直到看過《失控》（一本深刻影響了美國互聯(lián)網(wǎng)的書）之后，趙迎光才發(fā)現(xiàn)韓都衣舍的三三小組制正是暗合了互聯(lián)網(wǎng)的分布式協(xié)作特征，即蜂式思維，通過小組帶動(dòng)大盤。這可能不是一個(gè)個(gè)別現(xiàn)象，而是整個(gè)企業(yè)界管理變革的序曲。

山東人趙迎光是一個(gè)“韓國通”。

1997年，從山東大學(xué)韓語系畢業(yè)后，趙迎光作為山東國際經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作公司駐韓國支社代表，在韓國工作了10年，見證了韓國電子商務(wù)從起步到成熟的過程，并將其定位為自己職業(yè)發(fā)展的方向。

2002年，趙迎光兼職在易趣網(wǎng)開了一家韓國化妝品店。2005年，他轉(zhuǎn)至淘寶網(wǎng)經(jīng)營，到2006年底，他還做過化妝品銷售、防輻射孕婦裝等多種產(chǎn)品。

如果僅此而已，你其實(shí)很難看出他與眾多的早期淘賣家存在差異。

“那個(gè)階段幾乎所有的淘寶賣家都很焦慮，我都變得瘋魔了，每天就想著差異化。焦慮，晚上睡不著覺，不差異化會(huì)死的！就看誰能先變化?！被貞浧鹉莻€(gè)階段，趙迎光依然緊鎖眉頭。

改造買手制

2007年中旬，游走在韓國各大時(shí)尚公司的趙迎光發(fā)現(xiàn)了一家很有特色的快時(shí)尚公司。

一般的公司是給生產(chǎn)商三四款衣服，每款生產(chǎn)上萬件，而這家公司直接給生產(chǎn)商700個(gè)款式，具體生產(chǎn)哪些款式，由生產(chǎn)商決定。雖然款式多，但是，單款訂單量卻少，少則數(shù)百件，多則上千件，賣得好再返單。

趙迎光恍然大悟，他覺得這么長時(shí)間的困擾終于找到了答案：他立刻決定嘗試這種多款少量的模式。

2008年3月，韓都衣舍正式上線，上來就要與全國同行同臺(tái)競(jìng)技。在濟(jì)南，要做單純的服裝品牌，在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、行業(yè)經(jīng)驗(yàn)、渠道上并沒有什么優(yōu)勢(shì)。“留韓”歸來的趙迎光揚(yáng)長避短，決定先從韓國代購開始起步。

剛開始公司資源有限，只能做代購，他把重心放到培養(yǎng)買手上，招攬一批學(xué)生，將韓語專業(yè)和服裝設(shè)計(jì)專業(yè)的人搭配在一起，從韓國3000個(gè)服裝品牌中挑選出1000個(gè)，分給40個(gè)人，每人每天從25個(gè)品牌的官方網(wǎng)站上挑出8件新品，這意味著每天有200款新品。

當(dāng)時(shí)，淘寶搜索是按刷新時(shí)間排序，原本趙迎光只是想使產(chǎn)品充足、新鮮，卻沒想到這種多款少量模式贏得了流量。

這讓韓都衣舍很快跟網(wǎng)上千千萬萬個(gè)韓裝店鋪區(qū)別開來，競(jìng)爭(zhēng)力一下增強(qiáng)。

但是，這種競(jìng)爭(zhēng)力主要表現(xiàn)在爭(zhēng)奪顧客的前端，趙迎光很快發(fā)現(xiàn)這種模式在后臺(tái)的問題：第一是代購有幾大硬傷，比如，等待時(shí)間過長，無法退換貨，經(jīng)常斷貨、斷色、斷碼，性價(jià)比不高等等。第二是選款師沒有經(jīng)營意識(shí)和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。選款師上完新款之后，顧客下不下訂單，這款衣服能賣多少，跟他們沒什么關(guān)系。

于是，趙迎光做出調(diào)整：第一，從“代購商品”轉(zhuǎn)為“代購款式”。買手像從前一樣選出款式，然后交給生產(chǎn)部門采購樣衣，打樣，選料，在國內(nèi)找工廠量產(chǎn)。第二，不再要求每個(gè)人盯著25個(gè)品牌，而是全部打亂，買手之間開始競(jìng)爭(zhēng)，培養(yǎng)買手的獨(dú)立經(jīng)營意識(shí)。

