曹昌 李永華

湖南廣播電視臺（下稱“湖南廣電”）從來就不缺少萬眾矚目之舉。

11月21日，湖南廣電旗下快樂購物股份有限公司（下稱“快樂購”）IPO獲證監(jiān)會創(chuàng)業(yè)板發(fā)審委2014年第26次會議審核通過，這意味著，“中國電視購物第一股”的一只腳已經(jīng)跨進證券市場的門檻。

這不僅是一場資本盛宴?？鞓焚彽奈磥?，還將成為湖南廣電人第三輪改革的試金石。

經(jīng)營團隊：股權激勵被否

疊見層出，千淘萬漉，快樂購經(jīng)營團隊的股權激勵，最終在IPO臨門一腳時被管理層勸止。

快樂購成立于2005年12月28日，由湖南廣電和湖南廣播影視集團共同出資設立，注冊資本1億元，其中，湖南廣電出資85%。陳剛任董事長兼總經(jīng)理。

快樂購迅速躥紅后，首先瞄上它的PE是高盛。申請入股多次，其外資身份一直成為進入中國廣電版圖的最大障礙。退而求其次，高盛將該項目介紹給其合作伙伴——有“紅色資本”之稱的弘毅投資。

雙方一拍即合。

但是，快樂購股份制改造的推進艱難而曲折。2007—2011年，歷時5年，多輪談判，改制工作才得以撥云見日。

2011年3月，快樂購引入弘毅投資、綿陽基金、紅杉資本、高新創(chuàng)投等4家PE，通過了經(jīng)營團隊增資持股方案，吸收陳剛等14名自然人股東，并在此基礎上改制設立股份公司。

“審批過程過長，核心原因是遞交的改制方案里，經(jīng)營團隊股權激勵部分被主管部門否決了，多次協(xié)商無果。”本案交易的財務顧問、易凱資本CEO王冉曾對《中國經(jīng)濟周刊》說，他們迫切希望通過此次改制解決經(jīng)營團隊激勵問題，因為這不僅是對于快樂購一家，甚至對于整個傳媒領域都具有里程碑的意義。

“因為經(jīng)營團隊的股權激勵問題，力主機制創(chuàng)新、市場化運作的原湖南廣電負責人歐陽常林‘檢討’都不知做了多少回?！盤E領投人——弘毅投資相關負責人在接受《中國經(jīng)濟周刊》采訪時透露，方案最終獲湖南省委常委會專項討論和廣電總局通過，而同時期湘電股份等企業(yè)的方案就夭折了。

其間，快樂購內部關系進一步明確。2008年5月，湖南廣電將其持有的快樂購85%股權無償劃轉予湖南廣播影視集團，湖南廣播影視集團隨即將其持有的快樂購100%股權注入其全資子公司——金鷹控股。2010年3月，金鷹控股更名為芒果傳媒。

但經(jīng)營團隊沒有笑到最后。

2014年6月，也就是快樂購公布招股書前夕，湖南省財政廳和湖南省廣播電影電視局分別下發(fā)函件，同意陳剛等14名經(jīng)營團隊退出所持快樂購相關股份，其所持公司7%的全部股權分別轉讓給高新創(chuàng)投和弘毅投資的關聯(lián)方西藏弘志。

截至2014年6月，公司總資產12.68億元，總股本為3.31億股，其中，控股股東芒果傳媒持有54.11%的股權，弘毅投資、綿陽基金、高新創(chuàng)投、紅杉資本、西藏弘志分別持有19.7%、10.94%、7.02%、5.47%、2.77%的股份。

“陳剛為省管干部（副廳級），國企經(jīng)營團隊的股權激勵本來就很敏感——繞不開，況且，近年投訴不斷。”湖南廣電要求匿名的內部人士透露，“在快樂購IPO沖刺的前夜，更無必要去當‘出頭鳥’?！?/p>

產業(yè)轉型：網(wǎng)絡購物將成戰(zhàn)略重心

快樂購屬于電子商務行業(yè)，主要利用其搭建的集電視、網(wǎng)絡、外呼等業(yè)務為一體的虛擬平臺完成商品銷售。

目前，獲得廣電總局批準開辦全國性的電視購物頻道有11家，區(qū)域性頻道27家。根據(jù)歐睿信息咨詢公司統(tǒng)計，2013年，電視購物行業(yè)營業(yè)收入前三名的公司占49.60%的市場份額，集中度較高。

