文/ 尼爾·奧康納

廉價的中國制造業(yè)的時代也許正在接近尾聲。但與流行看法不同的是，全球主要采購商并沒有逃離中國。

相反，在對中國企業(yè)進(jìn)行的大量面對面的調(diào)查中，筆者發(fā)現(xiàn),這些買家正繼續(xù)在中國尋找優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商——沒有哪個國家能取代中國，并且與這些供應(yīng)商一起應(yīng)對中國經(jīng)濟(jì)中開始出現(xiàn)的諸多挑戰(zhàn)。

這種不斷加深的買賣雙方之間的關(guān)系有潛力通過轉(zhuǎn)移技術(shù)和提高供應(yīng)商工廠生產(chǎn)力的方法來提高中國在價值鏈上的位置。

規(guī)模很重要

對買家而言，中國制造業(yè)的規(guī)模、垂直供應(yīng)鏈、發(fā)達(dá)的基礎(chǔ)設(shè)施和廣闊的國內(nèi)市場是不可抗拒的優(yōu)勢。隨著中國制造品價格的升高，選擇柬埔寨、越南或孟加拉等亞洲的低成本生產(chǎn)國或者土耳其和匈牙利等歐洲的低成本生產(chǎn)國看起來很有吸引力。但這樣做會使供應(yīng)鏈跨過多個邊境，從而增加供應(yīng)鏈的復(fù)雜程度，因?yàn)闆]有哪個國家有中國這么大的能力。這些國家頂多是“中國+1”戰(zhàn)略的一部分，即作為低成本國家為中國的生產(chǎn)基地存在的風(fēng)險提供對沖。

中國市場內(nèi)部面臨的挑戰(zhàn)日益增大，這一點(diǎn)毋庸置疑。工資快速增長是中國制造品成本上升最常引用的理由。而勞動力的嚴(yán)重短缺又加劇了這個問題。

與此同時，中國正逐步面臨人口老齡化的問題。聯(lián)合國預(yù)測，在今后10年，年齡在15 歲到30 歲之間的中國年輕人的數(shù)量將減少4000萬。

另一挑戰(zhàn)是人民幣升值，尤其是對低成本亞洲國家貨幣的升值。這進(jìn)一步削弱了中國的優(yōu)勢。筆者在2011年至2012年間對中國內(nèi)地和香港的1000 多名供應(yīng)商開展的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，成本控制、競爭、銷售增長和員工問題是這些供應(yīng)商最為關(guān)心的問題。在調(diào)查中，只有4% 的公司將提高價格作為解決高成本的方法。這凸顯了中國國內(nèi)競爭的激烈程度。

自動化的需求

很明顯，中國需要以比以往更快的速度來建立世界級制造業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。

同樣明顯的是，很多供應(yīng)商不知道如何擺脫“更快和更便宜”的陷阱，希望國外買家能夠?yàn)槠涮峁└嗟膸椭愿纳凭置妗?/p>

與此同時，這些挑戰(zhàn)對中國買家產(chǎn)生了嚴(yán)重的影響——中國供應(yīng)商可能會通過減少費(fèi)用的方法來節(jié)省成本，比如裁員、錯過交貨時間，甚至拒絕訂單等方法。因此，如同一些買家顯示的那樣，找到合適的供應(yīng)商并管理好供應(yīng)商關(guān)系變得非常重要。除了重視地點(diǎn)、產(chǎn)能和財務(wù)狀況等因素外，精明的買家還在尋找一些獨(dú)特的優(yōu)勢。比如，生產(chǎn)USB 拇指驅(qū)動器、存儲設(shè)備和其他外圍設(shè)備的臺灣制造商PQI 就想要那些能夠創(chuàng)新的供應(yīng)商。從企業(yè)的角度來看，每一個供應(yīng)商均需滿足特定的質(zhì)量水平。因此，供應(yīng)商的質(zhì)量區(qū)分度很小。