但是，新問題出現(xiàn)了：每個(gè)買手都希望上更多的產(chǎn)品，卻不注意庫存問題，只選圖片上傳，買手們對(duì)供應(yīng)鏈并無太多考慮。

于是，趙迎光抱著試試看的心理，給了一個(gè)買手2萬元，讓她自己決定生產(chǎn)件數(shù)、顏色、尺碼，一旦盈利，公司和買手分成。但是，這種嘗試也有問題：其一，買手是設(shè)計(jì)專業(yè)出身，你讓她去搞運(yùn)營，終究是不行的；其二，就算某個(gè)買手有經(jīng)營天賦，但是他又要選款，又要考慮那些經(jīng)營的事，難免哪頭都顧不好。于是，趙迎光把經(jīng)營事務(wù)剝離了出來，但不是像以前那樣，剝離給公司的生產(chǎn)部，而是給每個(gè)買手配上視覺人員和運(yùn)營人員。有業(yè)內(nèi)專家將其稱之為“三三制”改造。

“三三制”雛形初現(xiàn)

“三三制”首創(chuàng)于林彪的部隊(duì)。它讓武器、人員都處于劣勢(shì)的解放軍戰(zhàn)斗力飆升?！叭啤钡暮诵模哼M(jìn)攻-掩護(hù)-支援。

結(jié)合自身企業(yè)特點(diǎn)，趙迎光初步組建起了這套小組+分成的制度。優(yōu)勢(shì)很快顯現(xiàn)，買手小組的積極性上來了，他們不僅可以找到韓國最新的時(shí)尚款式，還能找到相對(duì)靠譜的代工廠生產(chǎn)，降低成本，把控質(zhì)量。庫存周轉(zhuǎn)也快起來了。

趙迎光索性在內(nèi)部做了個(gè)試驗(yàn)，成立了兩套班子：一套是按照傳統(tǒng)服裝公司設(shè)置3個(gè)部門：設(shè)計(jì)師部、商品頁面團(tuán)隊(duì)以及對(duì)接生產(chǎn)、管理訂單的部門；另一套系統(tǒng)是把3個(gè)部門的人打散，每個(gè)部門抽出1個(gè)人，3個(gè)人成立1個(gè)小組，總共10個(gè)小組。兩套班子同時(shí)開工。3個(gè)月后，傳統(tǒng)班子被停掉，公司開始試用效率更高、績效更好的小組制生產(chǎn)模式。就這樣，小組制模式成形了：買手-視覺人員-運(yùn)營人員。

時(shí)間到了2011年，這時(shí)候的韓都衣舍已經(jīng)有70個(gè)小組。小組一多，原來可以調(diào)配的資源沒法調(diào)了。比如，公司內(nèi)部的推廣資源如何分配？店鋪的首頁，放哪個(gè)小組的產(chǎn)品？

趙迎光索性給每個(gè)小組更高的自治權(quán)。即林彪提出的“四快一慢”。準(zhǔn)備要快，前進(jìn)要快，擴(kuò)張要快，追擊要快。一慢，對(duì)于已完成防御準(zhǔn)備的敵人總攻擊開始的時(shí)機(jī)要慢，充分準(zhǔn)備后再攻擊。

款式選擇、定價(jià)、生產(chǎn)量、促銷全都由小組自己決定，小組提成根據(jù)毛利率或者資金周轉(zhuǎn)率來計(jì)算，毛利和庫存成了每個(gè)小組都最關(guān)注的兩個(gè)指標(biāo)。因此，在韓都衣舍的淘寶店里，并不會(huì)有統(tǒng)一的打折促銷，而是每個(gè)小組根據(jù)自己商品的情況做出促銷決策，以保證毛利率和資金周轉(zhuǎn)率。

對(duì)于首頁資源，他們有一個(gè)內(nèi)部資源市場(chǎng)化的機(jī)制：成立6個(gè)月以上的小組，可以競(jìng)拍位置；成立6個(gè)月以內(nèi)的，首頁拿出專門的位置，讓大家搶，誰手快誰搶到。

