孫兵

摘要：多項目同時開發(fā)是房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的必然結(jié)果，構(gòu)建與多項目開發(fā)相適應(yīng)的財務(wù)管理模式，是企業(yè)管理的核心內(nèi)容，對企業(yè)發(fā)展有著十分重要的意義。本文簡述了房地產(chǎn)多項目開發(fā)的必然性，分析了多項目同時開發(fā)下的各種財務(wù)管理模式，并提出了不同模式的優(yōu)缺點、適用范圍、選擇原則。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)多項目開發(fā)財務(wù)管理

房地產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展，房企的規(guī)模迅速擴大，多項目開發(fā)成為行業(yè)的普遍現(xiàn)象，也是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的特殊現(xiàn)象。多項目的財務(wù)管理，涉及到公司與項目之間的財權(quán)配置，如何在風(fēng)險可控的前提下，給項目更大的自主權(quán)，從而調(diào)動項目管理人員的積極性，增加創(chuàng)利機會，是我們需要研究的課題。

一、多項目開發(fā)是房企發(fā)展的必然結(jié)果

（一）房地產(chǎn)生產(chǎn)經(jīng)營的特點決定了要多項目開發(fā)

房地產(chǎn)企業(yè)在拿到土地進行開發(fā)后，生產(chǎn)出來的產(chǎn)品和其他產(chǎn)品不一樣，只能固定在原地，不能移動，作為商品出售時，也只能在原地銷售，顧客不能拿走。房地產(chǎn)企業(yè)作為房產(chǎn)的生產(chǎn)經(jīng)營者，需要生產(chǎn)出下一批商品只能另辟場地，這樣就自然形成了多個開發(fā)項目。

（二）追求價值最大化決定了企業(yè)要多項目同時開發(fā)

價值最大化，是企業(yè)所有者和經(jīng)營者追求的目標(biāo)，要實行價值最大化，企業(yè)首先要能持續(xù)經(jīng)營，房企只有不斷的拿地，不斷的開發(fā)，才能實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，不同的地塊自然形成了不同的開發(fā)項目。利潤是企業(yè)價值的主要體現(xiàn)形式，房地產(chǎn)企業(yè)要獲得利潤成倍增長，必須要多項目同時開發(fā)。

二、多項目同時開發(fā)下財務(wù)管理模式分析

既然多項目同時開發(fā)是房地產(chǎn)企業(yè)的必然選擇，那我們就要正視現(xiàn)實，找出適合這種情形下的財務(wù)管理模式。多項目同時開發(fā)的財務(wù)管理和單一項目的財務(wù)管理有很大的區(qū)別，單一項目下公司和項目的管理屬同一班人，公司和項目之間沒有權(quán)責(zé)劃分問題。多項目開發(fā)則不同，公司管理人員不可能同時服務(wù)多于個項目，各個項目都有自己的機構(gòu)和人員，同時承擔(dān)著一定的責(zé)任，這樣就發(fā)生了公司與項目之間的財權(quán)分配問題，根據(jù)集權(quán)和分權(quán)程度的不同，財務(wù)管理模式分為集權(quán)型財務(wù)管理模式，分權(quán)型財務(wù)管理模式和混合型財務(wù)管理模式：

（一）集權(quán)型財務(wù)管理模式

公司集中控制和管理各項目的經(jīng)營和財務(wù)，一切資金收支都通過公司財務(wù)部門進行，現(xiàn)金支出的審批權(quán)高度集中。這種模式與開發(fā)項目的復(fù)雜性相一致：房地產(chǎn)經(jīng)營周期長，不確定因素多，一次性投資大，負(fù)債率高，一旦周轉(zhuǎn)不靈，就會導(dǎo)致企業(yè)陷入困境，風(fēng)險控制是管理的首要問題。這種模式的優(yōu)點是便于貫徹公司意圖，實現(xiàn)公司目標(biāo)；有利于減少中間環(huán)節(jié)，降低行政成本；有利于公司實現(xiàn)全面收支平衡，提高資金周轉(zhuǎn)率，降低資金成本；有利于降低公司財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險。缺點是不利于調(diào)動項目管理人員的積極性，減少了獲得機會；對環(huán)境變化不能作出快速響應(yīng)，有可能錯過最佳處理時機；如果項目和公司不在同一區(qū)域，會造成辦事效率低下。這種模式適用于外部環(huán)境穩(wěn)定，公司處于成長期，項目距公司距離比較近的企業(yè)。