出于改寫傳媒產品單一、盈利能力低下格局之目的，2005年，湖南廣電將湖南時尚頻道劃撥為專業(yè)購物頻道，時任湖南廣電局局長魏文彬提出，做全國電視連鎖購物行業(yè)的老大。

10年后，快樂購雖沒有實現(xiàn)榜首夙愿，卻也穩(wěn)居行業(yè)前三。

資料顯示，2013年，快樂購實現(xiàn)營收31.49億元，營業(yè)利潤1.59億元，其中，電視購物實現(xiàn)營收21.72億元，占比68.96%，湖南省外市場實現(xiàn)銷售占比65%左右?！敖?，因產品質量等原因，客戶拒收率在10%左右浮動?！笨鞓焚彽膬炔咳耸客嘎?。

外呼購物是快樂購對電視購物人群深度挖掘的另一主要營收渠道。簡言之，外呼購物即為向客戶撥打電話銷售商品，購買者無需看到實物。目前，企業(yè)擁有會員503萬。2011—2013年，外呼購物分別實現(xiàn)營收2.39億、3.94億、5.22億元。

中國第一家家庭購物公司、電視購物行業(yè)領頭羊——上海文廣集團旗下的東方CJ風頭更勁。2013年，東方CJ實現(xiàn)主營業(yè)收入64.59億元，實現(xiàn)凈利潤 3.46億元，擁有會員736萬。

“兩大巨頭都有軟肋?！焙蠌V電要求匿名的高管對《中國經(jīng)濟周刊》分析道，“其一，運營成本居高不下，凈利率均在5%左右徘徊;其二，電視購物頻道落地覆蓋或多或少存在條塊分割與地方保護主義，比如，快樂購就進入不了上海（市場），東方CJ也進入不了湖南（市場）。”

當電視購物行業(yè)在一個目前不足300億元的市場廝殺時，網(wǎng)絡購物卻呈現(xiàn)出另外一番風景。艾瑞咨詢數(shù)據(jù)顯示：2006—2013年，網(wǎng)絡購物用戶數(shù)由3233萬增長至3.12億人，交易規(guī)模從263億元增至1.85萬億元，年復合增長率超過80%。

2009年，快樂購進入網(wǎng)絡購物行業(yè)，設立快樂的狗（北京）新媒體技術有限責任公司，全面經(jīng)營電子商務網(wǎng)站和手機購物項目。2011—2013年，快樂購網(wǎng)絡購物分別實現(xiàn)營收1.56億、1.95億、2.49億元。公司表示，未來網(wǎng)絡購物將成為公司發(fā)展的戰(zhàn)略重心。

此次，快樂購IPO擬發(fā)行數(shù)量7000萬～11000萬股，預計募集資金14.71億元，投向電商平臺建設、新媒體、信息技術系統(tǒng)平臺升級等7個項目。

東方CJ與互聯(lián)網(wǎng)融合及資本運作步伐更快。

2014年11月，上海文廣集團旗下兩家控股公司百視通（SH.600637）與東方明珠（SH.600832）雙雙發(fā)布公告，百視通擬以新增股份換股的方式吸收合并東方明珠，東方明珠旗下企業(yè)東方CJ由此進入百視通，后者100億元配套融資募集資金中有近50億元將投向互聯(lián)網(wǎng)電視業(yè)務?！爸亟M后的新公司目標，是成為中國互聯(lián)網(wǎng)電視的第一入口。”上海文廣集團黨委委員凌鋼稱。

在一個相對逼仄的電視購物市場里，東方CJ橫亙在前，而轉型又需直面以京東、蘇寧、淘寶、亞馬遜中國為代表的網(wǎng)絡購物巨頭——未來，快樂購如何突圍？

第三輪改革：資源融合“起了個大早，趕了趟晚集”

快樂購發(fā)軔于湖南廣電的第三輪改革。

始自1993年的第一輪體制改革，主要引入市場競爭機制，實行欄目制片人制，作為改革試驗田的湖南經(jīng)濟電視臺成立，《快樂大本營》、《玫瑰之約》等欄目以及《還珠格格》等電視劇火爆推出。

