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        國有企業(yè)改革的回顧與國際借鑒

        2014-12-04 20:19:43宋政謙
        山東社會科學(xué) 2014年5期
        關(guān)鍵詞:淡馬錫國有資產(chǎn)國有企業(yè)

        宋政謙

        (中石化勝利油田分公司勝利采油廠,山東東營 257084)

        一、引言

        《中共中央關(guān)于全面深化改革若干重大問題的決定》指出,國有企業(yè)總體上已經(jīng)同市場經(jīng)濟(jì)相融合,必須適應(yīng)市場化、國際化新形勢,以規(guī)范經(jīng)營決策、資產(chǎn)保值增值、公平參與競爭、提高企業(yè)效率、增強(qiáng)企業(yè)活力、承擔(dān)社會責(zé)任為重點(diǎn),進(jìn)一步深化國有企業(yè)改革。①《中共中央關(guān)于全面深化改革若干重大問題的決定》,北京:人民出版社2013年11月版,第10頁。在我國,國有企業(yè)改革關(guān)乎公平市場環(huán)境的建立,進(jìn)而決定全社會資源市場化配置的最終實(shí)現(xiàn)。國有企業(yè)作為政府參與經(jīng)濟(jì)活動的微觀主體,是劃分政府與市場邊界的關(guān)鍵連接點(diǎn),因此深化國有企業(yè)改革是促進(jìn)經(jīng)濟(jì)市場化的關(guān)鍵。

        進(jìn)入21世紀(jì)以來,我國為了實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型和跨越中等收入國家陷阱,致力于推進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的三個戰(zhàn)略目標(biāo):一是轉(zhuǎn)型升級,提高集成、研發(fā)創(chuàng)新能力和附加值,適應(yīng)新的經(jīng)濟(jì)形勢的發(fā)展要求;二是分解和重構(gòu)生產(chǎn)過程,實(shí)現(xiàn)資源配置全球化,形成新的國家競爭力;三是市場化運(yùn)作,提升國有企業(yè)運(yùn)行效率,以及整個經(jīng)濟(jì)的組織效率。按照這三個戰(zhàn)略目標(biāo)的要求,新一輪的改革可以分為兩個層次,國企改革和國資改革。國企改革的目標(biāo)是完善現(xiàn)代企業(yè)制度,參與市場化競爭、激發(fā)活力、提高效率;國資改革則注重于混合所有制、國有資本的保值增值以及國有資產(chǎn)的戰(zhàn)略掌控力、社會公益保障性等。

        二、新一輪國企改革的主要特征:雙輪驅(qū)動

        (一)國企改革的目的在于推進(jìn)市場化,激發(fā)企業(yè)競爭活力

        國有企業(yè)是市場經(jīng)濟(jì)的參與主體之一,同時也是國有資產(chǎn)的重要載體,其改革的核心目的是推進(jìn)市場化和激發(fā)企業(yè)的競爭活力。換言之,就是要進(jìn)一步推動市場化、多元化、股份化。具體內(nèi)容包括:完善公司治理結(jié)構(gòu),建立有效的激勵機(jī)制等。

        1.完善公司治理結(jié)構(gòu)。治理結(jié)構(gòu)不合理是國有企業(yè)為人所詬病的普遍現(xiàn)象,尤其是在領(lǐng)導(dǎo)集權(quán)、運(yùn)作不協(xié)調(diào)方面尤為突出。深化國有企業(yè)改革的第一步需要內(nèi)伸性調(diào)整,即制定有效、合理的制衡型治理結(jié)構(gòu),扁平化的管理體系以及管理層領(lǐng)導(dǎo)的專業(yè)化治理能力,同時可以引進(jìn)職業(yè)經(jīng)紀(jì)人的管理方式,充分發(fā)揮國有企業(yè)的資源整合能力。