最重要的財(cái)權(quán)完全放開，每個(gè)小組的資金額度自由支配，而這個(gè)額度又與小組的銷量直接掛鉤，賣得越多額度越大。在韓都衣舍，本月的資金額度是上個(gè)月銷售額的70%。因此，每個(gè)小組都必須有很強(qiáng)的危機(jī)意識(shí)。假設(shè)一個(gè)小組是5萬元“起家”，小組一定不會(huì)把這5萬塊錢都用去下訂單。因?yàn)椋绻u不出去，就再?zèng)]有使用額度，小組必須開始賣庫存。如果庫存永遠(yuǎn)賣不出去，這個(gè)小組就永遠(yuǎn)沒有額度，甚至?xí)捌飘a(chǎn)”“重組”。

在韓都衣舍內(nèi)部會(huì)對(duì)各個(gè)品類的小組進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)排名，排名前三位的會(huì)得到獎(jiǎng)勵(lì)，后三名的會(huì)被打散重組。這樣，每個(gè)小組都是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)因子，幾乎就是一個(gè)小公司。稻盛和夫和張瑞敏都在嘗試這種把公司做小的理念，而韓都衣舍依托互聯(lián)網(wǎng)的基因輕裝上陣，走得更遠(yuǎn)。這一階段的使命是解決內(nèi)部資源分配問題，也是韓都衣舍整個(gè)公司架構(gòu)全面小組化的階段。產(chǎn)品小組若是覺得之前對(duì)應(yīng)的攝影小組不夠好，那就換一個(gè)；若是覺得生產(chǎn)部某個(gè)小組協(xié)調(diào)得力，就會(huì)分配更多任務(wù)，那個(gè)小組就會(huì)有更多收入，也會(huì)更有動(dòng)力。整個(gè)組織架構(gòu)就像標(biāo)準(zhǔn)配件一樣，可以自由對(duì)接，也確保大多數(shù)人員的收入能夠跟市場(chǎng)績效掛鉤。

在業(yè)內(nèi)，韓都衣舍團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力有目共睹。不斷淘汰演進(jìn)的結(jié)果只有一個(gè)：“召之即來，來之能戰(zhàn)，戰(zhàn)之必勝！”

互聯(lián)網(wǎng)下的“三三制”

2012到2013年，韓都衣舍有200多個(gè)小組，7個(gè)品牌，每年將近2萬款，這個(gè)階段最頭疼的是什么？供應(yīng)鏈！

而隨著韓都衣舍變得越來越大，趙迎光覺得，必須從組織層面重點(diǎn)攻堅(jiān)。這就需要全局規(guī)劃和單品精確管理。趙迎光想到了林彪的“一點(diǎn)兩面”。一點(diǎn)，就是集中優(yōu)勢(shì)兵力于主要攻擊點(diǎn)上，反對(duì)在各點(diǎn)上平分兵力；兩面，就是必須采取勇敢的包圍辦法，防止敵人突圍逃走。

韓都衣舍的售罄率能夠做到95%，這在服裝行業(yè)是很變態(tài)的，尤其是在每年2萬款的情況下。據(jù)韓都衣舍分銷部負(fù)責(zé)人劉景崗?fù)嘎?，完成這個(gè)指標(biāo)壓力不大。

用售罄率倒逼各個(gè)鏈條做到單款生命周期管理，并統(tǒng)籌全局。為此，韓都衣舍創(chuàng)建了單品全流程運(yùn)營體系，公司層面則成立企劃中心。所謂單品運(yùn)營，就是以單款來考慮的，這一款衣服從設(shè)計(jì)到銷售，全部有數(shù)據(jù)把控；每款產(chǎn)品的生命周期，都有專人精心維護(hù)。平均下來，每個(gè)月每個(gè)小組管理七八款衣服，每款給什么位置，做什么搭配，沖擊爆款能到什么程度，庫存水平到什么狀態(tài)需要打折，長期練下來，自然得心應(yīng)手。

