劉兵

多年來，朋友一直從一家法國公司進口高檔原裝葡萄酒，供應國內的大超市和商場，銷路很好。2014年上半年，朋友又與法商簽訂了一千大箱的合同，規(guī)定分三次發(fā)貨。落實好后，朋友接著與超市也簽訂了相應的供貨合同。

第一批貨按期到達，很快在市場上銷售一空。跟單的業(yè)務員照例預售了第二批貨?？陕?lián)系法方的經辦人員時，出乎意料的是，他們的回復并不像以前那樣快捷肯定，而是閃爍其詞。一會兒說市場剛復蘇，艙位緊張；一會兒又說氣候不好，葡萄歉收，可能不能完全按合同規(guī)定的數(shù)量交貨。經過核實，法商說的這兩點確有其事?？紤]到長期合作的關系，朋友指示業(yè)務員，主動把交貨期限延遲了兩周。

可一周過后，法商仍無確切答復，朋友這才意識到有問題，直接給總經理米歇爾打電話。

經追問，米歇爾不得不告訴他，由于生產商工人罷工，其工會正與廠方談判，要求待遇達到同行業(yè)的水平，每天的工作時間縮短至七個小時，并提出每月四天帶薪休假。由于條件“苛刻”，會增加產品成本，雙方的談判陷入僵局。

朋友又了解到，法國現(xiàn)在葡萄酒生產自動化程度很高，那家廠十條流水線也只雇了五十多個工人，可勞資卻占了整個產品五分之一的成本。當然，罷工不是一種常態(tài)。只有工人“覺悟”，意識到達不到同業(yè)的行情時才會揭竿而起。雖然人少，并不意味掀不起大浪。工會代表只要搜集到足夠的證據(jù)，就能號召起合法的罷工，直到滿足要求為止。

面對這一突發(fā)事件，朋友不知這算不算“不可抗力”，就堅持照業(yè)已同意延長的期限內交貨。為維護信譽，法商只得花高價從別處采購了替代品。

后來，工會與生產商經過月余的艱難談判，終于達成了協(xié)議，葡萄酒銷價卻提高了近百分之十。由于沒有了競爭性，雙方多年的合作關系中斷，朋友改向阿根廷采購，價格雖優(yōu)，但沒有法產的葡萄酒牌子響。

經過這場風波，朋友感嘆：法國工會有力量，甚至過于強大。他們團結一致，互通信息，單個的罷工有時會波及全行業(yè)，但其有失偏頗的行為不值得效仿。而反觀我們，不少企業(yè)，尤其是私企，幾乎由老板說了算，工會形同虛設，甚至成了老板的傀儡。因此，對于有效發(fā)揮好工會作用，力求實現(xiàn)職工權益與企業(yè)盈利的“雙贏”，我們還有很長的路要走。