiàn)在還沒有把狀態(tài)調(diào)整到百分之百，但我已經(jīng)在往那個(gè)方向走了?！?/p>

宗馥莉很獨(dú)立，習(xí)慣凡事靠自己，所以，她也要求員工獨(dú)立。一份報(bào)告遞上來，有問題，她不批，也不說理由，等對方自己找出問題并解決。這樣做，道理很簡單，“一件事情你做得不好，你就要總結(jié)問題出在哪里，這樣下次才不會犯同樣的錯(cuò)誤。我是在失敗中成長的，所以，我也希望下面的人會從失敗中成長，雖然他們的錯(cuò)誤是由我來埋單，但我心甘情愿?！?/p>

據(jù)宗馥莉身邊的員工反映，年輕而志存高遠(yuǎn)的她也是個(gè)“工作狂”。“一般不管是新項(xiàng)目籌備還是新公司成立，每項(xiàng)工作她都要親自審閱把關(guān)?！边@位年輕的海歸領(lǐng)導(dǎo)每年都要對自己提出新的要求，一步一步地走著：從蕭二基地管委會主任助理，到管委會主任，到娃哈哈童裝公司總經(jīng)理，再任宏勝集團(tuán)總裁和娃哈哈進(jìn)出口公司總經(jīng)理，“總之每年都在成長”，跟隨她的員工這樣說。

對于娃哈哈，宗馥莉說自己的終極目標(biāo)是將其打造成一個(gè)中國制造的國際品牌。將門虎女，與父輩相比，“女王”顯然更具“野心”。這種野心，或許將是中國改革開放頭三十年沉淀下來的那批民企再次蛻變、升級的開始。

最苛刻的捐贈(zèng)者

2012年，宗馥莉給浙江大學(xué)捐贈(zèng)7000萬人民幣成立馥莉食品研究院，而她也被稱為是“最苛刻的捐贈(zèng)者”。

馥莉食品研究院基金圍繞“食品安全與營養(yǎng)”和“特色食品資源開發(fā)”兩大戰(zhàn)略研究任務(wù)開展人才培養(yǎng)和長期科學(xué)研究。課題包括資源食品原料特征指標(biāo)體系、標(biāo)準(zhǔn)以及檢測方法研究；新型安全評價(jià)體系和營養(yǎng)評價(jià)體系研究；我國特色植物資源的功能性組分和揮發(fā)性（香料）組分分離和分析技術(shù)研究及數(shù)據(jù)庫建設(shè)以及相應(yīng)技術(shù)與設(shè)備的研究與開發(fā)等。

此項(xiàng)捐贈(zèng)計(jì)劃談判耗時(shí)一年之久，讓浙大的領(lǐng)導(dǎo)們感到意外的是，宗馥莉并沒有像其他捐贈(zèng)者那樣，捐錢后就做“甩手掌柜”，而是親力親為至每一項(xiàng)具體事務(wù)中，她不僅嚴(yán)格要求浙大需要對錄取學(xué)生進(jìn)行嚴(yán)格的考核，還細(xì)化到所聘請的教授和每一筆錢所投入的切實(shí)用處；在合作模式上她摒棄了傳統(tǒng)的產(chǎn)學(xué)研一體化，并堅(jiān)持要求浙大做好前期規(guī)劃，明確整體思路和方向，這對學(xué)校而言都是從來沒有的先例。

很多人認(rèn)為這是父親在為宗馥莉鋪路。在接受媒體采訪時(shí)，她一字一句否定：“這件事與娃哈哈以及我父親沒有任何關(guān)系，我不希望研究院出現(xiàn)任何與娃哈哈和我父親有關(guān)的字眼，事實(shí)上這件事情我都沒和父親商量過?！?/p>

這似乎有和宗慶后劃清界限之嫌，而這恰是宗馥莉的心里話，她試圖努力打破父親的光環(huán)，在她的心目中，接班人有比父輩更好的教育機(jī)會與創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新平臺，如何利用好這些優(yōu)勢，才是“創(chuàng)二代”們的制勝法寶。

宗馥莉?qū)⒕ν度氲疆a(chǎn)品的前瞻性研究上，從研發(fā)標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)量體系，從源頭到生產(chǎn)工藝乃至最后成品以及售后服務(wù)都嚴(yán)格把控，其次，研發(fā)一些純天然的，更加健康營養(yǎng)的原材料，在包裝方面，也是融入全球元素，為“娃哈哈”進(jìn)一步打入國際市場造勢。

帶領(lǐng)娃哈哈走向國際

要做就做最有中國特色的，茶飲料當(dāng)之無愧。宗馥莉和她的團(tuán)隊(duì)決定針對低糖、草本等概念做產(chǎn)品研發(fā)。中國市場上銷售的茶飲料普遍偏甜，而歐美消費(fèi)者更傾向于茶的原味。為調(diào)試最合適的口味，宏勝和浙江大學(xué)合作，成立了浙大留學(xué)生感官評估團(tuán)，定期做產(chǎn)品測試。

浙大留學(xué)生畢竟人數(shù)有限，每次去國外參加展會，她都要帶上新研發(fā)的茶飲料，在會場里找人試喝?！跋胍裁礃拥牟栾嬃希窟@個(gè)口感是否喜歡？偏甜還是偏酸了？什么樣的價(jià)位能接受？……”對每個(gè)品嘗者，她都會連珠炮似地問出一串問題。

