陳云

摘要：全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要內(nèi)容，是幫助企業(yè)達成戰(zhàn)略目標，實現(xiàn)成本控制要求的重要管理工具。本文將對當前建筑企業(yè)全面預(yù)算管理的實施現(xiàn)狀進行分析，并提出相應(yīng)的改進對策。

關(guān)鍵詞：建筑企業(yè) 全面預(yù)算管理 考核 預(yù)算執(zhí)行

一、全面預(yù)算管理的內(nèi)涵和作用

預(yù)算管理是一項傳統(tǒng)的管理手段，最初應(yīng)用于西方政府部門的收支管理之中。隨后被推廣應(yīng)用到企業(yè)管理中。起初預(yù)算管理僅僅是財務(wù)收支預(yù)算，20世紀20年代，美國一些大型、先進的企業(yè)如通用、杜邦等為了提高企業(yè)的成本控制管理水平，通過引入標準成本法等將傳統(tǒng)的財務(wù)預(yù)算拓展到管理預(yù)算，以實現(xiàn)對企業(yè)資源的全面規(guī)劃、分配和協(xié)調(diào)等，并取得了巨大的成效。全面預(yù)算管理自此受到愈來愈多的企業(yè)重視并采用，并不斷的豐富和完善。就其實質(zhì)而言，全面預(yù)算管理是一種新型的、更為科學的預(yù)算控制手段，通過對企業(yè)的財務(wù)資源和非財務(wù)資源進行全面合理的規(guī)劃、分配、協(xié)調(diào)、控制、考核和評價等，幫助企業(yè)達成所要實現(xiàn)的戰(zhàn)略目標。當前，建筑行業(yè)的“黃金十年”已經(jīng)逐漸遠去，激烈的市場競爭和每況愈下的利潤水平使得越來越多的建筑企業(yè)意識到，必須要改進管理水平，加強成本控制，才有可能在未來新一輪的市場洗牌中存活下來。而全面預(yù)算管理則能夠幫助企業(yè)達成這個目標，建筑企業(yè)也必須通過實施全面預(yù)算管理，完成內(nèi)部管理“瘦身”，讓成本降下來，從而贏得競爭優(yōu)勢。

二、當前建筑企業(yè)實施全面預(yù)算管理存在的問題

（一）企業(yè)對預(yù)算管理的認識存在偏差

目前在建筑企業(yè)中對預(yù)算管理的認識主要存在兩個誤區(qū)，一個是“輕視論”，也可以叫做“無用論”，另一個是“狹隘論”。持“輕視論”觀點的管理者對全面預(yù)算管理缺乏應(yīng)有的認識，看不到預(yù)算管理對于企業(yè)效能的提升，反而認為預(yù)算管理過多占用了企業(yè)資源，要削減、清除；持“狹隘論”觀點的管理者對預(yù)算管理有一定的認識，但仍有諸多偏頗的認知。如一些管理者認為預(yù)算管理是管理層的管理工具，將其限定在中層以上管理者中，基層干部員工無法參與到預(yù)算的管理過程中。有的管理者將全面預(yù)算等同于財務(wù)預(yù)算或是工程預(yù)算，認為這是一兩個部門的事。這兩種觀點的存在都暴露出當前企業(yè)管理者管理素養(yǎng)的缺失，也暴露出預(yù)算管理宣傳教育的不足，亟需加以改進。

（二）全面預(yù)算的規(guī)劃、編制不科學

預(yù)算編制是全面預(yù)算管理的首要環(huán)節(jié)，也是核心內(nèi)容。預(yù)算指標編制的準確性和合理性，直接關(guān)系到全面預(yù)算管理的成敗，不容輕忽。然而在實際過程中，不少建筑企業(yè)在預(yù)算編制上卻存在諸多不足和漏洞，如預(yù)算目標沒有契合建筑企業(yè)的戰(zhàn)略目標，導(dǎo)致預(yù)算脫鉤，缺乏實際意義；有的企業(yè)在預(yù)算編制過程中沒有做到及時、有效的調(diào)查和準確、科學的核算，預(yù)算編制過程中又缺乏深入的溝通和交流，導(dǎo)致編制出來的預(yù)算指標不真實、不準確、難以執(zhí)行。一些部門為了避免因為預(yù)算而卡住自己的資金需求，利用預(yù)算編制漏洞故意夸大、虛報預(yù)算指標，使得預(yù)算缺乏應(yīng)有的題中之義；有的企業(yè)在預(yù)算編制過程中，不注重采用科學的方法，在過去的指標上加加減減就形成了新的預(yù)算指標，然后在中途執(zhí)行中又隨意修改，預(yù)算管理的嚴肅性、權(quán)威性蕩然無存。