        2.建立有效的激勵機(jī)制。建立有效的激勵機(jī)制是國有企業(yè)改革的重點(diǎn)。缺乏有效的激勵機(jī)制是國有企業(yè)的沉疴痼疾,傳統(tǒng)的以行政激勵為主要特征的激勵方式,已經(jīng)嚴(yán)重阻礙了市場經(jīng)濟(jì)條件下國有企業(yè)的發(fā)展。因此,國有企業(yè)不論是管理者還是普通員工,都需要更加合理有效的考核制度、薪酬制度,收入分配要根據(jù)員工的業(yè)績績效進(jìn)行考核衡量,在保證國有企業(yè)利潤穩(wěn)步增長的前提下,發(fā)揮激勵機(jī)制的積極作用,鼓勵企業(yè)超越經(jīng)營目標(biāo)。

        (二)國資改革通過推進(jìn)混合所有制,發(fā)揮國有資產(chǎn)的主導(dǎo)作用

        公有制經(jīng)濟(jì)是社會主義基本經(jīng)濟(jì)制度的核心,其主要表現(xiàn)形式就是國有資產(chǎn)和國有資本。新一輪國資改革的方向是混合所有制,即通過資本管理來加強(qiáng)國有資產(chǎn)監(jiān)管,調(diào)整國有資產(chǎn)的覆蓋領(lǐng)域以及實(shí)現(xiàn)國有資本的有序進(jìn)退。為此,為了全面提高國有資產(chǎn)管理效率,以及確定合適的國有經(jīng)濟(jì)布局,國有資產(chǎn)必須進(jìn)行分類管理,只在關(guān)系國家經(jīng)濟(jì)命脈的重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)相對控制。至于其他一般性的競爭領(lǐng)域,則應(yīng)完全交回給市場經(jīng)營。在金融、軍工、電力、石化、電信、煤炭、民航和航運(yùn)等國有經(jīng)濟(jì)已經(jīng)形成絕對優(yōu)勢的領(lǐng)域,也可以進(jìn)行產(chǎn)權(quán)多元化,讓民資或者外資掌握部分股權(quán),打破壟斷,實(shí)現(xiàn)國退民進(jìn)(國有資本的進(jìn)退),實(shí)行混合所有制。例如,作為原計劃經(jīng)濟(jì)最堅實(shí)堡壘的鐵道部就從政府的一個部門改制為一家企業(yè)。鐵路投融資體制改革方案也要求,支線鐵路、城際鐵路、資源開發(fā)性鐵路的所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)率先向社會資本開放,引導(dǎo)社會資本投資干線鐵路。又如,在未來的城市化進(jìn)程中,基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、城市運(yùn)營和公共服務(wù)等領(lǐng)域也需要引入民間資本。

        三、國有企業(yè)的缺陷及我國國企改革的回顧

        作為一種制度安排,國有企業(yè)與國有經(jīng)濟(jì)在世界各國普遍存在,并已成為各國國民經(jīng)濟(jì)中的一支重要力量。國有企業(yè)不僅在各國的公共領(lǐng)域,如郵電、電力、煤氣、自來水等行業(yè)大量存在,在一些國家的競爭性行業(yè),出于戰(zhàn)略或其他原因也存在著國有企業(yè)。但是,縱觀世界各國國有企業(yè)的實(shí)踐,各國國有企業(yè)的缺陷也同樣具有以下共性:

        其一,資源配置效率低下。首先,非營利目標(biāo)的存在影響國有企業(yè)資源優(yōu)化配置,造成國有企業(yè)效率低下。其次,國有企業(yè)作為政府的一部分要負(fù)擔(dān)一些社會目標(biāo),同時在國有企業(yè)經(jīng)營管理不善時,可以從政府那里獲得額外的資金支持。第三,有時通過國有企業(yè)來實(shí)現(xiàn)一些政治目標(biāo)并不是最優(yōu)選擇,這也造成了資源配置無法達(dá)到最優(yōu)。

        其二,所有者缺位代理風(fēng)險增大。國有企業(yè)的所有人、出資人即國家是所有公民的代表,但是由于公民個人無法對國有企業(yè)實(shí)施直接的監(jiān)管,因此如果國有企業(yè)的管理監(jiān)督制度不完善,國有企業(yè)的代理人就可能追求自身利益,從而給國有企業(yè)造成代理風(fēng)險即國有企業(yè)的損失由所有人、出資人承擔(dān)。另外,所有者人數(shù)眾多但權(quán)利分散,代理人盡管人數(shù)少但權(quán)利集中,如果處理不好委托代理關(guān)系,國有企業(yè)必然出現(xiàn)所有者缺位問題。而這種缺位會更加劇委托人與代理人在目標(biāo)、動機(jī)、利益、權(quán)利、責(zé)任等方面的矛盾。

