羅志慧

大港油田井下作業(yè)公司

關(guān)于中小企業(yè)存貨管理問題的思考

羅志慧

大港油田井下作業(yè)公司

庫存管理作為企業(yè)管理中的重要一環(huán)，越來越受到制造商、分銷商、批發(fā)商、零售商等不同行業(yè)企業(yè)的重視。企業(yè)持有一定的庫存有助于保證生產(chǎn)秩序的正常、有序進(jìn)行，也有助于保證按質(zhì)、按量地滿足客戶需求，維護(hù)企業(yè)聲譽(yù)，鞏固市場占有率。但過多的庫存，勢必增大企業(yè)的資金占用，影響資金流的周轉(zhuǎn)，影響企業(yè)的利潤。因此，庫存是一面雙刃劍，必須在全面認(rèn)識庫存的作用及弊端基礎(chǔ)上，進(jìn)而分析控制庫存的可能性。

盡管目前許多企業(yè)也認(rèn)識到了庫存管理的重要性，并在人力、物力方面加大了投入，但庫存管理的效果難如人意。其主要問題有：一是企業(yè)的庫存管理過于粗放、簡單，較少采用先進(jìn)的庫存管理技術(shù)和方法導(dǎo)致企業(yè)的庫存費(fèi)用一直高居不下，特別是中小企業(yè)由于人力財(cái)力的限制，在庫存管理方面還主要依靠經(jīng)驗(yàn)，更不談上借助先進(jìn)的軟件促進(jìn)管理；二是各部門在庫存管理方面各自為政，缺乏系統(tǒng)性和全局觀，造成庫存控制措施的落實(shí)難度加大。

一、中小企業(yè)存貨管理中存在的主要問題

（一）存貨的采購階段

1、內(nèi)部控制制度不完善，職權(quán)劃分不清

（1）企業(yè)普遍由于機(jī)構(gòu)設(shè)置不完整，管理人員往往身兼數(shù)職。批準(zhǔn)采購與驗(yàn)收材料的權(quán)限經(jīng)常由倉庫主管一人所擁有，同時(shí)該部門負(fù)責(zé)對所采購的原材料與產(chǎn)成品的保管，這就缺乏權(quán)限的相互制約，容易使內(nèi)部人員，特別是倉庫主管利用存貨管理牟取私利，給企業(yè)造成不必要的損失。

（2）原材料的采購價(jià)格由采購人員與供應(yīng)商進(jìn)行協(xié)商，企業(yè)沒有專門人員對價(jià)格做市場調(diào)研，單純的憑采購人員與供應(yīng)商簽開的發(fā)票入賬、報(bào)銷，這就容易給采購員與供應(yīng)商之間進(jìn)行勾結(jié)的機(jī)會(huì)讓采購員賺取“回扣”。

2、長期與供應(yīng)商合作，采購成本高

（1）許多中小企業(yè)長期跟幾個(gè)供應(yīng)商合作，缺乏選擇性。長期與某個(gè)供應(yīng)商合作，從近期來看，不必經(jīng)常調(diào)動(dòng)人員做市場調(diào)查，在一定程度上可以節(jié)省中小企業(yè)的人力成本；然而從長遠(yuǎn)的角度看，不關(guān)注市場的動(dòng)態(tài)，這就會(huì)失去在供應(yīng)商之間進(jìn)行比較，選擇高質(zhì)、低價(jià)格的供應(yīng)商的機(jī)會(huì)。

（2）由于中小企業(yè)沒有規(guī)范的采購計(jì)劃，而是根據(jù)訂單量的大小臨時(shí)發(fā)出采購需求的，除了運(yùn)輸成本高之外，分批采購，沒辦法得到大批量采購能享受折讓和折扣的優(yōu)惠，同時(shí)，中小企業(yè)與供應(yīng)商訂貨，只是口頭協(xié)議，沒有訂合同，沒有規(guī)定具體的條件與責(zé)任。如果發(fā)現(xiàn)貨物不符合要求或在途有意外狀況發(fā)生時(shí)，要想分清責(zé)任就比較難，而中小企業(yè)可能因此不能準(zhǔn)時(shí)交貨，得不到客戶的信賴，最終受損的還是中小企業(yè)。

（二）存貨的存儲階段

1、存貨管理不科學(xué)，保管環(huán)境差，造成原材料損壞

許多中小企業(yè)存貨擺放紊亂，把原材料與產(chǎn)成品混淆在一起，有些企業(yè)甚至連走道和辦公室都擺放存貨，導(dǎo)致存貨的存取難度大大提高，效率降低。同時(shí)，不注意倉庫環(huán)境的改善，在潮濕的天氣不注意室內(nèi)除濕，或不經(jīng)常清理倉庫，致使一些長期堆放的貴重原材料變質(zhì)和損壞。

