李　錚

（烏魯木齊經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)（頭屯河區(qū)）建設(shè)綜合管理服務(wù)中心新疆烏魯木齊830000）

淺談建筑工程施工管理

李錚

（烏魯木齊經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)（頭屯河區(qū)）建設(shè)綜合管理服務(wù)中心新疆烏魯木齊830000）

加強建筑工程施工管理控制，提高建筑工程的質(zhì)量和管理水平，從而有效控制施工成本，確保建筑工程保質(zhì)保量地完成?？傊?，科學(xué)合理地進行施工管理控制，對建筑企業(yè)提高自身實力發(fā)揮著關(guān)鍵作用。

建筑工程 施工管理 控制措施

建筑工程施工管理，主要是通過管理使建筑項目的目標(biāo)得以實現(xiàn)。建設(shè)項目參建方涉及勘探、設(shè)計、監(jiān)理、施工等諸多企業(yè)，項目實施過程從設(shè)計，到施工，到竣工，到保修等階段，對項目生產(chǎn)要素進行管理主要體現(xiàn)在四個方面：一是對生產(chǎn)要素進行優(yōu)化配置，即對生產(chǎn)要素時，適量、比例適當(dāng)、位置適宜的配備或投入以滿足施工需要；二是對生產(chǎn)要素進行優(yōu)化組合，即對投入施工項目的生產(chǎn)要素在施工中進行適當(dāng)搭配以協(xié)調(diào)地發(fā)揮作用；三是對生產(chǎn)要素進行動態(tài)管理。動態(tài)管理是優(yōu)化配置和優(yōu)化組合的手段與保證，動態(tài)管理的基本內(nèi)容就是按照項目的內(nèi)在規(guī)律，有效地計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制各生產(chǎn)要素，使其在項目中合理流動，并在動態(tài)中尋求平衡；四是合理、高效地利用資金，從而實現(xiàn)提高項目管理綜合效益，促進整體優(yōu)化的目的。

在建筑工程的整個過程中，施工管理決定著整個建筑工程的質(zhì)量和水平，影響著工程項目的進度和施工方向的穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展。如何有效加強建筑工程施工管理控制已成為建筑施工方所關(guān)注的重要問題，因此，在建筑工程施工的全過程中，施工方一定要加強項目管理的專業(yè)化、科學(xué)化，建立完善的建設(shè)工程施工體系，不斷發(fā)展和創(chuàng)新，提高建筑企業(yè)的競爭力，適應(yīng)生產(chǎn)力的發(fā)展，有效保證建筑工程施工的安全管理和質(zhì)量管理。

一、建筑工程施工管理的當(dāng)前現(xiàn)狀及存在問題

目前我國建筑施工方采用傳統(tǒng)的粗放式進行施工管理，整體管理水平較低，管理人員嚴(yán)重不足，只派技術(shù)人員去現(xiàn)場檢查，統(tǒng)計施工過程中的人員和材料，驗收工序，審核是否按圖紙施工，無法有效監(jiān)督，這樣給施工質(zhì)量埋下了隱患，建筑企業(yè)的競爭力得不到相應(yīng)的提高，不能有效控制施工企業(yè)的建設(shè)成本，更不能有效保證施工管理和成本管理的實施。在整個建筑工程施工管理控制過程中，存在以下幾點問題：

1.舊的管理制度存在的弊端。目前，我國還沒有建立規(guī)范的建筑市場和規(guī)范的管理制度，施工質(zhì)量和施工安全也不能得以保障。而某些施工單位的領(lǐng)導(dǎo)者沒有投入足夠的管理資金，只是一味地追求政績與利潤，并且千方百計地降低成本，給施工留下很多隱患。因此，需要在舊的管理制度上，健全管理制度，不斷地研究來進行改善，以保證工程能夠順利施工。

