劉紹華

(中石化股份公司長嶺分公司,湖南岳陽 414012)

總體統(tǒng)籌控制計劃在大檢修改造項目進(jìn)度管理中的應(yīng)用

劉紹華

(中石化股份公司長嶺分公司,湖南岳陽 414012)

運(yùn)用總體統(tǒng)籌控制計劃理論和方法,通過對大檢修改造項目的特點(diǎn)、現(xiàn)狀和影響進(jìn)度的因素進(jìn)行分析和統(tǒng)籌,合理地調(diào)配各種資源,實(shí)現(xiàn)了項目總進(jìn)度目標(biāo),保證了公司經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

大檢修 改造項目 進(jìn)度統(tǒng)籌

1 引言

煉油企業(yè)的停工大檢修，是指在生產(chǎn)裝置及配套系統(tǒng)在運(yùn)行過程中存在影響生產(chǎn)正常運(yùn)行的問題，這些問題只有在停工后才能進(jìn)行檢查、修復(fù)和處理。一般稱停工大檢修為常規(guī)檢修。大檢修改造項目，是指在大檢修期間對煉油裝置的工藝、設(shè)備、管道及儀電等系統(tǒng)進(jìn)行完善和改造，以達(dá)到提高生產(chǎn)能力、優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、提高產(chǎn)品質(zhì)量的目的，改造完成后形成固定資產(chǎn)。大檢修改造項目涉及到近二十套生產(chǎn)裝置和系統(tǒng)配套，是一個系統(tǒng)工程，具有以下特點(diǎn)：

1.1 項目群管理

大檢修改造項目實(shí)際上是由60多個大小不同的項目組成的項目群。項目群是指經(jīng)過協(xié)調(diào)統(tǒng)一管理以便獲取單獨(dú)管理時無法取得的效益和控制的一組相互聯(lián)系的項目。項目群中的項目需要共享組織的資源，需要進(jìn)行項目之間的資源調(diào)配。項目群管理(Program Management)是指為了實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和利益，而對一組項目(項目群)進(jìn)行的統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理。項目群管理對項目經(jīng)理要求比單個項目管理要求更高，不僅要求是項目管理方面的專家，具有很強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)、組織協(xié)調(diào)能力，而且要掌握項目群管理的技能。同時對建設(shè)單位的管理提出了更高的要求。

1.2 工期短

按照正常的建設(shè)程序，大檢修改造項目正常施工工期應(yīng)為5個月。但為了應(yīng)對市場競爭，完成企業(yè)經(jīng)營管理目標(biāo)，經(jīng)公司經(jīng)理辦公會議決定并報總部批準(zhǔn)，生產(chǎn)停工計劃安排大檢修改造項目工期為50天。在這么短的時間內(nèi)要完成這樣巨大的工程量在分公司40多年的檢修歷史上從來沒有過，這對于建設(shè)單位尤其是具體負(fù)責(zé)工程管理部門來說是一個極為嚴(yán)峻的考驗(yàn)。

1.3 質(zhì)量要求高

一是技術(shù)質(zhì)量要求高，大多數(shù)項目都是高溫高壓、易燃易爆，最高設(shè)計壓力達(dá)到16Mpa，最高設(shè)計溫度達(dá)到1100℃。不銹鋼管、合金鋼管多，焊接工藝復(fù)雜，對作業(yè)人員技術(shù)素質(zhì)要求很高。二是原檢修周期為1年，生產(chǎn)裝置改擴(kuò)建后檢修周期改為3年，這一次的提出了4年一次檢修的更高目標(biāo)，對設(shè)計質(zhì)量、設(shè)備材料質(zhì)量、施工質(zhì)量提出了更高要求。

根據(jù)以上情況分析，大檢修改造項目進(jìn)度管理是管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)。因此，只有有效地應(yīng)用總體統(tǒng)籌控制計劃的思想、理論和方法，對大檢修改造項目的設(shè)計、采購、施工進(jìn)度以及施工與生產(chǎn)之間的協(xié)調(diào)等方面進(jìn)行統(tǒng)籌管理，明確各自的目標(biāo)、責(zé)任，系統(tǒng)地整合各種資源，才能在計劃要求的期限內(nèi)完成項目建設(shè)，實(shí)現(xiàn)總進(jìn)度目標(biāo)。

本文介紹的就是引入項目總體統(tǒng)籌計劃的思想、理論和方法，對大檢修改造項目的進(jìn)度進(jìn)行統(tǒng)籌管理，優(yōu)化項目計劃的一次有益嘗試，最終實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)的成功范例。