2、驗(yàn)收的時(shí)間過長，無定期盤點(diǎn)

部分中小企業(yè)對原材料的驗(yàn)收時(shí)間長于企業(yè)向原材料供應(yīng)商發(fā)出訂單及原材料到企業(yè)所需要的時(shí)間，驗(yàn)收的時(shí)間過長，不利于中小企業(yè)的生產(chǎn)。同時(shí)，中小企業(yè)沒有安排專門的人員與時(shí)間對倉庫里的原材料與產(chǎn)成品進(jìn)行定期盤點(diǎn)，檢查賬實(shí)是否相符，對發(fā)生質(zhì)量問題的產(chǎn)成品不能做出及時(shí)的處理，對于數(shù)量不符的情況，不能有效的追究責(zé)任。

（三）存貨的發(fā)出階段

部分中小企業(yè)長期使用先進(jìn)先出法，由于先進(jìn)先出法發(fā)出存貨的計(jì)價(jià)成本是以最先購入原材料的價(jià)格為依據(jù)，如果在價(jià)格持續(xù)上漲的環(huán)境下，持續(xù)采用先進(jìn)先出法，會(huì)導(dǎo)致中小企業(yè)虛增利潤，多繳納稅金。

（四）對以上三個(gè)階段未能實(shí)現(xiàn)電算管理

500 強(qiáng)排名第一的沃爾瑪是最早斥巨資對零售信息系統(tǒng)進(jìn)行投資的，如利用計(jì)算機(jī)跟蹤存貨(1969年)，使用條形碼技術(shù)(1980年)，使用EDI(1985年)使用無線掃描槍(1988年)，它建立了高效、完善的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，可以保證在一小時(shí)內(nèi)迅速掌握全球5000家店各種商品的庫存、上架、銷售量。而我們除少數(shù)大公司外，大部分企業(yè)尚未實(shí)現(xiàn)電算化管理。由于存貨種類繁多，核算的工作量比較大，大大降低了工作效率。這樣極易產(chǎn)生以下不利情況：一是影響存貨核算的及時(shí)性和準(zhǔn)確性，會(huì)造成賬面數(shù)據(jù)與實(shí)際庫存數(shù)量不符，產(chǎn)生大量潛在損失，致使財(cái)務(wù)報(bào)表不能真實(shí)反映企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況；二是在對賬不及時(shí)的情況下，如發(fā)生偷盜等情況，不易及時(shí)發(fā)現(xiàn)，不利于加強(qiáng)內(nèi)部管理，人員不足或未具備一定素質(zhì)的情況，也會(huì)不同程度地影響存貨核算的質(zhì)量。

二、中小企業(yè)降低庫存的主要措施

（一）以客戶為中心，開展材料需求的預(yù)測工作

1、重視客戶提供的半年度Forecast訂單。HS公司按產(chǎn)品別、客戶別分別統(tǒng)計(jì)出近三年的銷售情況，運(yùn)用算術(shù)平均法或加權(quán)平均法，可以看出某個(gè)產(chǎn)品在某個(gè)客戶的銷售情況變化趨勢；再結(jié)合客戶針對提供的半年訂單Forecast，資材部門就能初步得到材料采購的半年Forecast清單。

2、積極處理客戶變更的積壓品。針對客戶訂單變更造成的庫存積壓，由資材部門在會(huì)簽訂單變更時(shí)予以注明庫存和在途材料金額，再由業(yè)務(wù)部與客戶溝通庫存品的處理方式(以客戶吸收為原則)這樣，既保持了預(yù)測結(jié)果較高的準(zhǔn)確性，又充分尊重了歷史數(shù)據(jù)。

3、縮短預(yù)測期間。預(yù)測期間越短，體現(xiàn)企業(yè)的綜合管理水平越高，越有利于更精確地預(yù)測客戶對產(chǎn)品的需求。HS通過運(yùn)用“同步”的理念，從接到客戶訂單開始展算到向供應(yīng)商下材料訂購單的時(shí)間，由原來的7天縮短為24小時(shí)，從按到客戶訂單到產(chǎn)品裝船的時(shí)間由原來的60天縮短為45天?？s短預(yù)測的期限，無疑大大加速了庫存周轉(zhuǎn)，降低企業(yè)庫存金額。

（二）實(shí)行彈性配置作業(yè)人員及彈性生產(chǎn)

