摘 要：21世紀(jì)是知識經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，在這一時(shí)代中，經(jīng)濟(jì)的增長、財(cái)富的創(chuàng)造將不再主要依靠物質(zhì)資料的投入和消耗，而是主要依靠知識。作為知識載體的人力資源將成為影響企業(yè)生存和發(fā)展的基本因素，人力資源的作用也更得以凸現(xiàn)。本文對人力資源管理的新思考進(jìn)行了探討。

關(guān)鍵詞：人力資源；管理；新思考；

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1674-3520（2014）-08-00-01

一、前言

眾所周知，人力資源是人類所有資源中最寶貴并且是最有決定意義的資源。組織在發(fā)展自身經(jīng)濟(jì)而參與激烈的市場競爭中，最需要的就是人才，而最關(guān)鍵的是使組織具有相對高素質(zhì)的人力資源的綜合水平。如果組織能擁有所需要的人才資源是無限的，那么組織繁榮發(fā)展的成功率就非常之高。但是，在現(xiàn)實(shí)的社會生活中，受到地域、經(jīng)濟(jì)能力、社會政治、文化等等多種因素的制約，組織內(nèi)部所擁有的人才資源必然是有限的，其人力資源的綜合水平也較難在本領(lǐng)域中占據(jù)最高位置?，F(xiàn)代的人力資源管理是從傳統(tǒng)的人事管理轉(zhuǎn)化而來的，雖然是演變和發(fā)展的關(guān)系，但是兩者之間還是存在著很大的差別，人力資源管理最大的特點(diǎn)就是將企業(yè)的員工作為一種主動的資源來進(jìn)行管理，這種管理是具有戰(zhàn)略意義和決策意義的。它主要是為了把開發(fā)員工潛能和實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)結(jié)合起來，而絕非傳統(tǒng)人事管理那樣，僅僅把員工集合、約束起來。所以，加強(qiáng)企業(yè)現(xiàn)代的人力資源管理是企業(yè)獲得發(fā)展必不可少的一個(gè)重要方面。

二、對人力資源管理新的思考

現(xiàn)代企業(yè)的生存與發(fā)展受眾多因素影響和制約。其中，最重要也是最根本的因素就是企業(yè)的勞動者——人力資源，但是在實(shí)際操作中，許多企業(yè)更關(guān)心的可能是它的資金和市場問題，人力資源管理常常為其所忽視，然而恰恰是人力資源的瓶頸阻礙了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。

企業(yè)在確定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，首先必須清楚企業(yè)的遠(yuǎn)景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)，然后再確定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略。

（一）引進(jìn)危機(jī)意識

隨著世界經(jīng)濟(jì)競爭的日益激烈和白熱化，有很多著名企業(yè)也曾面臨艱難維持和企業(yè)衰退的局面。就連可口可樂這樣的國際大型企業(yè)也曾出現(xiàn)過大量虧損。但是為什么在其后的時(shí)間里，這樣的局面獲得了改觀？這就不得不說一下美國企業(yè)目前較為重視的一種“危機(jī)”管理。美國業(yè)界普遍認(rèn)為，作為企業(yè)的管理者，如果不能很好地和員工進(jìn)行溝通，不能向他的員工表明危機(jī)時(shí)時(shí)刻刻都存在，那么他很快就會在員工中失去信譽(yù)，從而讓企業(yè)失去效益。國際上的很多大型企業(yè)都深刻明白勇于改革是多么難能可貴的品質(zhì)，而在企業(yè)內(nèi)部如果不樹立起市場競爭的意識，就很可能導(dǎo)致潛移默化的產(chǎn)品質(zhì)量下降、成本上升、失去客戶等問題。

（二）績效管理制度

企業(yè)的人力資源管理是一個(gè)有機(jī)系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)中的各個(gè)環(huán)節(jié)緊密相聯(lián)。績效管理在這個(gè)系統(tǒng)中占據(jù)核心的地位。起到重要的作用。傳統(tǒng)的人力資源管理通常被認(rèn)為是一種事務(wù)性的工作。隨著社會的發(fā)展，人力資源管理的咨詢作用，以及在制定和執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略方面的作用日益加強(qiáng)。越來越多的企業(yè)意識到人力資源的優(yōu)勢在獲取企業(yè)核心競爭力方面的作用，人力資源管理也就成為許多企業(yè)用以獲得企業(yè)競爭優(yōu)勢的工具和手段。由于績效管理是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個(gè)業(yè)務(wù)單元，并分解到每個(gè)人。

