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        油田企業(yè)深化全員成本目標(biāo)管理探討

        2014-12-12 02:38:48王連科茹官俊
        化工管理 2014年31期
        關(guān)鍵詞:考核成本分析

        文/王連科 茹官俊

        油田開發(fā)中后期,產(chǎn)量遞減快、成本上升快、利潤下降快,立足全員、深化全員成本目標(biāo)管理,是改善油田開發(fā)狀況,增強(qiáng)可持續(xù)發(fā)展能力的有效途徑,本文以勝利油田孤東采油廠管理為例,對采油企業(yè)深化全員成本目標(biāo)管理進(jìn)行探討。

        孤東采油廠面對產(chǎn)能接替不足、產(chǎn)量快速遞減、業(yè)務(wù)工作量上升及設(shè)備設(shè)施老化、物價上漲等不利因素,眼睛向內(nèi)、立足全員,以“一體化經(jīng)營、標(biāo)準(zhǔn)化管理、陽光下考核”為突破點(diǎn),精細(xì)全員成本目標(biāo)管理,生產(chǎn)經(jīng)營形勢明顯改善,盈利能力穩(wěn)步提升。

        生產(chǎn)經(jīng)營一體化

        構(gòu)建完善“二級、三級、四級”全員成本目標(biāo)管理體系,做到成本管理責(zé)任與其生產(chǎn)管理職能相匹配,全員預(yù)算編制、運(yùn)行中突出生產(chǎn)優(yōu)化部署對成本的需求、成本剛性控制對生產(chǎn)運(yùn)行的約束,立足成本動因,梳理完善立足崗位的全員節(jié)點(diǎn)管理標(biāo)準(zhǔn),初步實(shí)現(xiàn)了成本的“點(diǎn)、線、面”精細(xì)管理。堅(jiān)持產(chǎn)量、成本并重的大經(jīng)營理念,生產(chǎn)經(jīng)營決策從“產(chǎn)量結(jié)構(gòu)、成本結(jié)構(gòu)、產(chǎn)液結(jié)構(gòu)、注水結(jié)構(gòu)、工作量結(jié)構(gòu)”上綜合考慮,一體化設(shè)計、組織、運(yùn)行和治理,深入挖掘成本運(yùn)行在增油、降耗中的潛力,全力提升全員成本目標(biāo)管理增效能力。

        管控體系與生產(chǎn)職能一體化

        按照“權(quán)責(zé)明確、責(zé)任對等,成本管理責(zé)任與其生產(chǎn)管理職能相匹配”的原則,共構(gòu)建了“二級、三級、四級”共145個成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組,形成了與組織架構(gòu)相匹配的成本管理體系。按成本精細(xì)化管理需求,將分公司下達(dá)指標(biāo)分解為“固定成本、專項(xiàng)成本、三級成本”三個大類、103個成本項(xiàng)目的內(nèi)部分項(xiàng)控制指標(biāo),各成本項(xiàng)目管控責(zé)任按支出類別和業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性對應(yīng)至相應(yīng)組織機(jī)構(gòu),由各四級單位分解落實(shí)至班組、個人。各三級、四級成本管理領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)成立文件、職責(zé)、工作目標(biāo)及重點(diǎn)措施,內(nèi)部指標(biāo)分解落實(shí)情況的電子版材料上報采油廠全員成本目標(biāo)管理委員會統(tǒng)一備案。通過構(gòu)建“責(zé)權(quán)利”對等的成本管理體系,初步實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)責(zé)任與成本責(zé)任的統(tǒng)一,崗位工作量與價值量的匹配,為生產(chǎn)經(jīng)營決策一體化運(yùn)行奠定了基礎(chǔ)。

        成本指標(biāo)與生產(chǎn)部署一體化

        第一,精細(xì)年度預(yù)算編制、體現(xiàn)生產(chǎn)部署需求。年度預(yù)算編制以“低成本經(jīng)營管理、提高資源配置效率、實(shí)現(xiàn)效益最大化”為預(yù)算導(dǎo)向,以年度生產(chǎn)部署為依據(jù),零基預(yù)算、量價分離,突出資源配置效率和預(yù)算的生產(chǎn)保障能力。

        一是以產(chǎn)量結(jié)構(gòu)為依據(jù)、以業(yè)務(wù)預(yù)算為對象,以費(fèi)用發(fā)生單位為責(zé)任主體,充分調(diào)研結(jié)合,做到“業(yè)務(wù)部門之間工作量、上下級工作量、工作量與價值量”的匹配統(tǒng)一,零基預(yù)算為主、水平預(yù)算為輔,精確測算產(chǎn)量結(jié)構(gòu)優(yōu)化調(diào)整對業(yè)務(wù)工作量、資金量的實(shí)際需求。