        其三,良好的經(jīng)理人激勵機(jī)制難以形成。我們知道,大多數(shù)國有企業(yè)是由政府直接任命管理者的,并且這種對管理者的任命可以根據(jù)需要隨時調(diào)換。管理者變動的隨意性不僅會大大降低國有企業(yè)管理模式的連續(xù)性和穩(wěn)定性,而且企業(yè)也無法根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營需要來選拔真正優(yōu)秀的經(jīng)理人。同時,沒有良好的經(jīng)理人激勵機(jī)制,企業(yè)管理者的付出和回報不成比例。這種狀況不僅會銷蝕企業(yè)管理者的創(chuàng)造力和進(jìn)取心,而且很容易因個人激勵不足而導(dǎo)致腐敗問題的發(fā)生。

        針對國有企業(yè)的缺陷和弊病,我國自1978年就開始了對國有企業(yè)的改革,先后經(jīng)歷了“放權(quán)讓利”、“兩權(quán)分離”、建立現(xiàn)代企業(yè)制度、現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度改革等多項(xiàng)企業(yè)改革。1978-1992年,我國國企改革進(jìn)行了初步探索,經(jīng)歷了“放權(quán)讓利”和“兩權(quán)分離”兩個階段?!胺艡?quán)讓利”是指通過將部門經(jīng)營權(quán)與收益權(quán)下放到企業(yè)來調(diào)動職工和企業(yè)經(jīng)營者的工作積極性,提高企業(yè)產(chǎn)出,從而保證財政收入增長目的的實(shí)現(xiàn)。放權(quán)讓利改革形式多樣,主要有“擴(kuò)大企業(yè)自主權(quán)”、“利改稅”、“租賃制”等。“兩權(quán)分離”是指以不改變原有企業(yè)關(guān)系形式為前提,把企業(yè)經(jīng)營的經(jīng)濟(jì)責(zé)任落實(shí)到經(jīng)營者頭上,并通過加強(qiáng)激勵來提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益,使得企業(yè)真正成為自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的商品生產(chǎn)者和經(jīng)營者。

        1993年,黨的十四屆三中全會通過了《中共中央關(guān)于建立社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制若干問題的決定》,決定指出,建立現(xiàn)代企業(yè)制度(產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué))是國有企業(yè)改革的方向,并提出了法人財產(chǎn)權(quán)的概念,要求企業(yè)擁有法人財產(chǎn)權(quán)。建立現(xiàn)代企業(yè)制度在實(shí)施過程中,經(jīng)歷了“股份制改革”、“國有企業(yè)戰(zhàn)略性重組”和“建立國有資產(chǎn)管理體制”等階段。

        1995年后,國有企業(yè)改革由單個企業(yè)試點(diǎn)逐漸轉(zhuǎn)向?qū)φ麄€國有經(jīng)濟(jì)的改革,“單個搞活”的思路也逐漸被“整體搞活”所取代。黨的十四屆五中全會提出了“抓大放小”的思路,但在實(shí)際操作中,因?yàn)槔斫馄?,把“放小”?dāng)作“一賣了之”和“全面退出”,從而導(dǎo)致國有企業(yè)改革在很多地方走了彎路。1997年,中央要求用三年左右時間解決國有企業(yè)全面脫困的問題,加速推進(jìn)了國有企業(yè)“抓大放小”、“戰(zhàn)略性改組”等改革。

        進(jìn)入21世紀(jì),國有企業(yè)改革開始進(jìn)入現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度改革新階段,主要形式為股份制改革。2002年11月,國有資產(chǎn)管理體制在黨的十六大上提出,中央政府和省市兩級地方政府分別設(shè)立國有資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu),代表國家履行出資人職責(zé)。2003年10月,十六屆三中全會提出了把政府公共管理職能和國家資產(chǎn)出資人職能分開的要求,督促企業(yè)實(shí)現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值,防止國有資產(chǎn)流失,建立國有資本經(jīng)營預(yù)算制度和企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核體系。