相反，供應(yīng)商若能找到技術(shù)并利用技術(shù)來提升自身優(yōu)勢，這對提高生產(chǎn)力而言變得日益重要。

密切監(jiān)督

在筆者進(jìn)行的調(diào)查中，50% 以上的供應(yīng)商稱他們將使用包括改善生產(chǎn)質(zhì)量、生產(chǎn)效率和研發(fā)在內(nèi)的運(yùn)營管理戰(zhàn)略來應(yīng)對日益增強(qiáng)的競爭和其他經(jīng)濟(jì)挑戰(zhàn)。

在一些情況下，買家自己也表現(xiàn)出投資的意愿，尤其是對供應(yīng)商的設(shè)備和工具進(jìn)行投資的意愿。這樣做可以使雙方獲益。供應(yīng)商可以借此獲得世界級生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)。買家則可以借此避免在發(fā)展中市場擁有全部所有權(quán)而產(chǎn)生的社會和政治問題。

蘋果公司為其智能手機(jī)的液晶顯示模塊的一個供應(yīng)商采用了此種做法。根據(jù)雙方簽署的合同，該供應(yīng)商被允許持有40% 的設(shè)備產(chǎn)能，并且在三年后取得該設(shè)備的全部控制權(quán)。

另一例子是新秀麗（Samsonite）。新秀麗在中國、比利時和匈牙利均設(shè)有工廠。該公司允許中國的供應(yīng)商使用30% 的產(chǎn)能為新秀麗的競爭對手制造手提箱。雖然新秀麗公司的最新設(shè)計不在中國生產(chǎn)，但新秀麗仍警告中國的供應(yīng)商不得生產(chǎn)任何與新秀麗的設(shè)計類似或受到新秀麗的設(shè)計啟發(fā)的產(chǎn)品。這樣一來，供應(yīng)商不僅能夠得益于新秀麗的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和管理技能，而且還有機(jī)會學(xué)習(xí)開發(fā)原創(chuàng)設(shè)計。后者是提高在價值鏈的位置和改善利潤率的關(guān)鍵一步。反過來，新秀麗能夠行使嚴(yán)格的控制并密切監(jiān)督供應(yīng)商。

簡單的措施

頻繁的反饋（即使沒有具體的問題時也是如此）和超越傳統(tǒng)采樣的健全績效評估對于建立一個強(qiáng)大的供應(yīng)商關(guān)系顯得至關(guān)重要。

以采用嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓?yīng)鏈管理方法而聞名于世的蘋果公司在大中華區(qū)派駐了600 余名工程師。他們同供應(yīng)商密切合作以修復(fù)漏洞，甚至為出現(xiàn)的運(yùn)營問題提供指導(dǎo)。另一家有500 余名供應(yīng)商的智能手機(jī)制造商也采用了先進(jìn)的評估體系來替代審計流程并影響采購決定。該公司一位不愿透露姓名的公司高管稱，出現(xiàn)問題的供應(yīng)商要經(jīng)過半年的試用期。他們在半年試用期后，公司將對該供應(yīng)商再次開展工廠審計。

筆者在中國進(jìn)行的采訪表明，77% 的供應(yīng)商每年從主要客戶那里獲得正式的績效反饋，而48% 的供應(yīng)商每年多次收到績效反饋。那些獲得正式績效反饋的供應(yīng)商認(rèn)為，他們同客戶之間的關(guān)系要強(qiáng)于那些沒有與客戶有正式反饋安排的供應(yīng)商同客戶之間的關(guān)系。供應(yīng)商也想獲得更加準(zhǔn)確的預(yù)測。一半以上的受訪供應(yīng)商稱，他們主要客戶的實(shí)際下單量不到承諾量的80%。

調(diào)查顯示，與三年前相比，51% 的供應(yīng)商對其主要客戶的信任度有所提高，而只有12% 的供應(yīng)商對主要客戶的信任度有所降低。這些結(jié)果可能部分受到全球經(jīng)濟(jì)改善的影響。然而，這些結(jié)果也表明，很多買家更加善于管理與供應(yīng)商之間的關(guān)系了。