2.建筑企業(yè)的設(shè)備管理工作常常被忽視。很多企業(yè)都缺乏同時具備管理協(xié)調(diào)能力與專業(yè)技能的專項人才。在很多企業(yè)中，建筑企業(yè)的設(shè)備管理工作沒有引起足夠的重視，對施工的管理的理解過于片面，并且這種現(xiàn)象非常普遍，特別是在非公有制的中小型企業(yè)中。大多數(shù)企業(yè)都將生產(chǎn)經(jīng)營與質(zhì)量安全放在最重要的位置，而常常忽視設(shè)備管理工作，并在實施過程中從來沒有引起足夠的重視。因此，建筑企業(yè)的設(shè)備管理工作必須引起足夠的重視。

3.建筑施工企業(yè)不夠重視安全生產(chǎn)。在很多建筑企業(yè)在工程的實施過程中，過度重視工程的成本與經(jīng)濟效益的好壞，并沒有將安全生產(chǎn)放在足夠重要的位置上。有些領(lǐng)導(dǎo)無暇顧及安全生產(chǎn)的相關(guān)文件，建筑企業(yè)的安全生產(chǎn)工作常常被忽視，極大地阻礙了施工安全生產(chǎn)的實施。工程投標(biāo)時，過度競爭、低價中標(biāo)、行業(yè)保護、相互壓價、地區(qū)保護現(xiàn)象嚴(yán)重。工程出現(xiàn)問題時，無人負(fù)責(zé)，上級推下級，互相推諉，嚴(yán)重影響了建筑工程的施工質(zhì)量。

二、建筑工程的施工管理

建筑工程的施工管理包括成本、進度和質(zhì)量控制，三個控制沒有輕重之分，同等重要并有機結(jié)合。

1.成本控制項目施工的成功與否，利潤率是一個重要指標(biāo)。利潤=收入-成本。可知利潤的增長，就要增加收入、減少成本。收入在施工單位競標(biāo)以后是相對固定的，而成本在施工中則可以通過組織管理進行控制。因此成本控制是建設(shè)項目施工管理的關(guān)鍵工作。進行成本控制時，應(yīng)注意以下幾點原則：

（1）成本最低化原則。施工單位應(yīng)根據(jù)市場價格編制施工定額。施工定額要求成本最低化，同時還應(yīng)注意成本降低的合理性。施工定額還應(yīng)根據(jù)市場價格的變動，經(jīng)常地進行調(diào)整。

（2）全面成本控制原則。成本控制是“三全”控制，即全企業(yè)、全員和全過程的控制。項目成本的全員控制有一個系統(tǒng)的實質(zhì)性內(nèi)，包括各部門、各單位的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)和班組經(jīng)濟核算等等，應(yīng)防止成為控制人人有責(zé)，但又人人不管的現(xiàn)象。

（3）動態(tài)控制原則。施工項目是一次性的。成本控制應(yīng)從項目工程的開始一直到結(jié)束。在施工前.應(yīng)確定成本控制目標(biāo)；在施工，應(yīng)對成本進行實時控制，及時校正偏差；在施工結(jié)束后，對成本控制的情況進行總結(jié)。

（4）目標(biāo)管理原則。項目施工開始前，應(yīng)對項目施工成本控制確立目標(biāo)。目標(biāo)的確定應(yīng)注意其合理性，目標(biāo)太高則易造成浪費。太低又難以保證質(zhì)量。如果目標(biāo)成本確定合理，項目施工的實際成本就該與目標(biāo)成本相差不多。相差太多，不是目標(biāo)成本確實有問題，就是項目施工有不善的地方（譬如有偷工減料或者出現(xiàn)材料質(zhì)量不合的情況）。

（5）責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則。在項目施工過程中，項目經(jīng)理、各部門在肩負(fù)成本控制責(zé)任的同時，享有成本控制的權(quán)力，同時項目經(jīng)理對各部門在成本控制中的業(yè)績進行定期的檢查和考評，實行有獎有罰。只有真正做好責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的成本控制，才能收到預(yù)期的效果。