        二是落實(shí)油藏經(jīng)營管理理念,追求油藏開發(fā)綜合效益最大化,體現(xiàn)不同開發(fā)單元的差異化需求。根據(jù)單元產(chǎn)量安排,結(jié)合開發(fā)管理中面臨的主要矛盾和困難,綜合價格、定額等因素,準(zhǔn)確測算各單元業(yè)務(wù)量和資金需求。

        三是預(yù)算編制中堅(jiān)持“合規(guī)性,體現(xiàn)從嚴(yán)管理;效益性,體現(xiàn)目標(biāo)同向;一體化,體現(xiàn)全面統(tǒng)籌;風(fēng)險性,體現(xiàn)方案可控;節(jié)增結(jié)合,體現(xiàn)開源節(jié)流;收支匹配,體現(xiàn)考核統(tǒng)一”六項(xiàng)原則,通過優(yōu)化預(yù)算投向,增強(qiáng)生產(chǎn)保障能力。

        第二,抓實(shí)月度預(yù)算編制、實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)平穩(wěn)運(yùn)行。以“月度預(yù)算編制準(zhǔn)確率、預(yù)算分解到位率、財務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算結(jié)合率、預(yù)算與挖潛指標(biāo)結(jié)合率、問題整改落實(shí)率”五率管理為重點(diǎn),做細(xì)做實(shí)月度預(yù)算。

        一是修改完善預(yù)算管理制度,對編制流程、編制辦法、編制表格進(jìn)行規(guī)范,強(qiáng)化重點(diǎn)業(yè)務(wù)工作量的預(yù)算。二是堅(jiān)持“誰使用、誰預(yù)算;誰負(fù)責(zé)、誰審核”原則,逐級編制、層層審核預(yù)算工作量、價值量。三是定人定點(diǎn)組織項(xiàng)目組、科室與三級單位進(jìn)行面對面對接,存在不同差異的,現(xiàn)場說明原因,及時進(jìn)行修改完善。對于預(yù)算執(zhí)行偏差較大的單位,“當(dāng)面公示、當(dāng)面剖析、當(dāng)面考核”,查清原因、明確不足,制定下步改進(jìn)措施。

        第三,實(shí)施成本剛性控制、倒逼優(yōu)化業(yè)務(wù)量。四季度按照“成本不踩紅線”要求,組織廠屬各單位、機(jī)關(guān)各部門準(zhǔn)確盤點(diǎn)成本發(fā)生情況,倒逼安排后續(xù)月份工作量和資金量。職能科室按照各單位剩余年度預(yù)算指標(biāo)、結(jié)合挖潛增效潛力,審核優(yōu)化各三級單位需求工作量,經(jīng)全員成本目標(biāo)管理辦公室審核后,以文件形式下達(dá)。通過成本指標(biāo)倒排,實(shí)現(xiàn)了成本、工作量的剛性控制,避免了突擊花錢、潛盈潛虧現(xiàn)象的發(fā)生。

        成本動因與節(jié)點(diǎn)管理一體化

        成本動因是成本發(fā)生的源頭,即成本在哪里發(fā)生和為什么發(fā)生,以及何種成本狀態(tài),包括成本水平、成本構(gòu)成和成本趨勢。成本管理中堅(jiān)持成本動因與管理節(jié)點(diǎn)協(xié)同管理,即根據(jù)成本發(fā)生的控制因素設(shè)定管理標(biāo)準(zhǔn),例單井電費(fèi)的成本動因有日產(chǎn)液量、有效楊程、生產(chǎn)參數(shù)、原油粘度等,則根據(jù)各采油隊(duì)管理現(xiàn)狀和歷史水平,確定便于各采油隊(duì)對標(biāo)提升的管理標(biāo)準(zhǔn)。

        通過逐級摸排重點(diǎn)成本項(xiàng)目動因,制定節(jié)點(diǎn)管理標(biāo)準(zhǔn),有效推動了“建標(biāo)、對標(biāo)、追標(biāo)、創(chuàng)標(biāo)”工作的開展,見表1。

        過程管理標(biāo)準(zhǔn)化

        管理制度標(biāo)準(zhǔn)化

        從制度制定、承接、執(zhí)行操作和監(jiān)督檢查等環(huán)節(jié),深入分析制度建設(shè)和管理中存在的問題,全面系統(tǒng)的對現(xiàn)行生產(chǎn)經(jīng)營管理制度、工作流程進(jìn)行了標(biāo)準(zhǔn)化改造和提升,解決制度本身和管理中存在的問題,建立形成采油廠和三級單位全面覆蓋、銜接有序、程序嚴(yán)密、流程清晰的自上而下的標(biāo)準(zhǔn)化制度體系。