（二）分權(quán)型財務(wù)管理模式

各項目擁有充分的財務(wù)管理權(quán)限，能規(guī)劃項目的預(yù)算，并根據(jù)外部環(huán)境和項目自身情況作出財務(wù)決策，公司以間接方式管理項目。這種模式與開發(fā)項目的特殊性相一致：各項目所處環(huán)境不同，開發(fā)階段不同，開發(fā)產(chǎn)品不同，碰到的往往是個性問題，這就需要發(fā)揮項目管理人員的智慧，財務(wù)上不能統(tǒng)得過死。分權(quán)型財務(wù)管理模式的優(yōu)點在于：有利于調(diào)動項目管理人員的主觀能動性，提高辦事效率；項目決策快捷，易于解決問題，增加創(chuàng)利機會；減輕了公司的決策壓力，避免了公司直接干預(yù)的負(fù)面效應(yīng)。其缺陷表現(xiàn)為：難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)，各項目各自為戰(zhàn)，容易因追求自身利益，而忽視甚至損害公司整體利益；不便于發(fā)揮公司財務(wù)調(diào)控功能，造成資金使用不平衡，資金使用效果低；不能及時發(fā)現(xiàn)項目的風(fēng)險和重大問題，容易造成經(jīng)營失控。這種管理模式適用于項目人員素質(zhì)比較高，基礎(chǔ)管理比較優(yōu)秀，外部環(huán)境變化比較大，項目地點分散的企業(yè)。

（三）混合型財務(wù)管理模式

就是集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的財務(wù)管理模式，它強調(diào)恰當(dāng)?shù)募瘷?quán)與分權(quán)，這樣既能發(fā)揮公司財務(wù)調(diào)控職能，控制企業(yè)風(fēng)險，又能發(fā)揮項目管理人員的積極性和創(chuàng)造性，給公司創(chuàng)造更多的利潤。該模式在一定程度上克服了過分分權(quán)或集權(quán)的缺陷，融合了集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢。但如何把握集權(quán)與分權(quán)的平衡點，需要在實踐中不斷完善，持續(xù)改進。

三、多項目同時開發(fā)下財務(wù)管理模式選擇

房地產(chǎn)企業(yè)在多項目同時開發(fā)的情形下選擇什么樣的財務(wù)管理模式，要根據(jù)外部環(huán)境，企業(yè)自身需要及項目的具體情況做出判斷：

（一）與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)

企業(yè)要根據(jù)戰(zhàn)略的需要，選擇相應(yīng)的財務(wù)管理模式，如果企業(yè)實行成長型戰(zhàn)略，宜選擇分權(quán)型財務(wù)管理模式。如果企業(yè)采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略，宜選擇集權(quán)型財務(wù)管理模式。

（二）權(quán)利與責(zé)任相統(tǒng)一

財務(wù)管理模式問題，本質(zhì)上就是財務(wù)權(quán)限分配問題，其權(quán)力分配要與承擔(dān)的責(zé)任相匹配，項目團隊承擔(dān)的責(zé)任大，就要多分權(quán)，承擔(dān)的責(zé)任小，就要少分權(quán)，做到責(zé)權(quán)對等，同時還要做到風(fēng)險可控。

（三）有利于發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)

多項目同時開發(fā)，涉及到公司與項目，項目與項目之間的各種關(guān)系，處理得好會取得一加一大于二的業(yè)績，處理得不好就會產(chǎn)生一加一小于二的效果。企業(yè)要從全局出法，選擇協(xié)同效應(yīng)最大的管理模式，并不斷完善。

四、結(jié)束語

通過上述分析，我們發(fā)現(xiàn)，多項目同時開發(fā)情形下，沒有絕對最佳的財務(wù)管理模式，各企業(yè)應(yīng)依據(jù)現(xiàn)實的條件，在充分分析自身情況后，用發(fā)展的眼光尋找適合自己的財務(wù)管理模式，最終實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。endprint