        國有企業(yè)股份制改革,旨在通過確立企業(yè)法人財產(chǎn)權(quán)和法人治理結(jié)構(gòu),促使企業(yè)轉(zhuǎn)變經(jīng)營機(jī)制,提高經(jīng)營效率。這一階段的改革為企業(yè)理順了產(chǎn)權(quán)關(guān)系,也為之后的國有企業(yè)戰(zhàn)略性改組打下了堅實(shí)的基礎(chǔ)。但是,股份制改革并沒有使國有企業(yè)擺脫內(nèi)部人控制,也沒有解決企業(yè)經(jīng)營效率低的問題。

        四、國有企業(yè)改革的國際經(jīng)驗(yàn)

        提到國有企業(yè)改革,上世紀(jì)70年代末英國撒切爾政府執(zhí)行的有計劃有步驟的國有企業(yè)私有化改革最具典型意義。

        英國曾是西方發(fā)達(dá)國家中國有企業(yè)最多的國家。英國的國有企業(yè)在私有化改革前,幾乎壟斷了電力、煤炭、鐵路、郵政、電信、造船、鋼鐵等行業(yè),而高度壟斷的英國國有企業(yè)經(jīng)營業(yè)績卻令人不甚滿意。上世紀(jì)70年代后期英國經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)了普遍性的回落。沉穩(wěn)有余、活力不足是當(dāng)時英國經(jīng)濟(jì)的形象寫照,以國有企業(yè)為主體的改革也由此拉開序幕。彼時,英國國企改革思路為對國企實(shí)行私有化及股份制改造。隨著“鐵娘子”撒切爾夫人的上臺,以貨幣主義和供應(yīng)學(xué)派為指導(dǎo)的新經(jīng)濟(jì)政策受到扶持,而英國政府奉行多年的凱恩斯主義得到了摒棄。英國國有企業(yè)私有化改革伴隨著緊縮財政、放松政府管制、鼓勵市場競爭、積極引進(jìn)外資的模式有步驟地推進(jìn)。

        英國國有企業(yè)改革的主要成效:第一,提高了企業(yè)的經(jīng)營效率和市場的適應(yīng)能力。英國的國企私有化改革,在其所涉及的約50個行業(yè),全國約2/3的國企,經(jīng)濟(jì)效益得到了普遍提高,其中英國最大的40家被改造的國有企業(yè)全部擺脫了虧損,企業(yè)盈利增幅較大。第二,促進(jìn)了英國經(jīng)濟(jì)的重新振作。據(jù)統(tǒng)計,20世紀(jì)70年代,英國制造業(yè)勞動生產(chǎn)率年均增長1.6%,而在1980-1988年,英國制造業(yè)勞動生產(chǎn)率年均增長5.2%,英國經(jīng)濟(jì)的整體活力極大地增強(qiáng)。第三,改善了政府財政收支狀況。通過改革甩掉了一些財政包袱,減輕了維持國有企業(yè)運(yùn)行的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān),通過出售國有企業(yè),直接獲得的總收入超過600億英鎊。第四,增強(qiáng)了職工的積極性。企業(yè)職工收入有較大幅度增長,職工參與企業(yè)管理的意識有所增強(qiáng),企業(yè)的經(jīng)營管理機(jī)制也相應(yīng)地得到了改善。

        另外,新加坡淡馬錫模式也是國有企業(yè)改革的范例之一。新加坡淡馬錫控股公司是當(dāng)今世界最著名的國有控股公司之一,它創(chuàng)造了“全球國有企業(yè)贏利神話”。40年的成功運(yùn)作形成了一套獨(dú)特的國企管控模式,即所謂“淡馬錫模式”。這一模式為解決國有企業(yè)管理難、效率低的全球性難題提供了寶貴經(jīng)驗(yàn)。