2.進度控制。首先，編制進度計劃應(yīng)在充分掌握工程量及工序基礎(chǔ)上進行。其次，確定計劃工期。一般情況下，建設(shè)單位在招標(biāo)時提供標(biāo)底工期。施工單位應(yīng)參照該工期，同時結(jié)合自己所能調(diào)配的最大且合適的資源，最終確定計劃工期。再次，實時監(jiān)控進度計劃的完成情況。編制完成進度計劃不是將它束之高閣，不按計劃進行施工，而是應(yīng)按照所編制的進度計劃對實際施工進行適時監(jiān)控。正確做法是每周總結(jié)工程進度，監(jiān)控其是否與計劃有偏差，若工期滯后，尋找原因，落實趕工計劃。在每周監(jiān)控的基礎(chǔ)上。每月、每季或者每年進行一次工程進度總結(jié)。最后，應(yīng)盡量減少趕工期現(xiàn)象。進度計劃一經(jīng)確定。應(yīng)嚴(yán)格按照計劃進行施工，原則上不提倡趕工期。進度計劃是在施工單位所能獲取的最大且合適的資源的基礎(chǔ)上進行編制的，趕工期無疑將增大資源的投入。而投標(biāo)報價是在施工成本的基礎(chǔ)上形成的，增大資源投入將提高施工成本、減少利潤。

3.質(zhì)量控制。項目施工的質(zhì)量控制主要應(yīng)從人、材、機3個方面著手控制。由于任何項目都是由人來完成的，所以人的控制是質(zhì)量控制中最為關(guān)鍵的工作，是其他控制的基礎(chǔ)。

（1）人的控制。項目管理中最難最基本的管理就是人的管理。人的控制首先是要選好人、用好人。人的能力在不同的時間、不同的地點是有所不同的，但它的變化應(yīng)該是圍繞一個基點變動的，這個基點每個人是不同的，選擇人才時應(yīng)該挑選基點比較高的。不同的工作對基點的高低要求是不同的，要人盡其才，用好人。另外，應(yīng)盡量做到一人多能，這樣就能精簡人員，事半功倍。其次，應(yīng)充分調(diào)動人的能動性。再次?？冃гu估是調(diào)動主觀能動性的有效方法。另外，績效評估對簡單的工作相對容易一些，像一個工人砌磚的質(zhì)量、鋼筋綁扎的速度是很容易進行衡量和比較的。而對復(fù)雜的工作績效評估就顯得作用不大，比如解決一個工程難題，就很難用時間、質(zhì)量等指標(biāo)進行評估。綜上所述。人的控制不能生搬硬套，應(yīng)因人而異，采取不同的方法。

（2）材料的控制。材料的控制是全過程的控制，從材料的采購、運輸、存儲和使用等過程進行控制。材料控制的目的是使在施工項目上所使用的材料盡可能經(jīng)濟合理，并減少損耗。材料的采購應(yīng)根據(jù)施工合同的要求，采購最經(jīng)濟合理的材料，也就是說采購的材料不是昂貴的好或便宜的好。也不是質(zhì)高的好或質(zhì)次的好。而應(yīng)以滿足合同條件且低價為宜。材料的采購應(yīng)堅持“貨比三家”的買賣原則。

三、結(jié)束語

綜上所述，總之，建設(shè)工程項目管理是一個復(fù)雜的管理過程，其有嚴(yán)格的工作范圍、時間進度、成本預(yù)算、質(zhì)量性能等方面的要求，因此，施工方必須采取有針對性的措施來加強施工管理，制定施工管理的規(guī)章制度，探索新的施工管理方法，合理建立施工管理機構(gòu)，重視設(shè)備管理，加強核算意識和安全管理，不斷總結(jié)經(jīng)驗，大膽創(chuàng)新，文明施工，提高建筑工程施工水平，解決技術(shù)管理問題，尋找建筑工程施工管理的新思路，形成合理長效的管理機制，保證建筑工程的施工質(zhì)量，實現(xiàn)施工管理的科學(xué)化和標(biāo)準(zhǔn)化，確保建筑工程的順利施工。

［1］曲維忠，楊欣虎.建筑工程現(xiàn)場施工管理提高策略探討［J］.煤炭技術(shù)，2012，31（9）：85～86.

［2］任利鋒.如何有效提高建筑工程施工質(zhì)量［J］.價值工程，2011，（20）：58～59.