1、對產(chǎn)品的設(shè)計(jì)直至加工制造各環(huán)節(jié)，實(shí)行“同步工程”的理念。同步工程的實(shí)施，首先體現(xiàn)在：對制約產(chǎn)能的“瓶頸”工序，應(yīng)通過采用自動(dòng)化或半自動(dòng)化手段，增加該工序的產(chǎn)能，使之更靈活地與后工序的生產(chǎn)能力匹配。否則這種矛盾隨著產(chǎn)量的增加會(huì)更加明顯；其次，通過運(yùn)用IE工程分析，將制程中并不是完全有著嚴(yán)格的前后順序的工序，要盡量并行生產(chǎn)，推行并行工程，提高生產(chǎn)效率，自然就減少了在制品庫存，如對在成型課加工的塑膠件和加工課加工的車加工件，可以同步安排生產(chǎn)，同步移轉(zhuǎn)到后一工序(制品課)進(jìn)行組裝；再次，在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和研發(fā)階段，新產(chǎn)品開發(fā)小組就必須充分聽取供應(yīng)商，生產(chǎn)部門，品保部門的意見，從科學(xué)設(shè)計(jì)的角度而不是通過“失敗嘗試法”來選擇材料和工藝，從而大大縮短新產(chǎn)品的研發(fā)周期。

2、通過采用通用化設(shè)備及實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，實(shí)現(xiàn)均衡生產(chǎn)。在制造階段，均衡化通過專用設(shè)備通用化和制定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)來實(shí)現(xiàn)。所謂專用設(shè)備通用化，是指通過在專用設(shè)備上增加一些工夾具的方法使之能夠加工多種不同的產(chǎn)品。HS公司配備了實(shí)力雄厚的PE技術(shù)人員，專門負(fù)責(zé)生產(chǎn)線上工裝夾治具的設(shè)計(jì)、委外加工、改良，從而提高生產(chǎn)效率和加工品質(zhì)；資材部門通過對客戶半年的Forecast分析，合理調(diào)配產(chǎn)能，綜合考量加工費(fèi)的控制等因素，對客戶訂單安排均衡生產(chǎn)，以拉平需求的劇烈波動(dòng)。

3、縮短作業(yè)交換時(shí)間。針對小批量多品種的生產(chǎn)特點(diǎn)，HS公司通過在制程中廣泛使用簡易加工治具，并盡量減少外部換模時(shí)間，在更換產(chǎn)品線時(shí)，采用前一產(chǎn)品逐段完成，緊接著逐段投入另一產(chǎn)品生產(chǎn)的方式，并事先準(zhǔn)備好相關(guān)的材料、設(shè)備、檢測儀器等，由基層領(lǐng)班先行試做1PC驗(yàn)證制程的穩(wěn)定性，從而最大程度地縮短作業(yè)交換時(shí)間，加速在制品在工序間的移動(dòng)，縮減在制品在生產(chǎn)線上的堆積。

4、合理布局生產(chǎn)設(shè)施。HS公司從2007年開始分批更換原來皮帶式的流水線，采用U型、滑板式生產(chǎn)線，有利于將傳統(tǒng)的流水線作業(yè)形式下的每個(gè)工人的零星時(shí)間進(jìn)行整合，也減少了在流水線加工過程中的搬運(yùn)時(shí)間。在加工課和電機(jī)課改變了一人一機(jī)的傳統(tǒng)，實(shí)行一人兩機(jī)或多機(jī)的作業(yè)組織方法，如在加工課安裝機(jī)臺時(shí)，將兩臺機(jī)床相對著安裝，由一個(gè)工人在轉(zhuǎn)身的狀況下就可以完成兩臺機(jī)床的操作，大幅度提高了勞動(dòng)生產(chǎn)率和設(shè)備利用率，從而縮短生產(chǎn)周期。

（三）對同規(guī)格的產(chǎn)品安排集中生產(chǎn)

