“爆品、粉絲、自媒體”不只是互聯(lián)網(wǎng)時代經(jīng)濟的工作原則，也是讓組織的變革思想、實施手段落地的出路所在。

任何組織要想從平庸變成杰出、卓越，以獲得不俗的績效是相當(dāng)困難的。因為之所以造成今日之平庸，一定有無數(shù)的機緣和原因，即使組織有好的想法、引入好的人也很難改變。

邏輯上誰都不想停滯于這個平庸之中，這就必須變革。這個變革，我們不妨將其看作推行一種新的文化、新的工作思考、新的管理工具。企業(yè)作為一級組織，可以采用“硬式”工具，如考核KPI、如人員調(diào)動等方法，這些體現(xiàn)了組織權(quán)威和紀(jì)律?？墒?，這個“硬”若沒有思想的變，成功幾率卻是很低的。

現(xiàn)在來說一說軟性的思想推動更改“軟性”的方法，這個“軟”用于觸動人心靈的變化，去引發(fā)思想上的滔天巨浪，去引發(fā)徹底變化。

這是一個平等和自由的時代，在職場中的蕓蕓眾生，雖然沒有幾個不向往偉大的企業(yè)和偉大的事業(yè)，可是有幾個能真正有這樣的心力、智力和精力？往往被“小我”的點點滴滴困守在許多“不得已”之中？

小米手機的開發(fā)、生產(chǎn)和營銷中的“粉絲經(jīng)濟”將互聯(lián)網(wǎng)運作邏輯用到了極致，頗具有啟發(fā)意義。轉(zhuǎn)向公司，我們假若將公司管理變革中必須修正的思想、管理工具、工作方法也視作小米“手機”這樣的產(chǎn)品?？纯磿l(fā)生什么？

小米的運作邏輯中是以“爆品、粉絲、自媒體”作為其戰(zhàn)略三部曲。其中“爆品”是產(chǎn)品策略，“粉絲”是用戶策略，“自媒體”是用戶的連接策略。這三個策略正是將產(chǎn)品推向用戶，并被客戶喜歡的過程。

做“爆品”就是需要將工作做到極致。引發(fā)到公司的管理變革中就是：公司在一段時間的活動必須集中精力，不要多目標(biāo)推進。另外一個指向是提供這個產(chǎn)品的發(fā)動者，必須能提供極致產(chǎn)品能力；在公司內(nèi)部對于推進的工具、方法、思想，要有無限的熱情，將其中的邏輯、內(nèi)容、工效清晰描述、展現(xiàn)到極致。這個極致，則預(yù)示著推動者不得不具備無限的熱情、學(xué)習(xí)能力、實踐能力。

如果沒有這個“爆品”的精神和落地，組織變革中推動的措施將會半途而廢，無法達到“Tipping point”（爆破點）狀態(tài)，以至于最終被過去的平庸所覆蓋，改革將歸于失敗。

這個“爆品”的體現(xiàn)就在于用戶戰(zhàn)略做“粉絲”，只有有了追隨者，這時候無論是改革的思想、還是改革的措施才會釋放價值和意義。

“粉絲”邏輯，套用一句革命的語言，應(yīng)該就是：當(dāng)思想、理論只有被群眾理解和應(yīng)用，才有價值。在這個“點贊”的時代，在這個可以隨意選擇平庸、卓越、有作為或無作為的時代，這個“粉絲”的邏輯，就顯得非常重要了。

如果一個組織的員工、管理層對面向未來的思想改變、措施推動而無動于衷，這將是最大的威脅，這時候無論是變革的推動者、還是組織的領(lǐng)導(dǎo)者，必須深刻反思，想盡辦法進行改革。

不能簡單地責(zé)怪員工的不理解，這時候定然是推動者沒有“付出不亞于任何人的努力”，沒有利用所有可能的場合去推動概念和方式的闡述以及落地。

再往下這個“自媒體”，其實則是“粉絲”邏輯的進一步地向下落地?！胺劢z”不只是一個“N個人對一個產(chǎn)品”的追隨和膜拜，其實更是“粉絲”的情感寄托、產(chǎn)品進一步修正改進的窗口。這時候的“自媒體”就在于，“爆品”的推出人需要收集來自粉絲的各種需求，包括情感、功能、非功能的需求，形成對產(chǎn)品性能以及情感上的升級，更重要的是展現(xiàn)到“自媒體”平臺上，成為粉絲的公共信息展現(xiàn)平臺。

在組織變革體系中，實際上就是對改革的措施、理念的不斷實例化、生動化、升級化，沒有這個自媒體的互動，顯然就落實不了“粉絲群”的構(gòu)建。

可以看到，“爆品、粉絲、自媒體”不只是互聯(lián)網(wǎng)時代經(jīng)濟的工作原則，也是讓組織的變革思想、措施和手段脫穎而出的唯一機會。

所有的這一切，都將指向要真正做好變革的企業(yè)，而推動變革的領(lǐng)導(dǎo)者，要極具推動的正能量，以及推動理論和實踐結(jié)合的能力。