        財務(wù)系統(tǒng)先后對《深入開展精細(xì)管理、挖潛增效活動 推進(jìn)全員成本目標(biāo)管理工作指導(dǎo)意見》《經(jīng)濟(jì)活動分析運(yùn)行管理辦法》《單元成本核算管理辦法》等23個制度進(jìn)行了修改完善,形成了涵蓋“注、采、輸”整個流程的全員成本目標(biāo)管理制度體系,提升了制度標(biāo)準(zhǔn)化和經(jīng)營規(guī)范化管理水平。

        對標(biāo)管理標(biāo)準(zhǔn)化

        一是通過建標(biāo)的分級落實(shí)、對標(biāo)的過程控制、追標(biāo)的措施優(yōu)化、創(chuàng)標(biāo)的典型推廣、考核的量化引導(dǎo),持續(xù)深化全員成本目標(biāo)的對標(biāo)管理。采油廠層面按分公司開發(fā)板塊考核指標(biāo)進(jìn)行對標(biāo)。三級單位層面確定了“產(chǎn)量指標(biāo)、財務(wù)考核成本、三級單位操作成本、三級單位勞務(wù)成本” 四個核心指標(biāo),“噸油氣作業(yè)費(fèi)、電費(fèi)、預(yù)算符合率、挖潛指標(biāo)完成率”四個主要指標(biāo)進(jìn)行對標(biāo)管理,從比先進(jìn)、比進(jìn)步、比貢獻(xiàn)三個緯度進(jìn)行對比,即通過與時間進(jìn)度對比比先進(jìn)程度(進(jìn)度節(jié)約率)、同期增減率對比比進(jìn)步程度,同期數(shù)值對比比貢獻(xiàn)程度。

        二是積極開展單元對標(biāo)分析。按照開發(fā)單元“核算指標(biāo)與計劃指標(biāo)對比、核算指標(biāo)與同期指標(biāo)對比、分成本要素構(gòu)成對比、同類開發(fā)單元相互對比”等對比分析方式,剖析高成本區(qū)塊原因及下步綜合治理對策,分崗位落實(shí)管理責(zé)任,提升單元目標(biāo)化管理水平和綜合開發(fā)效益。

        增效統(tǒng)計標(biāo)準(zhǔn)化

        “經(jīng)營一元錢、節(jié)約一分錢”,“經(jīng)營一元錢、多增效一分錢”,全員節(jié)支降耗、挖潛增效。一是明確挖潛增效責(zé)任。年初詳細(xì)摸排,制定下發(fā)挖潛增效文件,分系統(tǒng)明確挖潛措施和增效指標(biāo),橫向到邊、縱向到底實(shí)施分解。

        二是規(guī)范挖潛增效統(tǒng)計臺賬。按照挖潛項(xiàng)目、指標(biāo),分單位設(shè)計作業(yè)費(fèi)、電費(fèi)、材料費(fèi)、外委維修、注汽費(fèi)、外雇運(yùn)費(fèi)、青苗賠償、技術(shù)服務(wù)、管理性支出共9個項(xiàng)目、126項(xiàng)挖潛措施的挖潛增效臺賬,每項(xiàng)措施包括實(shí)施時間、實(shí)施人員、效益計算等內(nèi)容,基本實(shí)現(xiàn)了挖潛增效工作量的臺賬化管理。

        三是制定挖潛增效臺賬管理辦法,強(qiáng)化挖潛增效臺賬的檢查與考核,實(shí)現(xiàn)挖潛增效臺賬的標(biāo)準(zhǔn)化管理。

        質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)化

        一是不斷完善質(zhì)量監(jiān)督管理體系,對生產(chǎn)開發(fā)、產(chǎn)品物資、工程建設(shè)、系統(tǒng)能耗、設(shè)備管理、作業(yè)施工全部實(shí)行嚴(yán)格監(jiān)督,量化、細(xì)化各項(xiàng)質(zhì)量考核指標(biāo)、落實(shí)質(zhì)量管理責(zé)任。執(zhí)行質(zhì)量事故調(diào)查處理和重大質(zhì)量事故信息上報制度,強(qiáng)化質(zhì)量監(jiān)控的過程管理。

        二是以技術(shù)質(zhì)量監(jiān)督中心為核心,充分發(fā)揮專業(yè)人員的技術(shù)優(yōu)勢,更新檢測裝備,強(qiáng)化生產(chǎn)一線質(zhì)量監(jiān)督力度,每月出具質(zhì)量監(jiān)督公報,對各類質(zhì)量監(jiān)督問題及時進(jìn)行公開曝光,對不合格產(chǎn)品一律實(shí)行退貨處理;對不達(dá)標(biāo)生產(chǎn)和施工,加緊整改,并嚴(yán)格按照規(guī)章制度進(jìn)行處罰,引起各關(guān)聯(lián)方的高度重視,實(shí)現(xiàn)質(zhì)量上硬過關(guān)、零缺陷管理。