2 項目概述

2.1 項目組成及投資

大檢修改造項目由大小共61個項目組成，計劃總投資4.6億元，涉及到近20臺套煉油及化工裝置和儲運(yùn)、動力、水務(wù)等輔助系統(tǒng)，建設(shè)范圍遍布整個生產(chǎn)廠區(qū)。大檢修改造項目組成及內(nèi)容如表1所示。

表1 大檢修資本性項目組成及內(nèi)容

2.2 項目總進(jìn)度目標(biāo)

根據(jù)公司生產(chǎn)經(jīng)營計劃的目標(biāo)要求，項目建設(shè)總工期為50天。

3 項目現(xiàn)狀分析

根據(jù)項目總進(jìn)度目標(biāo)，通過對設(shè)計情況、物資采購情況進(jìn)行摸底，對施工難點(diǎn)、風(fēng)險等進(jìn)行分析，為制訂總進(jìn)度計劃統(tǒng)籌創(chuàng)造條件。

3.1 設(shè)計情況

按照項目建設(shè)要求，制訂了設(shè)計工作計劃。在生產(chǎn)裝置停工前7個月，提交了長周期設(shè)備材料訂貨資料；停工前3個月提交了短周期設(shè)備及主要材料訂貨資料；停工前1個月提交了除保溫、油漆等輔材外的所有訂貨資料或圖紙；停工前提交了除部分設(shè)計采購總承包外的所有施工圖。設(shè)計圖紙基本滿足施工需要。

3.2 物資采購情況

按照正常的物資采購流程和制造周期，一般要5到10個月，但因時間緊，所有物資采購時間均壓縮一半。物資訂貨主要分為四個階段：第一階段，主要是長周期設(shè)備材料訂貨；第二階段，主要是短周期設(shè)備、管材、電氣儀表設(shè)備訂貨；第三階段，主要是鋼材、電儀材料訂貨；第四階段，主要是保溫、襯里、油漆等輔助材料訂貨。物資交貨主要分三階段：第一階段，在生產(chǎn)裝置未停工前施工的設(shè)備材料交貨；第二階段，動靜設(shè)備、管線、管件、鋼材、電儀設(shè)備材料交貨；第三階段，部分長周期設(shè)備材料要待生產(chǎn)裝置停工后才能到貨。預(yù)計設(shè)備材料到貨會對管道預(yù)制和安裝工程造成較大影響，也是決定總進(jìn)度目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵因素。

3.3 項目難點(diǎn)分析

(1)施工作業(yè)危險性因素多。一是地下隱蔽工程多，主要包括設(shè)備管架基礎(chǔ)、地下管線、接地等，全部在現(xiàn)有生產(chǎn)設(shè)施內(nèi)，有的生產(chǎn)設(shè)施有40多年的歷史，經(jīng)過了多次改造，資料不全，地下情況不明。二是拆除作業(yè)、高空作業(yè)、動火作業(yè)多，經(jīng)過處理的設(shè)備管道內(nèi)可能殘存易燃、有毒介質(zhì)。三是為了搶進(jìn)度，部分工程需要在生產(chǎn)裝置及系統(tǒng)停工前實(shí)施，生產(chǎn)與施工同時進(jìn)行，對施工安全管理要求很高。

(2)工地分散，作業(yè)面狹窄。大檢修改造項目涉及到近二十套生產(chǎn)裝置和系統(tǒng)配套，幾乎遍布全廠生產(chǎn)區(qū)域，給施工組織和協(xié)調(diào)帶來很大困難；相對于單個項目來說，只能在有限的區(qū)域內(nèi)施工，作業(yè)面狹窄，不便于吊裝作業(yè)；改造項目與常規(guī)檢修相互交織一起，影響吊裝作業(yè)和施工車輛的通行。

(3)施工期間正值南方梅雨季節(jié)。每年3、4、5月份正是南方梅雨季節(jié)，按照歷年天氣情況統(tǒng)計，在此季節(jié)下雨天數(shù)為總天數(shù)的30%至40%。影響高空作業(yè)和焊接作業(yè)。

3.4 施工進(jìn)度風(fēng)險分析

影響總進(jìn)度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的主要風(fēng)險因素，可歸納為：設(shè)計風(fēng)險、物資供應(yīng)風(fēng)險、施工組織風(fēng)險、施工環(huán)境風(fēng)險。施工進(jìn)度風(fēng)險分析如表2所示。

