王 瑞， 曾 賢 仁， 劉 耀

(1．中國人民武裝警察部隊水電第七支隊，湖北武漢 430223;2．中國人民武裝警察部隊水電第二總隊，江西南昌 330001)

在市場經(jīng)濟條件下，施工企業(yè)之間的競爭愈演愈烈。如何加強企業(yè)內(nèi)部管理，以節(jié)約成本、降低工程造價、提高經(jīng)濟效益，逐漸成為每個施工企業(yè)追求的目標(biāo)。同時，運用成本、質(zhì)量和技術(shù)等因素，合理控制工程成本，也成為每個施工企業(yè)遵循的根本方法，亦為施工企業(yè)取得最佳效益的基礎(chǔ)。

1 概述

1．1 施工企業(yè)成本的概念與構(gòu)成

施工企業(yè)成本是指施工企業(yè)在一定的時間內(nèi)，為實現(xiàn)企業(yè)管理目標(biāo)而組織生產(chǎn)經(jīng)營活動的所有的成本耗費或者全部的資源消耗［1］。施工企業(yè)成本由下列5部分構(gòu)成:

(1)施工中構(gòu)成工程實體的全部材料費。

(2)為確保施工生產(chǎn)而支出的機械使用費，其中包括配件費、修理費、租賃費。

(3)支付給生產(chǎn)工人的人工費。

(4)項目部為組織和管理施工所發(fā)生的全部費用支出，即其他直接費。

(5)施工企業(yè)各個管理層為了組織施工生產(chǎn)經(jīng)營活動所發(fā)生的管理性費用支出。

1．2 施工企業(yè)成本管理的宗旨與意義

依照成本管理的概念即施工企業(yè)在工程項目施工過程中，通過實施有效的管理活動，對所發(fā)生的各種成本信息有組織、有系統(tǒng)地進行預(yù)測、計劃、控制、核算和分析等一系列工作，將工程項目施工的實際成本能夠控制在預(yù)定的計劃成本范圍內(nèi)這一宗旨。成本管理貫穿于項目管理活動的全過程和各個方面，從項目投標(biāo)開始到施工準(zhǔn)備、現(xiàn)場施工、竣工驗收直至工程運營，每個環(huán)節(jié)都離不開成本管理工作。

2 施工企業(yè)在實施傳統(tǒng)成本管理中存在的問題

2．1 成本預(yù)測滯后

作為完成某個項目所需要的成本，理應(yīng)在該項目投標(biāo)報出之前測算清楚。但是，目前我們在投標(biāo)階段仍是跳過項目成本預(yù)測，直接按照政府規(guī)定的預(yù)算定額計算項目投標(biāo)價格，因此，本項目根據(jù)預(yù)算編制完成報價以后到底能作多大幅度的讓利，只能考慮一種平均的、大概和粗略的項目成本，如果能夠中標(biāo)，再重新對這個工程項目的成本進行詳細(xì)測算，而這時多數(shù)項目已經(jīng)沒有時間再進行重新測算。這就是目前盛行的制造成本測算的滯后。

2．2 成本控制“三忽視［2］(事前管理，戰(zhàn)略成本管理和與生產(chǎn)無關(guān)的作業(yè)成本管理)”

施工項目成本控制是一項全面、系統(tǒng)的管理過程，包括成本預(yù)測、成本計劃、成本實施、成本核算、成本分析、成本考核、成本資料整理和編制成本報告等。但在實際操作中面臨下列諸多問題。

(1)只注重事后成本控制，忽視事前成本控制。

成本控制包括事前控制、事中控制和事后控制。傳統(tǒng)的企業(yè)成本控制由于僅注重事中和事后的成本控制，而不注重事前的控制，故而沒有挖掘成本產(chǎn)生的根源，更談不上深挖企業(yè)成本降低的潛力，在廣度和深度上不能實現(xiàn)企業(yè)成本的有效控制與管理。