        經(jīng)營分析標(biāo)準(zhǔn)化

        一是貫徹執(zhí)行經(jīng)濟(jì)活動分析例會制度。按時、分級、分單位召開經(jīng)濟(jì)活動分析會,堅(jiān)持采油廠總體分析、項(xiàng)目組專題分析、三四級單位打開分析的“四層”分析模式,專人負(fù)責(zé)三級、四級經(jīng)營分析會的督導(dǎo)檢查,充分發(fā)揮基層隊(duì)和班組在經(jīng)營分析、成本管控中的積極作用。

        二是制定分析模板,細(xì)化分析內(nèi)容。針對三、四級分析良莠不齊、分析不深入、不全面的現(xiàn)狀,按照“內(nèi)容齊全、重點(diǎn)突出,格式統(tǒng)一、模塊化分析”的目標(biāo),分單位編制分析模板,進(jìn)一步細(xì)化分析內(nèi)容,重點(diǎn)突出以下4個方面:強(qiáng)化業(yè)務(wù)量與價值量的對比分析,立足業(yè)務(wù)量分析成本超支情況及下步管控措施;突出質(zhì)量管理,加大成本投入效益分析,加大低效、無效工作量分析,低效無效工作量對成本的影響分析,從成本投入源頭降低低效成本的投入;立足成本動因,細(xì)化重點(diǎn)成本項(xiàng)目分析,突出用電單耗、單車油耗、措施噸油成本等管理指標(biāo)分析;對挖潛工作量、效益進(jìn)行統(tǒng)計分析,動態(tài)掌握節(jié)能降耗、挖潛增效工作的開展情況,以分析評比促挖潛,增強(qiáng)化解成本運(yùn)行風(fēng)險的能力。

        獎懲考核陽光化

        將生產(chǎn)經(jīng)營“管理檢查、對標(biāo)排名、獎懲考核”作為提升制度執(zhí)行力,深化全員成本目標(biāo)管理的重要途徑。堅(jiān)持“陽光下”對標(biāo)考核。

        一是管理檢查陽光化。采油廠成立了由技術(shù)監(jiān)督站、作業(yè)科、安全科、地質(zhì)所、生產(chǎn)辦、財資中心等職能部門組成的聯(lián)合檢查小組,每月采取“定期檢查”和“不定期抽查”相結(jié)合的檢查方式,按節(jié)點(diǎn)管理標(biāo)準(zhǔn),系統(tǒng)全面的查找基層管理盲點(diǎn),對查出的問題由被檢查人當(dāng)面簽字,并做出限時整改承諾,檢查結(jié)果由技術(shù)監(jiān)督站整理后,出具技術(shù)質(zhì)量監(jiān)督公報,并在廠主頁“通知公告”和技術(shù)監(jiān)督站主頁“技術(shù)監(jiān)督”中予以公示。

        二是對標(biāo)排名陽光化。采油廠通過“比學(xué)趕幫超擂臺賽”網(wǎng)頁專欄,動態(tài)公布各單位在產(chǎn)量、躺井率、財務(wù)考核成本等13項(xiàng)指標(biāo)中“比先進(jìn)、比進(jìn)步、比貢獻(xiàn)”的名次,排名表中附帶各單位、各項(xiàng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù),接受基層單位的檢查、核對,確保數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一。

        三是考核兌現(xiàn)陽光化。廠級由經(jīng)營管理科依據(jù)技術(shù)質(zhì)量監(jiān)督公報等數(shù)據(jù),按照采油廠既定考核制度出具考核意見,在經(jīng)管科主頁考核管理專欄進(jìn)行公示;三級、四級、班組執(zhí)行各級績效管理考核辦法,考核結(jié)果在各單位主頁考核管理專欄內(nèi)進(jìn)行公示。經(jīng)營管理科、財資管理中心定期檢查原始考核臺賬,確??己私Y(jié)果落實(shí)至班組、個人。

        采油廠通過深化全員成本目標(biāo)管理,經(jīng)營績效穩(wěn)步提升,連續(xù)3年圓滿完成經(jīng)營指標(biāo)。管理體系是基礎(chǔ)、責(zé)任落實(shí)是關(guān)鍵、對標(biāo)樹優(yōu)是核心,通過一體化統(tǒng)籌、全部門協(xié)作,精細(xì)化運(yùn)行,陽光下考核,必可提升全員管理績效,實(shí)現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。

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