HS公司基于客戶需求的多變性及技術(shù)更新的日新月異，并不愿意做產(chǎn)成品的庫存，因?yàn)楫a(chǎn)成品的庫存比材料的庫存更嚴(yán)重，產(chǎn)成品的庫存往往意味著報(bào)廢。在JIT模式下，強(qiáng)調(diào)企業(yè)要滿足和適應(yīng)小批量多批次的生產(chǎn)特點(diǎn)，但如果在滿足材料交期及均衡生產(chǎn)的前提下，將一定時(shí)期(比如一個(gè)月內(nèi))同樣規(guī)格的產(chǎn)品進(jìn)行集中生產(chǎn)，同時(shí)由業(yè)務(wù)部門與客戶協(xié)調(diào)適當(dāng)提前部份訂單的船期，在現(xiàn)實(shí)中是具有可行性的。如HS公司的主要客戶之一的TANY，主要銷售AHT、626、400P、757—225、626V等機(jī)型這樣，資材部門可以將一個(gè)月內(nèi)該客戶的相同產(chǎn)品安排一次生產(chǎn)，按不同的出貨順序分類放置，通過與客戶協(xié)調(diào)，可以實(shí)現(xiàn)提前一周左右的時(shí)間出貨.這樣既減少了生產(chǎn)批次，在一定程度上享受了規(guī)模生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)效益，又避免了在制品或產(chǎn)成品的庫存增加。

（四）重新評估、整合供應(yīng)商，完善供應(yīng)商管理系統(tǒng)

公司在過去的幾年大發(fā)展過程中，針對同類材料的采購供應(yīng)商開發(fā)過多，如技術(shù)含量要求低的包裝材料，就有多達(dá)近十家供應(yīng)商，造成了單個(gè)供貨商的采購金額少，極大地影響了供應(yīng)商對本公司的服務(wù)品質(zhì)。

1、重新評估、整合供應(yīng)商，減少供應(yīng)的不穩(wěn)定性。2007年底，HS公司有交易記錄的279家供應(yīng)商中，年采購金額不足10000元人民幣的64家，占供應(yīng)商總數(shù)的23%。為了達(dá)到與供應(yīng)商的長期合作性，公司計(jì)劃在兩年時(shí)間內(nèi)對現(xiàn)有供應(yīng)商進(jìn)行整合，將供應(yīng)商控制在100家以內(nèi)。2008年6月HS公司采購部從企業(yè)當(dāng)前需要及未來發(fā)展需要兩個(gè)方面綜合考慮，通過對供應(yīng)商的管理能力、技術(shù)隊(duì)伍的穩(wěn)定性、品質(zhì)穩(wěn)定性、交期的準(zhǔn)時(shí)性、配合度、產(chǎn)品的可發(fā)能力、單價(jià)的綜合比較、持續(xù)發(fā)展能力及現(xiàn)有交易金額占同類材料采購總金額的百分比率等方面綜合考核，對原有的279家供應(yīng)商進(jìn)行分類整合成可繼續(xù)交易的147家合格供應(yīng)商；再經(jīng)過一年的交易考核，將其中近1/3不符要求的供應(yīng)商進(jìn)一步剔除。這樣通過將訂單集中到少數(shù)的供應(yīng)商手中，使雙方在較長時(shí)間的合作交往中，逐漸熟悉對方的企業(yè)特質(zhì)和要求，并在一定采購規(guī)模效益的驅(qū)動(dòng)性，更有力地促使供應(yīng)商在管理人員、技術(shù)人員及骨干員工的配備上，向HS公司作重點(diǎn)傾斜，從而既降低了采購成本，又保證了材料的品質(zhì)水平和交期。

2、提高進(jìn)料交期的準(zhǔn)時(shí)性。較長時(shí)間里，HS公司供應(yīng)商的按時(shí)交貨達(dá)標(biāo)率一直停滯在70.80%，經(jīng)常存在著為了不影響生產(chǎn)進(jìn)度而增加庫存的現(xiàn)象。為改變這種狀況，HS公司通過多方面采取措施，以提高進(jìn)料的準(zhǔn)時(shí)性：采購部改變工作方法，從向供應(yīng)商發(fā)出訂購單開始，就對供應(yīng)商的進(jìn)料、生產(chǎn)、檢驗(yàn)、技術(shù)等環(huán)節(jié)加以關(guān)注、跟進(jìn)，并對交期延遲嚴(yán)重的供貨商列為重點(diǎn)輔導(dǎo)對象，針對供應(yīng)商的技術(shù)能力、生產(chǎn)能力及工程保障能力，由品保、工程等部門協(xié)助其限期整改。HS公司在供應(yīng)商整合和開發(fā)過程中，在其它因素一致的情形下，優(yōu)先選擇東莞和深圳的供應(yīng)商，同時(shí)遵循省內(nèi)優(yōu)于省外的原則。為縮短配送時(shí)間，力求做到與需求同步，HS與供應(yīng)商協(xié)調(diào)，主要通過華宇貨運(yùn)公司實(shí)現(xiàn)第三方物流；個(gè)別材料因故出現(xiàn)臨時(shí)性短缺時(shí)，主要通過空運(yùn)的方式滿足交期的要求。

