在企業(yè)中如何發(fā)起一個改善活動？才能達(dá)到精益管理的目的。

從豐田而來的“精益”（衍生自豐田生產(chǎn)方式的一種管理哲學(xué)），思想博大，其中最好的要點(diǎn)是：對客戶的服務(wù)態(tài)度，對浪費(fèi)的深惡痛絕，對員工發(fā)展的深刻關(guān)注，對挑戰(zhàn)和機(jī)會的時刻把握，對目標(biāo)的孜孜不倦，以及為社會服務(wù)的技術(shù)能力、生產(chǎn)能力、服務(wù)能力的提升。

“精益”所透露的人文精神、時代精神，再一次證明即使在商業(yè)社會中，堂堂正正做人、堂堂正正做公司，是正道。

“精益”這個概念進(jìn)入美國后，在眾多行業(yè)中都有廣泛的應(yīng)用，更在美國的許多頂級高校開設(shè)了研究課程，許多美國工業(yè)界的人士在理解、掌握、應(yīng)用精益方法之后，著書立說以推廣這個概念。

《精益財務(wù)官》此書的作者杰羅爾德?所羅門，他曾是兩家生產(chǎn)型企業(yè)的副總裁，擔(dān)當(dāng)財務(wù)和生產(chǎn)方面的管理活動，恰恰這兩個行當(dāng)也是精益最關(guān)注的。生產(chǎn)方面“精益”關(guān)心如何去做，財務(wù)方面“精益”關(guān)心得到什么結(jié)果。

在此書中說到主管生產(chǎn)的副總裁引導(dǎo)財務(wù)副總裁，在存貨、成本核算方面有所突破，以實(shí)時制造的概念，以降低多生產(chǎn)的浪費(fèi)讓組織更貼近市場。

書中更突出“精益”邏輯，書名翻譯多少有點(diǎn)名不副實(shí)，這本書的英文名“l(fā)eading lean: the marking of a kaizen event”，準(zhǔn)確翻譯應(yīng)該是：“精益式領(lǐng)導(dǎo)：改善的故事”。

這本書不是在說執(zhí)行官是如何“精益”的運(yùn)作和管理，而是說在企業(yè)中如何發(fā)起一個改善活動，以達(dá)到“精益”的目的。特別是以“精益”邏輯展開的故事是在一個生產(chǎn)現(xiàn)場，“精益”的思想也簡化成“5S”的觀念。

我們常常將“5S”當(dāng)做一個環(huán)境管理的手段和方法。具體指的是：

1. 整理(Sort):留下有用的東西，扔掉無用的廢品；

2. 整頓(Straighten):歸類，使每一件物品都有自己的位置；

3.清掃(Sweep):清掃地板，清掃設(shè)備，使工作環(huán)境變得干凈整潔；

4.清潔(Schedule):制定清潔工作標(biāo)準(zhǔn)，一項(xiàng)一項(xiàng)地完成，并每天完成；

5.素養(yǎng)(Sustain):保持前面4步的成果，養(yǎng)成習(xí)慣，逐漸變成企業(yè)文化。

這不就是搞好環(huán)境衛(wèi)生、搞好自己的座位、抽屜，搞好自己的工具箱嗎？大概這也是大多數(shù)公司把“5S”工作都交給公司行政服務(wù)部去搞定的原因吧，許多軟件和服務(wù)類的公司可能根本不做5S活動展開?？墒?，你只要知道“一屋不掃何以掃天下”，“5S”就是相當(dāng)?shù)闹匾?，差不多是一個組織精神面貌的重要體現(xiàn)標(biāo)志。

同時另外一個利器就是改善，我們常說改善的5個金科玉律：到現(xiàn)場去不要待在辦公室、要現(xiàn)地現(xiàn)物去解決問題、要有緊急處置、有查找根本原因、要轉(zhuǎn)換成流程和制度。

以上所說很多內(nèi)在邏輯都在書里面的故事中有很好的體現(xiàn)：比如生產(chǎn)副總裁、首席財務(wù)官、高級產(chǎn)品經(jīng)理直接到現(xiàn)場、到車間去解決工人的工作環(huán)境、工作效率、工作問題。

公司的改變是來自于基層所有員工的努力，而不是有某些專家在上面制定制度，員工只要執(zhí)行就可以了?；蛘哒f，只有來自于現(xiàn)場員工的努力、思考和制定的流程，才有意義和價值，才能真正持續(xù)。

任何改革都會遭遇改革的阻力，我們通常將推動改革的稱為改革派，賦予正面的角色，將不理解或阻攔改變的稱為保守派，賦予反面的角色。其實(shí)有時候改革派未必能成事，保守派未必就有害。關(guān)鍵是我們?nèi)绾慰创兏镞@件事。

書中作者引用了對待新事物的群體中的分類：10%的人嘗試新事物、渴望改變；80%的人是猶豫、隨大流；10%的人是反對者，是不理解的“花崗巖”，這在任何組織中都很正常，所以導(dǎo)致以理論、實(shí)踐，并有績效產(chǎn)生，才能帶動大多數(shù)的變化，甚至于啟迪于深切懷疑者去變化。

書中的故事里，IT部門參與者、市場部的高級經(jīng)理、以及基層的按時付薪的工人剛開始都有很大的懷疑，在參與過程中，都有了相當(dāng)大的提升，這有賴于主管生產(chǎn)副總裁的發(fā)動和堅持，以及工作有效性的展開。