(2)偏向單一成本控制，忽視戰(zhàn)略成本管理。

盡管我國的施工企業(yè)一直在尋找一條有效的降低成本的途徑，但在成本管理的實際操作中，大部分企業(yè)往往把降低成本的著力點放在對成本的單一控制上，而沒有把影響產(chǎn)品成本的每一個環(huán)節(jié)、項目信息跟蹤、工程設(shè)計、材料供應(yīng)、工程施工、售后服務(wù)等都作為成本控制的重點而進行逐一的作業(yè)成本分析。

2．3 成本核算忽視與生產(chǎn)無關(guān)的作業(yè)成本管理

對于企業(yè)來講，企業(yè)成本是由生產(chǎn)成本和非生產(chǎn)成本兩部分構(gòu)成。隨著科學(xué)技術(shù)的進步，企業(yè)生產(chǎn)過程和生產(chǎn)組織發(fā)生了變革，由生產(chǎn)作業(yè)引起的成本比重下降，而由非生產(chǎn)作業(yè)引起的成本卻大大上升。在這種情況下，按照傳統(tǒng)的成本管理，企業(yè)成本下降的空間將大大縮小。因此，應(yīng)當(dāng)改變原來那種在管理上只注重與生產(chǎn)有關(guān)的作業(yè)成本管理，而忽視與生產(chǎn)無關(guān)的作業(yè)成本管理的現(xiàn)狀。

上述幾種情況是國內(nèi)施工企業(yè)項目傳統(tǒng)成本管理中存在的主要缺陷。其形成的主要原因在于國內(nèi)施工企業(yè)的成本管理一直是以傳統(tǒng)會計核算范圍內(nèi)的成本項目為主要對象，以建筑產(chǎn)品的會計核算的實際總成本和單位成本的降低作為成本管理的起點和終點，成本管理的思維方式、管理重點、控制成本決策等僅僅孤立地停留在表面，而沒有達到全方位、全過程的成本管理的高度。因此，必須將施工企業(yè)成本管理提高到戰(zhàn)略高度，運用項目成本控制原則，采取有效的成本控制措施。

3 確立項目成本控制原則，以克服傳統(tǒng)成本管理存在的主要問題

堅持按照增收節(jié)支、全面控制、責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則，發(fā)揮約束和激勵機制的作用，用目標(biāo)管理方法對實際施工成本的發(fā)生過程進行有效的控制，最后達到化解傳統(tǒng)成本管理的難題，下列五原則不可或缺。

3．1 成本最小化原則

施工項目成本控制的根本目的在于通過成本管理的各種手段，不斷降低施工項目成本，以達到實現(xiàn)最低的目標(biāo)成本的要求。一方面挖掘各種降低成本的能力，使可能性變?yōu)楝F(xiàn)實;另一方面要從實際出發(fā)，制定通過主觀努力可能達到合理的最小成本水平。

3．2 全面成本控制原則

全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過程的管理。項目成本的全員控制包括各部門、各單位的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)和班組經(jīng)濟核算等。應(yīng)防止成本控制人人有責(zé)，卻無人管理的現(xiàn)象出現(xiàn)。項目成本的全過程控制要求成本控制工作要隨著項目施工進展的各個階段連續(xù)進行，既不能疏漏，又不能時緊時松，應(yīng)使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。中隊進行單機核算的目的亦在于此。

3．3 動態(tài)控制原則

施工項目是一次性的，成本控制應(yīng)強調(diào)項目的動態(tài)控制，因為施工準(zhǔn)備階段的成本控制只是根據(jù)施工組織設(shè)計的具體內(nèi)容確定成本目標(biāo)、編制成本計劃、制訂成本控制的方案，為今后的成本控制做好準(zhǔn)備;而竣工階段的成本控制由于成本盈虧已基本定局，既使發(fā)生了偏差，也來不及糾正。

3．4 目標(biāo)管理原則

目標(biāo)管理的內(nèi)容包括:目標(biāo)的設(shè)定和分解，目標(biāo)的責(zé)任到位和執(zhí)行，檢查目標(biāo)的執(zhí)行結(jié)果，評價目標(biāo)和修正目標(biāo)，形成目標(biāo)管理的計劃、實施、檢查、處理循環(huán)。