第二輪改革從2000年開始，以內部整合，組建播出平臺、生產平臺、營銷平臺為目標。其間，設立全國第一家省級廣播影視集團，“中國傳媒第一股”——電廣傳媒（000917.SZ）掛牌上市，中國金鷹電視藝術節(jié)落戶長沙，世界之窗、海底世界成為長沙標志性景點，《超級女聲》、《快樂男聲》等娛樂節(jié)目迅速走紅中國。

囿于廣電體系改制政策環(huán)境等原因影響，湖南廣電第二輪改革并不徹底。“以快樂購為例，它就沒有與湖南廣電的核心內容資源進行融合?！焙蠌V電上述高管透露， “2010年，為響應廣電總局關于進一步深化省級廣播電視文化體制改革的要求，實施‘管辦分離、局臺分開、制播分離’的精神，第三輪改革帷幕拉開?！?/p>

湖南廣電第三輪改革以“一石二鳥”方式開始破題——2010年，湖南廣播電視局與湖南廣電完成局臺分離，芒果傳媒完成掛牌。按計劃，芒果傳媒將成為湖南廣電內全新的市場主體，湖南廣電將所屬經(jīng)營性資產注入芒果傳媒，其中包括快樂購、天娛傳媒等公司，以期達到相互融合、協(xié)調發(fā)展、整體推進的目的。

但是，被賦予厚望的新市場主體——芒果傳媒的改制推進緩慢。湖南廣電上述高管稱，事業(yè)變企業(yè)，人推不動;各守一個山頭，資產推不動，“幾年時間下來，表面上把經(jīng)營性資產裝了進來，實際上只完成了并表。”

芒果傳媒的多名中層干部亦稱，企業(yè)內部利益糾結，幫派林立，攤子鋪得過大，許多企業(yè)虧損嚴重，當時體制之下，留給改革者可改革的空間亦少之又少。

體制方面限制更多來源于“風向”變化。2011年初，廣電總局明確提出電視臺改革四不許：不允許跨區(qū)域整合，不允許整體上市，不允許按頻道分類搞宣傳經(jīng)營兩分開，不允許搞頻道公司化、企業(yè)化經(jīng)營。在此條件下，湖南廣電第三輪改革呈騎虎難下之勢。

“芒果傳媒的整體上市不太可能了。”2012年9月，時任湖南廣電臺長歐陽常林曾對《中國經(jīng)濟周刊》稱，“我希望快樂購的改制是一種可以復制的模式，能夠移植到芒果傳媒旗下其他企業(yè)的改制和上市工作中，帶領其他企業(yè)往前拱。”

而歐陽常林的繼任者呂煥斌的理想是，將湖南廣電打造成一個全媒體集團，逐步由事業(yè)向市場轉變，實現(xiàn)千億級企業(yè)產值夢。但他更加謹慎，稱，“方向不明決心大，著眼未來進行市場布局，并且不能犯錯。”

傳媒領域的進一步改革在2014年得以確定。

8月18日，《關于推動傳統(tǒng)媒體和新興媒體融合發(fā)展的指導意見》出臺，幾家擁有強大實力和傳播力、公信力、影響力的“新型媒體集團”呼之欲出。

繼上海率先啟動媒體融合改革之后，11月27日，湖南《深化省管國有文化資產管理體制改革方案》（下稱“方案”）正式印發(fā)。方案顯示，整合湖南廣播電視臺相關可剝離經(jīng)營性資產和芒果傳媒，組建新的湖南廣播影視集團;湖南廣播電視臺和湖南廣播影視集團采取“一個黨委、兩個機構、一體化運行”的管理模式;湖南廣播電視臺為事業(yè)單位，履行黨臺的新聞宣傳和輿論引導職能;湖南廣播影視集團有限公司為企業(yè)單位，主要做好產業(yè)經(jīng)營。

“方案與4年前的第三輪改革基本吻合?！焙蠌V電上述高層笑稱，“我們起了個大早，趕了趟晚集。電視購物市場能否進一步拓寬，怎么做強互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)業(yè)務，經(jīng)營團隊激勵方式可否在IPO完成后新開一道口子，集團內的融合能否卓有成效地推進？快樂購正在成為電視湘軍甚至國內其他傳媒企業(yè)的試金石?！?/p>