（三）缺乏堅實有效的運行保障機制

全面預(yù)算管理的正常運行需要建立起預(yù)算執(zhí)行、調(diào)整、分析、考核、監(jiān)督等一整套的保障機制，這樣才能保障預(yù)算管理落到實處、恰到好處?？僧斍捌毡榇嬖谟诟鹘ㄖ髽I(yè)預(yù)算管理實施中的問題是：預(yù)算執(zhí)行乏力、流于形式，預(yù)算調(diào)整缺乏必要的嚴格程序、隨意性大，沒有預(yù)算分析制度、出現(xiàn)偏差也是不聞不問，監(jiān)督缺位、部門員工缺乏對預(yù)算應(yīng)有的配合和尊重等。這些運行保障機制的缺乏使得建筑企業(yè)的預(yù)算管理長期漂浮空中，落不到實處，淪為“花架子”。而管理者對此仍缺乏必要的重視和敏感度，全面預(yù)算管理難以推進和深入開展，也取不到想要的結(jié)果。此外，信息的共享和溝通機制落后也是導(dǎo)致預(yù)算管理難以實現(xiàn)預(yù)期效果的重要因素，一些企業(yè)還在大量采用人工來編制和管理預(yù)算，不僅容易出錯，也降低了效率并抬高了管理成本。

（四）預(yù)算管理人員的素質(zhì)跟不上要求

不少企業(yè)的管理者在將全面預(yù)算管理同財務(wù)預(yù)算混淆的情況下，得出了一般財務(wù)人員就能勝任全面預(yù)算管理工作需求的結(jié)論，因此對于預(yù)算管理人員的素質(zhì)和要求并沒有過高的要求和標準，仍然按照財務(wù)人員的選拔標準來操作。而事實上，預(yù)算管理并不僅僅簡單只是憑一些財務(wù)知識就能搞掂的，尤其是建筑行業(yè)，其涉及的工程建設(shè)項目比較復(fù)雜、材料和管理環(huán)節(jié)都較多，預(yù)算管理人員如果對于工程項目的基本環(huán)節(jié)和成本控制重點內(nèi)容不清楚的話，很難對工程項目進行有效全面的控制和管理，自然也就達不到全面預(yù)算管理的預(yù)期目標。此外，企業(yè)也忽視了對員工的后續(xù)培養(yǎng)工作，沒有投入過多的資金和人力、物力去提供和建設(shè)員工發(fā)展平臺，員工的能力和素質(zhì)遲遲得不到更新和發(fā)展，自然無助于預(yù)算管理的推動。

三、改進和完善建筑企業(yè)全面預(yù)算管理的對策和建議

（一）糾正認識偏差，樹立起正確的全面預(yù)算管理理念

當前，建筑行業(yè)已經(jīng)進入“微利競爭”時代，如何在微利時代保持自己的競爭優(yōu)勢而不被激烈的市場所淘汰，全面預(yù)算管理則是非常必要且有效的成本控制管理工具。首先，建筑企業(yè)的管理者應(yīng)提高自身的管理修養(yǎng)，加強對全面預(yù)算管理的了解和認識，提高對全面預(yù)算管理的重視程度。管理者應(yīng)多去其他大型企業(yè)參觀學習，嘗試將先進企業(yè)的預(yù)算管理經(jīng)驗植入進來。其次，建筑企業(yè)應(yīng)按照《企業(yè)內(nèi)部控制指引》中關(guān)于全面預(yù)算管理的規(guī)范和要求建立起有效的全面預(yù)算管理組織機構(gòu)，并配備應(yīng)有的管理人員，為全面預(yù)算管理的實施奠定組織基礎(chǔ)。最后，建筑企業(yè)應(yīng)在內(nèi)部加強預(yù)算管理的宣傳和教育，并通過將預(yù)算意識融入到企業(yè)的文化建設(shè)中去，以此來提高部門和全體員工的預(yù)算管理意識。

