邢黎聞++葛雯斐

所謂BPM，即Business Process Management的簡稱，中文名叫業(yè)務(wù)流程管理，是一種以規(guī)范化地構(gòu)造端到端的卓越業(yè)務(wù)流程為中心，持續(xù)提高組織業(yè)務(wù)績效為目的的系統(tǒng)化方法。它涵蓋了人員、設(shè)備、桌面應(yīng)用系統(tǒng)、企業(yè)級(jí) Backoffice 應(yīng)用等內(nèi)容的優(yōu)化組合，從而實(shí)現(xiàn)跨應(yīng)用、跨部門、跨合作伙伴與客戶的企業(yè)運(yùn)作。

這些年，隨著信息化建設(shè)在國內(nèi)廣泛應(yīng)用、大力推進(jìn)，企業(yè)內(nèi)部“信息孤島”的現(xiàn)象卻越來越嚴(yán)重。其實(shí)出現(xiàn)這些“孤島”，很大程度上可以歸咎于企業(yè)在信息化建設(shè)時(shí)，沒有理順和貫通整體業(yè)務(wù)流程。如何進(jìn)行流程優(yōu)化以提高企業(yè)的運(yùn)作效率，是眼下眾多企業(yè)在轉(zhuǎn)型時(shí)迫切需要思考的課題。

BPM 是一種讓優(yōu)異的績效變成常態(tài)而非僥幸的方法

美國著名管理學(xué)家Michael Hammer說：“對(duì)于21世紀(jì)的企業(yè)來說，流程將非常關(guān)鍵。優(yōu)秀的流程將使成功的企業(yè)與其他競(jìng)爭者區(qū)分開來?！睂?shí)際上，他的這句話隱藏著四個(gè)意思：一是企事業(yè)單位的使命是為顧客服務(wù)或者服務(wù)對(duì)象創(chuàng)造價(jià)值；二是創(chuàng)造價(jià)值的是企業(yè)流程暢通，而不是哪個(gè)部門或個(gè)人；三是企事業(yè)單位的成功來自于優(yōu)異的流程運(yùn)營；四是優(yōu)異的流程運(yùn)營需要有優(yōu)異的流程管理。因此，在企業(yè)管理里建立和落實(shí)規(guī)范的業(yè)務(wù)流程體系，同時(shí)又能夠評(píng)估流程的運(yùn)作績效，建立流程持續(xù)優(yōu)化的機(jī)制，必將成為企業(yè)加快推進(jìn)兩化深度融合的一項(xiàng)重要舉措。

當(dāng)前，很多集團(tuán)型企業(yè)在推進(jìn)兩化深度融合中面臨著兩大核心問題：集團(tuán)管控和供應(yīng)鏈集成。在集團(tuán)管控上，眾多集團(tuán)型企業(yè)都在朝多元化發(fā)展，傳統(tǒng)OA在向信息門戶平臺(tái)演進(jìn)，在這一過程中，流程信息化將是集團(tuán)管控的重要方面；同時(shí)，在整個(gè)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級(jí)的大環(huán)境下，企業(yè)間的重組并購將成為常態(tài)，這時(shí)，流程信息化、流程標(biāo)準(zhǔn)化對(duì)于集團(tuán)管控來說，勢(shì)在必行。在供應(yīng)鏈集成上，今后的制造型企業(yè)尤其是特大型企業(yè)，生產(chǎn)鏈上的某一環(huán)節(jié)，例如物流，必定逐步走向外包服務(wù)。在外包模式下，勢(shì)必需要全鏈條的無縫集成來實(shí)現(xiàn)物流服務(wù)的全程可視化，這也是企業(yè)管控里非常關(guān)鍵的一環(huán)。

但是就目前的傳統(tǒng)流程管理（即紙質(zhì)、OA）而言，制度流程化、流程信息化實(shí)現(xiàn)困難重重！歸結(jié)起來，有五大難點(diǎn)：制度流程化、流程信息化、信息智慧化真正落地還很困難；強(qiáng)力集團(tuán)管控和效率存在矛盾，隨時(shí)隨地審批成為關(guān)鍵；流程在流轉(zhuǎn)過程中的環(huán)節(jié)控制和處理形式多種多樣，不同類別、不同企業(yè)個(gè)性化非常高；供應(yīng)鏈核心在ERP系統(tǒng)中實(shí)現(xiàn)，但流程化審批卻在日常辦公自動(dòng)化中；兩化深度融合要求流程審批過程中信息關(guān)聯(lián)應(yīng)用，審批結(jié)果能夠自動(dòng)進(jìn)入各應(yīng)用系統(tǒng)。