（五）重視員工培訓(xùn)，全面提升員工素質(zhì)

為了適應(yīng)企業(yè)發(fā)展和管理的需求，HS公司特別強(qiáng)調(diào)和重視對員工的培訓(xùn)，一方面在企業(yè)內(nèi)部建立起企業(yè)、部門和班組為核心的三級培訓(xùn)體系，另一方面鼓勵(lì)和支持員工個(gè)人的自我進(jìn)修行為，企業(yè)對參加學(xué)歷研修班、技能培訓(xùn)班的員工，在時(shí)間和薪資方面予以支持。同時(shí)，通過實(shí)行職務(wù)定期輪換，對員工有計(jì)劃地安排崗位輪調(diào)，培養(yǎng)多面手，提高員工的工作技能和參與度。勵(lì)和支持員工個(gè)人的自我進(jìn)修行為，企業(yè)對參加學(xué)歷研修班、技能培訓(xùn)班的員工，在時(shí)間和薪資方面予以支持。同時(shí)，通過實(shí)行職務(wù)定期輪換，對員工有計(jì)劃地安排崗位輪調(diào)，培養(yǎng)多面手，提高員工的工作技能和參與度。

（六）結(jié)合企業(yè)實(shí)際發(fā)展需要，綜合運(yùn)用庫存管理手段

1、用定期訂貨法管理A類材料。A類物品：庫存品種數(shù)約占總數(shù)的10%，價(jià)值占70%左右.HS公司規(guī)定的A類物品主要小類有：塑膠原料、鋁壓鑄件、鋁擠型件、銅漆包線、鐵管、磁鐵、空氣管、PU管等，資材部門應(yīng)投入最多的精力和資源(包括人力和場地，設(shè)施等)進(jìn)行重點(diǎn)控制，努力降低庫存水平，進(jìn)行重點(diǎn)、嚴(yán)格的控制，每月至少檢查一次。由于A類材料要維持盡可能少的庫存水平，不能只是從過去的需求記錄，還要從客戶的情報(bào)，如客戶提供的銷售Forecast資料等進(jìn)行更精確的動(dòng)態(tài)分析，可以采用定期訂貨法管理A類材料。

2、用定期和定量結(jié)合的訂貨法管理B類材料。B類物品：庫存品種數(shù)約占總數(shù)的20%，價(jià)值占20%，這類材料盡管金額相對A類低得多，但往往是一些影響品質(zhì)的重點(diǎn)材料，需進(jìn)行適當(dāng)控制。HS公司規(guī)定的B類物品主要小類有：密氣片、開關(guān)類、軸承、碳刷等.一般每三個(gè)月檢查一次，一般根據(jù)企業(yè)及材料的具體特點(diǎn)，采用定期訂貨法與定量訂貨法相結(jié)合的辦法管理。

3、用定量訂貨法管理C類材料。C類物品：庫存品種數(shù)占總數(shù)的70%，價(jià)值僅占10%，只需進(jìn)行簡單控制，如每年1次到2次的盤存和檢查、簡單的庫存記錄等，可以采用定量訂貨法管理C類材料，通過大批量的采購來減少采購費(fèi)用、進(jìn)料檢驗(yàn)費(fèi)用、倉儲周轉(zhuǎn)費(fèi)用等，如標(biāo)準(zhǔn)件、小五金件的采購、通用小塑膠件的成型生產(chǎn)等。

4、改善安全庫存制訂思路，減少安全庫存的占用。HS公司對安全庫存的界定為：為了應(yīng)付客戶緊急插單或交期提前的需要，在保證產(chǎn)品品質(zhì)穩(wěn)定的前提下而作的額外庫存數(shù)量。結(jié)合HS公司生產(chǎn)的特點(diǎn)，對五金壓鑄件取消了安全庫存，僅針對臺灣來料、影響產(chǎn)品品質(zhì)的核心材料，如密氣片、0令、鐵氟龍、保險(xiǎn)管、鋼絲耐熱紗管、橡膠管、軸承等，以及需求量大的塑料原料如ABS、NL料等進(jìn)行安全庫存。比如，對進(jìn)料交期長達(dá)40天的壓力表，之前的作法是為了預(yù)防交期異常對生產(chǎn)的影響，而采取批量訂購的方式，一次進(jìn)料的數(shù)量需要用多個(gè)月才能消化，這種不經(jīng)濟(jì)的作法造成了長期的庫存積壓。因此，有必要調(diào)整為：對交期長的材料列入同時(shí)考量定期和定量采購相結(jié)合的方式，其余材料嚴(yán)格按需求量+損耗進(jìn)行采購。