3．5 責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則

在項目施工過程中，項目經(jīng)理部的各部門、各施工單位在肩負(fù)成本控制責(zé)任的同時，享有成本控制的權(quán)力，同時，項目領(lǐng)導(dǎo)要對各部門、各單位在成本控制中的業(yè)績進行定期的檢查和考評，實行有獎有罰。只有真正做好責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的成本控制，才能收到預(yù)期的效果。

4 提出項目成本控制措施，以增強“降低施工成本”的保證

理論與實踐證明:降低施工項目成本的途徑，應(yīng)該是增收與節(jié)支相結(jié)合?？刂祈椖砍杀镜拇胧w納起來有三大方面:組織措施、技術(shù)措施、經(jīng)濟措施［3］。

4．1 組織措施

(1)項目經(jīng)理(領(lǐng)導(dǎo))是項目成本管理的第一責(zé)任人，全面組織項目部的成本管理工作，其應(yīng)及時掌握和分析盈虧狀況并迅速采取有效措施;

(2)工程技術(shù)部應(yīng)在保證質(zhì)量、按期完成任務(wù)的前提下盡可能地采取先進技術(shù)，以降低工程成本;

(3)合同部主要負(fù)責(zé)工程進度款的申報和催款工作，處理施工賠償問題。注重加強合同預(yù)算管理，增創(chuàng)工程預(yù)算收入;

(4)財務(wù)部應(yīng)隨時分析項目的財務(wù)收支情況，合理調(diào)度資金。

4．2 技術(shù)措施

制訂先進的、經(jīng)濟合理的施工方案，以達到縮短工期、提高質(zhì)量、降低成本的目的。施工方案包括四大內(nèi)容:施工方法與工藝的確定、施工機具與材料的選擇、施工流程的優(yōu)化與施工人員的組織建構(gòu)。正確選擇施工方案是降低施工成本的關(guān)鍵所在;在施工過程中努力尋求各種降低消耗、提高工效的新工藝、新技術(shù)、新材料等是降低成本的重點;嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，杜絕返工現(xiàn)象，縮短驗收時間，節(jié)省費用開支則是降低施工成果的要害。

4．3 經(jīng)濟措施

(1)人工費控制管理:項目部應(yīng)加強施工調(diào)度，避免因施工計劃不周和盲目調(diào)度造成窩工損失、機械利用率低、物料積壓等而使施工成本增加。

項目部應(yīng)適時適地注意克服不合理的施工組織、計劃、調(diào)度可能造成的各種浪費和損失，科學(xué)地實施計劃管理和施工調(diào)度，須重點做到以下四點:

①周密地進行施工部署，使各專業(yè)工種連續(xù)均衡施工;

②隨時掌握施工作業(yè)進度變化及時差利用狀況，健全施工例會，及時加強調(diào)度，搞好施工協(xié)調(diào);

③合理配備主輔施工機械，明確劃分使用范圍和作業(yè)任務(wù)，提高其利用率和使用效率;

④合理確定勞動力和機械設(shè)備的進場和退場時間，減少盲目調(diào)集而造成的窩工損失。

(2)材料費控制管理:主要是改進材料的采購、運輸、收發(fā)、保管等方面的工作，節(jié)約采購費用;嚴(yán)格材料進場驗收和限額領(lǐng)料制度;制訂并貫徹節(jié)約材料的技術(shù)措施，綜合利用一切資源。貫徹節(jié)約原則，降低工程成本。由于材料費用所占比重較大，因此，加強材料管理是提高項目經(jīng)濟效益的最主要途徑。

材料管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)在于材料的采購，在產(chǎn)品的使用、美觀、優(yōu)質(zhì)、價格適中的基礎(chǔ)上，采取“貨比三家”擇優(yōu)原則，按計劃進行采購。為了減少資金的占用和倉儲成本，按“零庫存”制度進行管理。項目材料管理的主要任務(wù)應(yīng)集中于提出需用量計劃，控制材料使用，加強現(xiàn)場管理，完善材料節(jié)約措施，組織材料的結(jié)算和回收。

加強施工定額管理和施工任務(wù)單管理。在用工和材料、設(shè)備消耗等方面，控制實際消耗量的發(fā)生，如合理用工、用料和節(jié)約用工、用料等。同時也要控制施工的結(jié)果(產(chǎn)品)符合質(zhì)量要求。