表2 施工進(jìn)度風(fēng)險分析

4 總體統(tǒng)籌進(jìn)度計劃的制訂

大型工程項目的總體統(tǒng)籌計劃是加強(qiáng)工程建設(shè)管理和有效實(shí)施“五大控制”的一種科學(xué)方法，按照工程項目的特點(diǎn)，在借鑒工程建設(shè)管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和堅持建設(shè)程序的基礎(chǔ)上，運(yùn)用統(tǒng)籌法和網(wǎng)絡(luò)分析以及目標(biāo)管理等現(xiàn)代管理方法，對整個建設(shè)工作做出全面部署，是實(shí)現(xiàn)項目建設(shè)總目標(biāo)的有效措施之一。對于項目群的工程管理，總體統(tǒng)籌計劃的重要性和實(shí)踐性尤為突出。大檢修改造項目屬于項目群，這里主要采用總體統(tǒng)籌計劃的思想和方法對施工進(jìn)度及相關(guān)的設(shè)計、采購進(jìn)度進(jìn)行總體統(tǒng)籌部署，最終實(shí)現(xiàn)項目的總進(jìn)度目標(biāo)。

4.1 成立組織機(jī)構(gòu)

為保證總進(jìn)度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，成立了公司主管領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任指揮長、主管生產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)及副總工程師擔(dān)任副指揮長的大檢修指揮部。指揮部下設(shè)11個職能組、6個工區(qū)，每個工區(qū)下設(shè)2到4個片區(qū)。職能組設(shè)組長1名，副組長1至2名，成員主要由職能部門、作業(yè)部、質(zhì)量監(jiān)督等人員組成，主要職責(zé)是專業(yè)管理。工區(qū)設(shè)工區(qū)長1名，片區(qū)設(shè)片區(qū)長1名，成員主要由作業(yè)部、職能部門人員組成，主要職能是組織協(xié)調(diào)。機(jī)構(gòu)中大多成員同時兼職職能組、工區(qū)或片區(qū)。片區(qū)直屬工區(qū)管理，工區(qū)對主管副指揮長負(fù)責(zé)，其專業(yè)管理成員同時對自己所屬職能組負(fù)責(zé)；職能組亦如此。本項目組織機(jī)構(gòu)如圖1所示。

圖1 組織機(jī)構(gòu)如

4.2 總體統(tǒng)籌進(jìn)度計劃的編制

通過對項目設(shè)計、物資采購情況摸底，項目難點(diǎn)、進(jìn)度風(fēng)險的分析，施工現(xiàn)場實(shí)際情況的勘察，編制總體統(tǒng)籌進(jìn)度計劃。主要內(nèi)容包括：

項目概況。包括項目明細(xì)、計劃投資、主要建設(shè)內(nèi)容、項目特點(diǎn)難點(diǎn)、進(jìn)度風(fēng)險等。

進(jìn)度目標(biāo)。包括生產(chǎn)裝置停工安排、改造項目(項目群)總進(jìn)度目標(biāo)、設(shè)計工作安排及進(jìn)度計劃、物資采購工作安排及進(jìn)度計劃等。

工程發(fā)包。包括發(fā)包方式(招標(biāo)、直接發(fā)包)、招標(biāo)工作安排、合同管理工作安排等。

施工組織準(zhǔn)備。包括承包商和監(jiān)理組織機(jī)構(gòu)建立及申報、施工力量落實(shí)、機(jī)具計劃、施工方案和監(jiān)理規(guī)劃編制審查安排、施工圖會審和設(shè)計交底安排、二級進(jìn)度計劃編制安排。

報建、質(zhì)量報監(jiān)、開工報告工作安排。包括規(guī)劃報建、消防報建、質(zhì)量報監(jiān)、開工報告等工作安排。

總進(jìn)度計劃。包括總進(jìn)度計劃(一級進(jìn)度計劃)、主要控制點(diǎn)編制、審查。

根據(jù)總進(jìn)度計劃分析，大檢修改造項目關(guān)鍵線路有三條，分別是：

第1條：1#催化脫硫脫硝項目的舊余熱鍋爐拆除、新余熱鍋爐安裝。

第2條：3＃催化完善改造項目的汽包、外取熱器的安裝。

驀然，程曉覺得，自己擁有這輛凱迪拉克后，沒有真正成為身份的象征，日子過得如此辛酸，并不是買凱迪拉克買得不切實(shí)際，而是用錯了地方！無論在公司里當(dāng)技術(shù)員，還是當(dāng)管理者，凱迪拉克都只是一件奢侈的消費(fèi)品；但換一個地方，比如這個小老板談業(yè)務(wù)時，別人不知他的出身背景，凱迪拉克就恰到好處地為他臉上貼了一層金，讓人不敢小窺他，而與他合作。這時的凱迪拉克，就成了他與人叫板的砝碼，買凱迪拉克就變成了一種投資，投資能獲取效益，與消費(fèi)是兩個概念。由此，程曉對凱迪拉克的認(rèn)識發(fā)生了質(zhì)變，他的生活發(fā)生了質(zhì)的飛越！