        1974年,新加坡政府組建淡馬錫公司,專門經(jīng)營和管理原國家投入到包括新加坡開發(fā)銀行在內(nèi)的36家國聯(lián)企業(yè)的資本。淡馬錫公司的經(jīng)營宗旨是“以投資者與股東身份,積極參與成功企業(yè)的建設(shè),確保股東的最佳長遠(yuǎn)利益”。從根本上說,淡馬錫控股非常類似于一個嚴(yán)格遵循商業(yè)原則的私人公司,其兩大任務(wù)就是投資和控股。新加坡政府作為淡馬錫公司的唯一股東,指引淡馬錫以商業(yè)價值為導(dǎo)向。淡馬錫董事會內(nèi)設(shè)兩個重要的常設(shè)委員會,負(fù)責(zé)董事會重大決策的實(shí)施:一是執(zhí)行委員會,其職責(zé)是檢查所有國聯(lián)企業(yè)的重大項(xiàng)目投資事項(xiàng),同時在財政權(quán)限內(nèi),對其投資或?qū)⑵鋵?shí)行私有化;一是財政委員會,主要監(jiān)督淡馬錫公司在股票和資本市場的投資活動。作為一個商業(yè)機(jī)構(gòu),淡馬錫所有投資都只用一個指標(biāo)來衡量,那就是投資回報率。為了確保贏利,進(jìn)行投資時公司及其子公司都有選擇項(xiàng)目的自主權(quán)。任何投資項(xiàng)目都要經(jīng)過事先評估,若不能贏利,則不予考慮。

        淡馬錫公司對國有資產(chǎn)的成功經(jīng)營主要體現(xiàn)在以下三點(diǎn):

        1.政企分離、產(chǎn)權(quán)明晰。淡馬錫公司體現(xiàn)了國有資產(chǎn)所有者的職能,并做到了所有者與經(jīng)營者職能的分離。政府通過派遣公務(wù)員到總公司任職以及總公司對子公司主要負(fù)責(zé)人的任免、經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍的審定、重大投資項(xiàng)目的審批及財務(wù)報表的審核等制度,使淡馬錫公司整個系統(tǒng)內(nèi)各類企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和重大經(jīng)營活動始終處于政府的掌握之中。

        2.通過委托淡馬錫公司的運(yùn)作,政府對國有資產(chǎn)的管理不僅做到“抓大放小”,而且實(shí)現(xiàn)了增強(qiáng)國有經(jīng)濟(jì)對國民經(jīng)濟(jì)控制力的目標(biāo)。政府通過監(jiān)管淡馬錫公司的領(lǐng)導(dǎo)班子、制訂考核經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、審批子公司的經(jīng)營方向等手段和措施,實(shí)現(xiàn)了國有資產(chǎn)的保值和增值。

        3.強(qiáng)調(diào)在平等條件下公平競爭。在淡馬錫系統(tǒng)內(nèi)部,總公司對待子公司與對待國內(nèi)其它私人企業(yè)一樣,鼓勵他們在市場上參與平等競爭。在資金、信貸和稅收方面,總公司對所屬國聯(lián)企業(yè)不提供任何形式的優(yōu)惠或保證。對于新成立的子公司,總公司根據(jù)項(xiàng)目評審結(jié)果,可能提供股東貸款,但這種貸款的利率同樣按當(dāng)時資本市場的利率結(jié)算。

        在淡馬錫公司的培育下,新加坡涌現(xiàn)出一批國際水平的大型企業(yè),如新加坡航空公司、新加坡電訊、勝寶旺造船廠等。它們的突出業(yè)績,不但得到國內(nèi)各界人士的贊譽(yù),而且在國際市場上也嶄露頭角,從而使政府賦予其“培育世界級公司”的歷史使命正在逐步實(shí)現(xiàn)。