還有一點需要提出的是:在信息飛速發(fā)展時代，物資采購部門完全可以依照國際大宗商品價格指數(shù)等一系列市場經(jīng)濟指數(shù)對材料價格的走勢進行一個初步判斷，以此來確定材料的采購，這對壓縮材料成本有很大幫助。

(3)機械費控制管理:主要是正確選配和合理利用機械設(shè)備，搞好機械設(shè)備的保養(yǎng)修理，提高機械的完好率、利用率和使用效率，從而加快施工進度、增加產(chǎn)量、降低機械使用費。其中應(yīng)該思考，一些機械設(shè)備確實是先進高效的，但是在實際運用中還要考慮施工環(huán)境、人員素質(zhì)、機械責(zé)任分配等重要因素，如果機械設(shè)備的使用效率低，在考慮經(jīng)濟效益的前提下，可以舍棄機械設(shè)備而采取傳統(tǒng)的施工方式。譬如多臂鉆在施工過程中配件、維修等費用昂貴且使用率低，在這種情況下，更應(yīng)該采用傳統(tǒng)手風(fēng)鉆施工方式，只有如此，不管在進度上，還是在成本上都大大優(yōu)于前者。

(4)間接費及其他直接費控制:主要是精簡管理機構(gòu)，合理確定管理幅度與管理層次，節(jié)約施工管理費等;其次，要對項目管理費用使用預(yù)算管理增加審批程序，提高批準(zhǔn)權(quán)限等，這些都是有效控制間接費用的直接方法。

5 質(zhì)量成本優(yōu)化

所謂工程質(zhì)量成本的優(yōu)化，就是要確定工程質(zhì)量成本各項費用的合理比例，以便使質(zhì)量總成本達到最低值。如圖1所示，在曲線最佳點A以左，隨著控制成本的增加，質(zhì)量總成本迅速下降，過了A點再增加控制成本，質(zhì)量總成本將增加，這說明增加控制成本所帶來的效果實際上已小于控制成本的增加額?；谶@一規(guī)律，可以采取逐步逼迫的方法，達到最佳質(zhì)量水平［4］。

圖1 質(zhì)量成本曲線圖

因此，如何采取改進措施，降低質(zhì)量成本，使質(zhì)量成本優(yōu)化處于適用區(qū)。首先，可以采取某種質(zhì)量改進措施，即增加預(yù)防或鑒定成本，如果此時質(zhì)量總成本下降或有下降的趨勢，則說明工程質(zhì)量成本的工作點位于A點的左面，可以增加這一措施的強度或增加類似的改進措施，直到質(zhì)量總成本停止下降為止，說明已接近最佳工作點，應(yīng)轉(zhuǎn)向采取控制措施。反之，當(dāng)采取某項質(zhì)量改進措施后，質(zhì)量總成本上升或有上升趨勢，則說明質(zhì)量工作點在最佳點的右側(cè)，此時，則應(yīng)撤銷這一措施或采取反作用逆措施。實際上，進行觀察分析或采取措施本身也需要投資，所以，一般并不需要找出絕對的最佳工作點，只要知道已位于適用區(qū)即可，此時的特點是:無論采取正向措施或逆向措施，質(zhì)量總成本的變化都處于最優(yōu)界限。

6 結(jié)語

綜上分析可知，施工企業(yè)的成本管理中存在諸多問題，只有認(rèn)清問題的本質(zhì)，根據(jù)成本控制的原則，采取組織、技術(shù)、經(jīng)濟三大措施，以項目部為項目成本控制中心，以投標(biāo)報價為依據(jù)，制定項目成本控制目標(biāo)，形成以市場投標(biāo)報價為基礎(chǔ)的施工方案、物資采購、勞動力配備經(jīng)濟優(yōu)化的項目成本控制體系，才能有效控制項目成本，提高施工企業(yè)的競爭力和經(jīng)濟效益。

［1］ 成 虎:工程項目管理［M］．北京:中國建筑工業(yè)出版社，1997．

［2］ 任漢波，等．工程項目責(zé)任成本管理與控制［M］．北京:中國建材工業(yè)出版社，2002．