所有這些難點(diǎn)都能用BPM來克服，它可以對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的整個(gè)生命周期進(jìn)行管理，通過建模、自動(dòng)化執(zhí)行、管理監(jiān)控來實(shí)現(xiàn)制度的優(yōu)化。BPM可以達(dá)成管理流程可控、流程時(shí)間可控、管理可持續(xù)改進(jìn)、從“人找事”到“事找人”的轉(zhuǎn)變目的。如果管控合理，可以使企業(yè)效率提升，成本降低，利潤大幅增加。因此，Michael Hammer把BPM歸結(jié)為是一種讓優(yōu)異的績效變成常態(tài)而非僥幸的方法。

建立一個(gè)隨需而變、全面集成和持續(xù)優(yōu)化的BPM系統(tǒng)

一個(gè)企業(yè)如果還在使用某種工作流，符合下列六類標(biāo)準(zhǔn)之一的：不能跟Exchange直接連接，無法自動(dòng)化創(chuàng)建會(huì)議邀請(qǐng)；不能無代碼實(shí)現(xiàn)80%以上人工類流程；不能與某個(gè)文檔處理系統(tǒng)集成；粗劣的統(tǒng)計(jì)和分析系統(tǒng)，而不是全面的業(yè)務(wù)流程考核；流程和制度并存；無法清楚地度量出每個(gè)崗位為客戶提供的價(jià)值；流程系統(tǒng)只為某個(gè)部門或者某個(gè)業(yè)務(wù)服務(wù)；那么，這個(gè)企業(yè)的IT水平要落后于平均水平至少5年。

不可否認(rèn)，目前很多企業(yè)都或多或少符合著這六類標(biāo)準(zhǔn)。在今天的兩化深度融合中，我們需要縮短這5年的差距，需要一種能夠隨需而變、全面集成和持續(xù)優(yōu)化的BPM系統(tǒng)。相對(duì)應(yīng)的，BPM系統(tǒng)的實(shí)施要達(dá)到三個(gè)目標(biāo)：一是流程表單和審批環(huán)節(jié)可視化建模，結(jié)合模擬測(cè)試使得制度流程化、流程信息化具有快速適應(yīng)性；二是辦公和業(yè)務(wù)管理信息系統(tǒng)無縫對(duì)接，尤其是ERP集成，全流程監(jiān)控、追溯成為現(xiàn)實(shí)；三是流程效率和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析，靈活可變的流程設(shè)計(jì)使得企業(yè)管理問題癥結(jié)一目了然和解決辦法信手拈來。

針對(duì)集團(tuán)型企業(yè)，一個(gè)適宜的BPM系統(tǒng)必須具備六個(gè)基本功能：流程引擎穩(wěn)定可靠；流程建?？膳渲?；流程歸檔；統(tǒng)計(jì)分析；移動(dòng)辦公支持；消息集成。同時(shí)，它也有一些差異性功能指標(biāo)，如取回、傳閱、多人協(xié)作、征詢、流程干預(yù)等的流程環(huán)節(jié)處理方式，一人多職情況下的組織架構(gòu)支持，外部多賬戶寫入單賬號(hào)的異構(gòu)系統(tǒng)集成等等這些差異性功能指標(biāo)，往往涉及到軟件的一些核心問題，工作流上是實(shí)現(xiàn)不了的。

從BPM選型的路徑上來看，可以從OA提供商中選擇，也可以從BPM提供商中選擇。兩者相比較，OA提供商中的產(chǎn)品在門戶、辦公、流程、知識(shí)一體化等方面較強(qiáng)，但流程引擎總體偏弱；而BPM提供商的產(chǎn)品關(guān)注的是流程引擎，在信息門戶、協(xié)同辦公、知識(shí)管理等方面偏弱。

在BPM產(chǎn)品的選擇上，實(shí)踐是檢驗(yàn)系統(tǒng)的唯一標(biāo)準(zhǔn)，典型復(fù)雜的流程和需集成的流程可以各選取1-2個(gè)進(jìn)行當(dāng)場(chǎng)試驗(yàn)，比較它們的配置快速性和代碼量。同時(shí)，為了適應(yīng)隨需而變、隨時(shí)而變，應(yīng)該首選開放性好的產(chǎn)品；在工作流的實(shí)施過程中，培養(yǎng)一支自我開發(fā)實(shí)施的團(tuán)隊(duì)也至關(guān)重要，當(dāng)然，這支團(tuán)隊(duì)要與工作流所采用的技術(shù)架構(gòu)相同，因?yàn)橹挥羞@樣，才能做到持續(xù)消化、吸收和再創(chuàng)新。

（本文改編自巨化集團(tuán)、奧哲科技在浙江省企業(yè)信息化促進(jìn)會(huì)舉辦的以“聚焦業(yè)務(wù)流程管理，加速系統(tǒng)間融合”的CIO下午茶上的演講）endprint