（二）契合戰(zhàn)略目標要求，科學編制企業(yè)預(yù)算

首先，在預(yù)算目標的制定時，建筑企業(yè)應(yīng)充分對自身所處的行業(yè)環(huán)境、經(jīng)營狀況、戰(zhàn)略目標等進行綜合考察。預(yù)算目標要契合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求，這樣才能真正達到全面預(yù)算管理的實施目的。管理者應(yīng)將全面預(yù)算管理納入戰(zhàn)略管理范疇，從全局角度看待預(yù)算管理過程，指導(dǎo)并規(guī)劃預(yù)算管理目標。其次，規(guī)范預(yù)算編制的程序。預(yù)算編制是很嚴謹?shù)倪^程，這樣才能保證預(yù)算編制的結(jié)果是真實、合理、可靠、有效的。企業(yè)應(yīng)科學設(shè)計預(yù)算編制的時間、程序、要求等，在預(yù)算編制過程中應(yīng)做好前期調(diào)查和信息采集工作，編制程序注重采用“上下結(jié)合，歸口管理”的原則，加強縱向、橫向之間的溝通和協(xié)調(diào)，同時預(yù)算管理部門應(yīng)加強對預(yù)算指標的核查，擠干水分，以達到企業(yè)成本控制的管理要求。最后，在預(yù)算編制的方法上，企業(yè)可以依據(jù)自身所處的環(huán)境、企業(yè)成長周期等選擇適合的預(yù)算編制方法。如固基預(yù)算適合環(huán)境、目標變化不大的企業(yè)，而彈性預(yù)算和滾動預(yù)算則更符合處于成長期的企業(yè)。endprint

（三）完善預(yù)算管理運行保障機制，加強考核和監(jiān)督

首先，企業(yè)應(yīng)加強預(yù)算執(zhí)行，并建立起預(yù)算分析制度。預(yù)算執(zhí)行的落實有賴于責任體系的建立與完善。建筑企業(yè)在預(yù)算編制完成后，應(yīng)按照組織結(jié)構(gòu)和管理程序?qū)㈩A(yù)算指標層層分解，指標的最小分解應(yīng)落實到具體的個人身上，明確責任的主體和責任邊界，建立起層次立體、權(quán)責清晰的責任管理體系。同時，建筑企業(yè)應(yīng)建立預(yù)算執(zhí)行進度報告和分析制度，定期對各部門預(yù)算執(zhí)行情況進行分析研究，找出偏差的原因，并加以改進。其次，企業(yè)應(yīng)完善預(yù)算的調(diào)整和績效考核程序。預(yù)算是比較嚴肅而固定化的，對預(yù)算的調(diào)整應(yīng)制定嚴苛的調(diào)整程序，以限制和明確預(yù)算調(diào)整的范圍、條件、程序、權(quán)限主體等。同時，建筑企業(yè)應(yīng)通過績效審計、考核、工程決算等來加強對預(yù)算管理的監(jiān)督和考核。最后，建筑企業(yè)應(yīng)加快內(nèi)部的信息化建設(shè)，優(yōu)化便捷信息資源的共享和溝通?？赏ㄟ^ERP系統(tǒng)、財務(wù)共享中心、大數(shù)據(jù)平臺等加快內(nèi)部資源、信息等的整合和利用，提高預(yù)算管理水平。

（四）加強人才管理，提高預(yù)算管理人員素質(zhì)水平

首先，管理者仍然要從轉(zhuǎn)變思想著手，改變過去僅靠財務(wù)人員就能勝任預(yù)算管理工作需求的錯誤認識，提高對預(yù)算管理人才建設(shè)的重視程度。管理者應(yīng)結(jié)合建筑行業(yè)的實際特點和企業(yè)自身的現(xiàn)實需求，針對預(yù)算管理的目標和要求設(shè)定人才標準，這種標準應(yīng)是多元化的，并據(jù)此通過社會招聘引入優(yōu)質(zhì)、專業(yè)的預(yù)算管理人才。其次，建筑企業(yè)還應(yīng)加強對員工的后續(xù)培養(yǎng)和教育。企業(yè)應(yīng)建立員工教育和發(fā)展平臺，并制定科學的培養(yǎng)計劃，開展專業(yè)輪訓，并定期從內(nèi)部選拔優(yōu)秀員工進行重點培育，建立人才儲備庫。最后，企業(yè)還應(yīng)建立起有效的激勵與約束機制，做好預(yù)算管理人員的后勤保障工作，并刺激其工作的積極性。

四、結(jié)束語

面對當前建筑行業(yè)面臨的新形勢，管理者應(yīng)順勢而為，根據(jù)自身的實際情況及時作出調(diào)整和改變。建筑企業(yè)應(yīng)提高危機意識和管理意識，通過完善組織管理、制度建設(shè)、人才建設(shè)等舉措推進全面預(yù)算管理的實施和應(yīng)用，助力企業(yè)在微利時代繼續(xù)保持競爭優(yōu)勢，健康長久發(fā)展。

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