        五、借鑒國際經(jīng)驗(yàn)全面深化國企改革

        (一)進(jìn)一步解放思想,積極推進(jìn)混合所有制發(fā)展

        既往國企改革所取得的成就,靠的是解放思想。全面深化國企改革,還要靠解放思想。黨的十八大以來,全面深化國企改革正由醞釀到實(shí)施,顯示出國企改革正在悄然提速,從而帶動市場信心的提升。新一輪國企改革的亮點(diǎn)是鼓勵混合所有制,即政府讓渡更多經(jīng)營權(quán),通過國家控股、公司化運(yùn)作、集團(tuán)化管理模式等來換取經(jīng)營效率的提高。通過混合所有制,變絕對控股為相對控股,這樣國有資產(chǎn)管理就變?yōu)橐怨苜Y本為主,這樣才能夠發(fā)揮混合所有制的作用,實(shí)現(xiàn)激勵相容。

        (二)樹立“多元化是企業(yè)的主要存在形態(tài)”理念,推進(jìn)國企產(chǎn)權(quán)多元化改革

        國有企業(yè)改革現(xiàn)在最重要的是產(chǎn)權(quán)多元化、混合所有制,真正讓企業(yè)成為市場競爭的主體,真正讓股東會、董事會、監(jiān)事會發(fā)揮作用。股份制、多元化應(yīng)該成為企業(yè)的主要存在形態(tài),國有企業(yè)中除少數(shù)涉及國家安全必須由國家獨(dú)資控股以外,其他的均應(yīng)積極推進(jìn)產(chǎn)權(quán)主體多元化,建立多元化基礎(chǔ)上的現(xiàn)代企業(yè)制度。

        (三)分類打造類似于淡馬錫的綜合控股平臺,建立國資監(jiān)管新體制

        我國應(yīng)設(shè)立類似綜合控股平臺,強(qiáng)化其資本運(yùn)營功能,需要注意的是,要充分利用存量上市公司資源,以加快國有資產(chǎn)證券化率進(jìn)程,通過綜合控股平臺來充分利用已有的上市公司資源,統(tǒng)籌考慮優(yōu)質(zhì)國有資產(chǎn)的資本化運(yùn)作問題。具體做法包括將分散在各集團(tuán)公司中的同業(yè)、同質(zhì)資產(chǎn)通過定向增發(fā)的方式,以參股、控股的形式集中注入到現(xiàn)有上市公司,快速提高國有資產(chǎn)的證券化率。

        (四)強(qiáng)化董事會的股東代表職能,做大、做實(shí)、做強(qiáng)董事會

        新形勢下的國企改革要在理順“委托-代理”關(guān)系的基礎(chǔ)上,以董事會為核心,進(jìn)一步構(gòu)建協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)、有效制衡的公司法人治理結(jié)構(gòu)。董事會要在國有企業(yè)公司治理中起核心作用,并保持董事會的獨(dú)立性?!吨泄仓醒腙P(guān)于全面深化改革若干重大問題的決定》指出,“建立職業(yè)經(jīng)理人制度,更好發(fā)揮企業(yè)家作用”。此外,董事尤其是外部董事的選擇決定了董事會的獨(dú)立性,但目前有很多地方仍然沒有賦予國資監(jiān)管機(jī)構(gòu)選擇董事的自主權(quán),尤其是外部董事成為了“退休領(lǐng)導(dǎo)俱樂部”和榮譽(yù)勛章。因此,董事的職業(yè)化、市場化、專業(yè)化需要進(jìn)一步提升。

        (五)探索股權(quán)激勵等與長遠(yuǎn)績效掛鉤的彈性薪酬制度

        在改革升級的政策背景下,國企在短期薪酬激勵之外實(shí)施長效激勵約束計劃將有很大空間,最有效的“金手銬”之一當(dāng)數(shù)股權(quán)激勵。有分析結(jié)果表明,公司經(jīng)營績效與高管持股比例之間呈二次方曲線關(guān)系,當(dāng)高管人員持股比例不低于27.93%時,公司經(jīng)營績效與高管人員持股比例正相關(guān)。股權(quán)激勵可以按照分享權(quán)益由低到高,分為分紅權(quán)、增值權(quán)、虛擬股票、股份期權(quán)、限制性股票、業(yè)績股票、MBO等。這些激勵工具可以在考慮企業(yè)性質(zhì)、競爭程度、所處行業(yè)、發(fā)展階段等因素的基礎(chǔ)上,針對不同人員進(jìn)行個性化的組合設(shè)計。

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