企劃中心則根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，在年初的時(shí)候，參考年度的波峰波谷節(jié)奏，制定目標(biāo)，然后分解到各個(gè)小組。每個(gè)小組，在月度、季度、年度，都有細(xì)分的考核指標(biāo)。企劃部相當(dāng)于韓都衣舍的發(fā)改委和數(shù)據(jù)中心，協(xié)調(diào)各小組之間的競(jìng)爭(zhēng)。

企劃中心的節(jié)奏控制對(duì)于韓都衣舍的供應(yīng)鏈至關(guān)重要，能夠讓生產(chǎn)部及其工廠提前預(yù)測(cè)下一步的進(jìn)度，方便備料。數(shù)萬款產(chǎn)品下單，沒有節(jié)奏控制，純粹找死。

韓都衣舍為了做到這一點(diǎn)，將產(chǎn)品分為：爆旺平滯。爆款和旺款可以返單（韓都衣舍的爆款不是傳統(tǒng)企業(yè)的那種動(dòng)輒幾萬件，能賣2000件，在韓都衣舍就是爆款了），平款和滯款必須立即打折促銷，而且要在旺銷時(shí)間，稍一打折就會(huì)售出，等到了季末，需要清倉的惡性庫存自然就很少。這樣一來，整個(gè)供應(yīng)鏈反應(yīng)更靈敏，品質(zhì)也更易控制。當(dāng)然這個(gè)過程是一點(diǎn)點(diǎn)摸索和改進(jìn)的，沒有歷史數(shù)據(jù)的積累，也做不到準(zhǔn)確預(yù)測(cè)。

狂飆時(shí)代的大躍進(jìn)

經(jīng)過兩年的試水，韓都衣舍的多品牌戰(zhàn)略已經(jīng)火力全開。截至2014年8月，韓都衣舍旗下已經(jīng)推出16個(gè)自主品牌。

這是大躍進(jìn)嗎？趙迎光認(rèn)為在準(zhǔn)備充分的情況下，什么奇跡都是可能發(fā)生的。

在趙迎光看來，多品牌的擴(kuò)張要“先橫著走，再豎著走”，即先基于同一等級(jí)定位人群的橫向擴(kuò)張后，再基于同一品類的不同消費(fèi)定位人群縱向擴(kuò)張。以韓都衣舍為例，韓都衣舍子品牌在品類規(guī)劃上堅(jiān)持基于服裝供應(yīng)鏈的品牌擴(kuò)張策略，定位上則分為快時(shí)尚品牌群和設(shè)計(jì)師品牌群兩大類。兩種品牌的基因完全不同，卻在韓都衣舍這一平臺(tái)上共生共存，形成了完整的“時(shí)尚閉環(huán)”。

在趙迎光的構(gòu)想中，韓都衣舍將通過自我孵化、戰(zhàn)略收購、時(shí)尚云平臺(tái)的搭建，快速形成覆蓋韓風(fēng)系、歐美系以及東方系的品牌集群。每種風(fēng)格下面都呈現(xiàn)品牌集群式的裂變。但是，這種裂變都有一個(gè)核，就是每個(gè)細(xì)分子品牌必須有一個(gè)靈魂人物、核心團(tuán)隊(duì)，從而保證品牌調(diào)性、風(fēng)格始終如一。細(xì)分子品牌越是裂變，其品牌集群的風(fēng)格、調(diào)性就越是濃郁。

從游擊隊(duì)到野戰(zhàn)軍，在不斷地“戰(zhàn)斗”中，韓都衣舍的團(tuán)隊(duì)正在快速飆進(jìn)，一支能征慣戰(zhàn)的隊(duì)伍已經(jīng)初具規(guī)模，相比8年前的焦慮，現(xiàn)在的趙迎光變得更加沉穩(wěn)。2014年雙十一的銷售額也許很能說明問題。1分鐘破1000萬，6分鐘破2000萬，10分鐘破3000萬，15分鐘破4000萬，25分鐘破5000萬！36分鐘破6000萬！50分鐘破億。而韓都衣舍的單店與優(yōu)衣庫女裝的單店對(duì)比，前者是雙十一女裝冠軍，銷售額1.98億元，后者是亞軍1.07億元，相差9200萬，韓都衣舍幾乎是優(yōu)衣庫的兩倍，是歷年雙十一女裝領(lǐng)域冠亞軍之差最大的。