展會之外，她還會帶上幾個(gè)同事親自跑超市，去看看什么樣的產(chǎn)品賣得好，茶飲料中哪幾個(gè)的包裝、標(biāo)簽比較特別。

幾番測試改進(jìn)，2013年底，娃哈哈首批針對國外市場的茶飲料誕生。她又帶著它們拜訪了西班牙、英國等地超市的買手，聽取意見?，F(xiàn)在，產(chǎn)品還在調(diào)整中，相關(guān)的手續(xù)、認(rèn)證也都在辦理中。跟新產(chǎn)品同步推進(jìn)的，還有海外并購計(jì)劃。“我現(xiàn)在還想做的，就是對原料的控制。去年以來，我一直都在尋找合適的并購機(jī)會，或者一些海外投資的機(jī)會。怎樣把自己的原料掌握好，我覺得這才是完成整個(gè)核心價(jià)值提升的關(guān)鍵點(diǎn)。”

宗馥莉思考的是，本土企業(yè)如何探索出更深層次的中國文化，然而，將它和產(chǎn)品一并帶入國際市場，這應(yīng)該是最完美的一個(gè)結(jié)合。

與父親掌舵風(fēng)格的博弈

有著海外教育背景的“富二代”跟老一輩“創(chuàng)一代”的管理理念有著很大的差別，這一點(diǎn)從父女倆吃早飯這樣的小細(xì)節(jié)就能看出來，女兒宗馥莉習(xí)慣吃面包牛奶，而父親宗慶后則是豆?jié){油條。

與父親的思考完全不同的宗馥莉，對于未來，她認(rèn)為，開發(fā)長線產(chǎn)品，跨界多元化發(fā)展，走國際化道路才能讓娃哈哈這個(gè)重量級品牌安全生存并且繼續(xù)長大。

在2010年的采訪中，宗馥莉認(rèn)為，父親掌舵下的娃哈哈主要將精力集中于國內(nèi)，不是完全看不到國際化的需要，而是國內(nèi)市場還大有潛力，但今天全球共享資源，共同享有市場的國際環(huán)境，需要我們有強(qiáng)烈的危機(jī)感，我們要看到被國內(nèi)外同行趕超的危險(xiǎn)，要搶在同行前面有所行動(dòng)。

2010年5月，接手進(jìn)出口公司后，宗馥莉做了兩件事，對內(nèi)，整理流程，制定跨部門合作規(guī)章，為國際化理順后臺；對外，她頻頻出國，參加大量國際展會，把娃哈哈的產(chǎn)品帶出去試水。她的想法很明快：把被動(dòng)隨機(jī)接單變成主動(dòng)出擊，找一些新的大城市、買手多參加展會，“總體下來，我覺得我們做出口比較有前途，因?yàn)榇蠹覍ξ覀儺a(chǎn)品都比較認(rèn)可，并有國內(nèi)強(qiáng)大的營銷網(wǎng)絡(luò)，但這些優(yōu)勢難以一下子延展到國外，我們還缺少一些軟件：對國際市場的前瞻、敏銳度不夠，對國際品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)、市場法規(guī)不熟悉，還有文化的沖突、國際化人才配備不足。”

慢與穩(wěn)是她跟父親在市場策略上的明顯不同。她更愿意從OEM開始，了解市場對某種新產(chǎn)品是否接受，再?zèng)Q定是否自有品牌推出同類產(chǎn)品。而宗慶后的風(fēng)格是“直接一個(gè)產(chǎn)品就放出去了?！薄氨热缯f我們公司要投幾個(gè)新品，他的優(yōu)點(diǎn)是能把握市場時(shí)機(jī)，所以，他能夠很隨性?！彼绨莞赣H的市場敏感度，但又覺得他缺乏計(jì)劃性?！拔艺J(rèn)為，作為一個(gè)企業(yè)不可以沒有自己的計(jì)劃，但他老是跟我講，中國（企業(yè)）很少有計(jì)劃能夠?qū)崿F(xiàn)……”

在日常用人上，宗馥莉也喜歡直接一點(diǎn)。為此，她聽到的員工評價(jià)是：“他們覺得我比老爸相處起來難很多，我的要求比較嚴(yán)格。”她認(rèn)為父親對干部比較柔和中庸，“這就是一個(gè)很明顯的差異，我用人就是會很直接告訴你，希望你能夠幫我做成什么事。如果有一些員工做錯(cuò)了，我不太會容忍，因?yàn)楣局贫仍谶@里，成熟的企業(yè)必須靠制度和文化雙重管理?！?/p>

“我需要學(xué)習(xí)，但我希望能保持自己的個(gè)性，我覺得每個(gè)企業(yè)家應(yīng)該有他自己的風(fēng)格?！迸c此同時(shí)，宗馥莉也在嘗試換位思考：“畢竟并不是每個(gè)人都能夠接受我這樣的風(fēng)格，所以我有些時(shí)候還是要遷就人家一下?？墒侵袊苍谶M(jìn)步，不斷規(guī)范化，所以，這一點(diǎn)我還是不會放棄，我還是會要求制度化的管理，無非是時(shí)間長短而已。我希望更多員工能夠接受我的想法，往這個(gè)方向發(fā)展，去修正、改變?！?/p>