（三）把崗位責(zé)任制落到實(shí)處

在健全的現(xiàn)代企業(yè)管理體系中，每一個(gè)崗位都是有明確權(quán)責(zé)分工的，在管理工作中，權(quán)責(zé)分離是萬萬不可的。必須實(shí)行權(quán)責(zé)利的相互結(jié)合。管理中的五個(gè)步驟：第一，在企業(yè)中建立職務(wù)分析小組。第二，把企業(yè)內(nèi)部的權(quán)責(zé)關(guān)系進(jìn)行正確處理。第三，圍繞企業(yè)的總體目標(biāo)，把層層權(quán)責(zé)逐步落實(shí)到底。第四，編訂各部門的權(quán)責(zé)要求和說明。第五，權(quán)責(zé)劃分一定要和獎(jiǎng)懲制度掛鉤。

（四）把員工培訓(xùn)作為解決人才需求不足的方法

良好的培訓(xùn)機(jī)制離不開科學(xué)的培訓(xùn)規(guī)劃以及合理的控制制度。也就是說，員工培訓(xùn)必須做到經(jīng)?；?、制度化。既要注重培訓(xùn)的內(nèi)容，又要注重培訓(xùn)的層次。同時(shí)企業(yè)也應(yīng)根據(jù)自身的實(shí)際需要，制定多渠道、多形式的業(yè)內(nèi)培訓(xùn)，以提高員工業(yè)務(wù)技能和敬業(yè)精神。當(dāng)前知識的更新速度越來越快，這對企業(yè)和員工都提出了更高的要求，不僅新員工必須接受教育培訓(xùn)，而且在職員工也需要不斷接受培訓(xùn)，以適應(yīng)時(shí)代的發(fā)展，保證企業(yè)及員工自身的市場競爭力。

（五）親切式的管理帶來大收益

1、主管身先士卒，員工緊隨其后。日本東芝電器公司，曾一度被稱為“電器業(yè)搖籃”，但是隨著時(shí)間的推移，漸漸不復(fù)當(dāng)年的美譽(yù)，在日本享有盛譽(yù)的企業(yè)家光敏夫先生，在接管東芝電器公司之初，東芝電器公司已經(jīng)開始走下坡路了，公司的氣氛消沉，企業(yè)業(yè)績也很不理想，員工更是沒有積極進(jìn)取的精神。

2、成本小，獲益大。親切式的管理，雖然沒有花費(fèi)很多的資金投入，甚至有時(shí)并不需要額外的投入，但是卻能在員工中造成極好影響，讓員工的工作熱情大大提高，讓企業(yè)的生產(chǎn)力獲得快速發(fā)展。

3、讓員工認(rèn)識領(lǐng)導(dǎo)，了解領(lǐng)導(dǎo)。如果最高主管能夠到第一線，與員工見面，交談，聽取員工直接提出的意見和建議，甚至可與員工當(dāng)面辯論，這無疑會讓員工大大提升對自我的肯定和對工作的熱情。

4、現(xiàn)場管理。真正優(yōu)秀的企業(yè)管理者，并不是天天高坐在辦公室里聽取下屬匯報(bào)的管理者，而是對現(xiàn)場生產(chǎn)親自過問的管理者，對每件事情都親自了解，這樣不但可以加深對企業(yè)的了解，也能帶動屬下一起動起來。

三、結(jié)束語

我國人力資源改革的步伐才剛剛開始，還有很長的路要走，對于現(xiàn)在國內(nèi)企業(yè)中存在的問題，我們要深刻分析，對于國外先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)也需要加以分析和借鑒，我相信隨著我國企業(yè)制度的進(jìn)一步完善，我國的人力資源管理狀況也會的到進(jìn)一步的改善。

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