第3條：240萬噸/年柴油加氫裝置完善改造換熱流程調(diào)整的換熱器及管道安裝。

5 進(jìn)度控制措施與效果

5.1 進(jìn)度控制措施

進(jìn)度控制除常規(guī)的措施外，采取了一下特殊的措施。

(1)按項目成立設(shè)計前期工作小組。每個項目確定一名負(fù)責(zé)人，主要負(fù)責(zé)方案確定、審查、設(shè)計文件交付聯(lián)絡(luò)催交等工作。

(2)簡化物資訂貨及交貨流程。在制度允許的范圍內(nèi)簡化審批程序，縮短訂貨時間；選擇實(shí)力強(qiáng)、守信用的供應(yīng)商；設(shè)備材料直接送到現(xiàn)場。

(3)創(chuàng)造條件，在停工前開始施工。經(jīng)過現(xiàn)場踏勘，只要安全及防護(hù)措施到位，部分項目可在裝置停工前組織施工。

(4)將非大檢修工地人員調(diào)配至檢修工地。在施工高峰期，為了保證各控制點(diǎn)的實(shí)現(xiàn)，將大檢修改造之外工地的施工力量全部調(diào)配至檢修工地。

(6)定期對施工進(jìn)度執(zhí)行情況測量、講評、通報和考核。

(7)增加施工難度費(fèi)用。施工難度大的，建設(shè)單位承諾給予施工難度費(fèi)用。

5.2 進(jìn)度控制的效果

長嶺分公司大檢修改造項目從2014年3月22日全面展開，到2014年5月10日全部交付生產(chǎn)，歷時50天，實(shí)現(xiàn)了項目建設(shè)進(jìn)度總目標(biāo)，創(chuàng)造了分公司大檢修改造項目建設(shè)規(guī)模、建設(shè)進(jìn)度新的里程碑。

通過大檢修改造項目的建設(shè)總體進(jìn)度的統(tǒng)籌和進(jìn)度控制等管理實(shí)踐，企業(yè)各相關(guān)部門提升了項目進(jìn)度管理的水平，更進(jìn)一步認(rèn)識到統(tǒng)籌控制計劃在項目管理中的重要作用。

6 不足及改進(jìn)方向

(1)如何對總體統(tǒng)籌進(jìn)度計劃的優(yōu)化和調(diào)整水平有待加強(qiáng)。計劃制訂出來后，不能根據(jù)變化了的情況及時優(yōu)化或者調(diào)整進(jìn)度計劃，降低了計劃對施工的指導(dǎo)作用。變是絕對的，不變是相對的，計劃只有及時優(yōu)化和調(diào)整，才能進(jìn)一步提高計劃的權(quán)威性，取得更大的效果。

(2)總體統(tǒng)籌計劃理論和方法在設(shè)計階段和采購工作中，應(yīng)用效果有待提高。設(shè)計和物資供應(yīng)工作是施工進(jìn)度安排和實(shí)現(xiàn)的前提條件，但是在大檢修改造項目管理者對上述兩項工作的統(tǒng)籌管理不夠。

7 結(jié)語

大檢修改造項目雖然可采用項目管理的模式，但它具有獨(dú)自的特點(diǎn)。例如，總進(jìn)度目標(biāo)不是基于項目建設(shè)的各種因素和條件確定的，而是根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)提出的，統(tǒng)籌計劃需按照事先確定的總目標(biāo)進(jìn)行論證、配置各種資源和統(tǒng)籌。因此本次管理中積累的經(jīng)驗(yàn)對以后大檢修以致其它事項的管理具有重要意義。

[1](美)項目管理協(xié)會著.王勇,張斌譯.《項目管理知識體系指南》.電子工業(yè)出版社,2009.04.

[2]戚安邦著.《獨(dú)特性任務(wù)的項目與項目群管理方法》.南開大學(xué)出版社,2005.01.

[3]《工程建設(shè)管理文件匯編》.中國石油化工集團(tuán)公司工程建設(shè)部編.2001.09.

劉紹華,男,漢族,1984年畢業(yè)于湖南長嶺石油學(xué)校,1989年至1994年在湘潭大學(xué)經(jīng)濟(jì)系企業(yè)管理專業(yè)學(xué)習(xí),獲得學(xué)士學(xué)位,現(xiàn)任中國石化長嶺分公司工程處工程計劃主管。