林先杰LIN Xian-jie

（華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院，廣州 510641）

（School of Business Administration，South China University of Technology，Guangzhou 510641，China）

0 引言

組織行為學(xué)對(duì)團(tuán)隊(duì)的定義是：為了實(shí)現(xiàn)一個(gè)共同目標(biāo)而工作的一群人[1]，從這個(gè)定義中不難看出，團(tuán)隊(duì)與目標(biāo)是相互依存，密不可分的。如今，大量的組織以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)來展開它們的日常工作[2]，于是乎組織中的很多員工通常也屬于團(tuán)隊(duì)的一份子，而且，越來越多的組織開始采用團(tuán)隊(duì)這一形式來處理其業(yè)務(wù)[3]。那么組織在團(tuán)隊(duì)建設(shè)的過程中是否會(huì)遭遇到困難和挑戰(zhàn)呢？本文回歸組織行為學(xué)對(duì)團(tuán)隊(duì)的定義，以目標(biāo)管理為切入點(diǎn)，介紹了目標(biāo)管理理論和團(tuán)隊(duì)建設(shè)相關(guān)理論之后，將目標(biāo)管理理論和團(tuán)隊(duì)建設(shè)理論結(jié)合起來，研究目標(biāo)管理理論在團(tuán)隊(duì)建設(shè)中所發(fā)揮的作用，為組織進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)提供了幾點(diǎn)可以遵循的原則。

1 目標(biāo)管理理論

目標(biāo)管理一直以來都是一個(gè)有爭(zhēng)議的管理概念，盡管，有證據(jù)顯示其對(duì)企業(yè)績(jī)效有負(fù)面影響[4]，但是，近期的研究顯示，目標(biāo)管理能夠?qū)M織團(tuán)隊(duì)的績(jī)效產(chǎn)生有益影響[5]。

為了更好地了解目標(biāo)管理，我們有必要去探討一下目標(biāo)管理的起源，目標(biāo)管理即MBO（Management by objectives），1954年，彼得·德魯克在《管理的實(shí)踐》一書中，首先提出了“目標(biāo)管理和自我控制”的主張，即強(qiáng)調(diào)通過目標(biāo)來進(jìn)行管理，目標(biāo)管理應(yīng)置于管理的中心地位，成為經(jīng)營(yíng)管理事項(xiàng)中的一項(xiàng)強(qiáng)有力的中心原則。之后，他又在此基礎(chǔ)上發(fā)展了這一主張，他認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)的目的和任務(wù)，必須化為目標(biāo)；團(tuán)隊(duì)的各級(jí)主管必須通過這些目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，以此來達(dá)到團(tuán)隊(duì)的總目標(biāo)，目標(biāo)管理既適用于高層管理者管理其下屬，也適用于一線管理者對(duì)員工進(jìn)行直接管理（Drucker,1954）。其后他又提出目標(biāo)管理和自我控制的主張。

彼得·德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)。而是有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作。所以“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”。如果一個(gè)領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這個(gè)領(lǐng)域的工作必然被忽視。因此管理者應(yīng)該通過目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行管理。當(dāng)組織最高層管理者確定了組織目標(biāo)后，必須對(duì)其進(jìn)行有效分解。轉(zhuǎn)變成各個(gè)部門以及各人的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核、評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲。

目標(biāo)管理的具體形式各種各樣，但其基本內(nèi)容是一樣的。所謂目標(biāo)管理乃是一種程序或過程，它使組織中的上級(jí)和下級(jí)一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時(shí)期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上、下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營(yíng)、評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)每個(gè)單位和個(gè)人貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)管理的關(guān)鍵在于員工對(duì)實(shí)施過程的參與程度，這能夠加強(qiáng)員工對(duì)組織目標(biāo)的認(rèn)同感。

目標(biāo)管理指導(dǎo)思想上是以Y 理論為基礎(chǔ)的。即認(rèn)為在目標(biāo)明確的條件下，人們能夠?qū)ψ约贺?fù)責(zé)。其具體方法是對(duì)泰勒科學(xué)管理的進(jìn)一步發(fā)展。它與傳統(tǒng)管理方式相比有鮮明的特點(diǎn)，可概括為：重視人的因素；建立目標(biāo)鎖鏈與目標(biāo)體系，同時(shí)重視成果。

2 團(tuán)隊(duì)建設(shè)理論

大量的實(shí)證和理論研究都認(rèn)為團(tuán)隊(duì)建設(shè)和發(fā)展是遵循一個(gè)生命周期的[6]，為了更好地理解目標(biāo)管理如何運(yùn)用于團(tuán)隊(duì)建設(shè)，我們需要了解團(tuán)隊(duì)建設(shè)和發(fā)展的階段理論。

在塔克曼和詹森的模型中，團(tuán)隊(duì)的建設(shè)分為五個(gè)階段，它們分別是：形成階段、震蕩階段、規(guī)范階段、執(zhí)行階段以及終止階段。[7]

2.1 形成階段 也是團(tuán)隊(duì)建設(shè)的第一個(gè)階段，在這一階段，團(tuán)隊(duì)成員組合到一起，著手準(zhǔn)備團(tuán)隊(duì)未來將要進(jìn)行的工作，團(tuán)隊(duì)成員第一次接觸到他們將共同實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，此時(shí)團(tuán)隊(duì)的成員總是積極熱情地對(duì)待工作以達(dá)到他們想要的結(jié)果[7]，同時(shí)，在這個(gè)階段也存在一些影響團(tuán)隊(duì)成員互動(dòng)的障礙，像是團(tuán)隊(duì)成員對(duì)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)感到迷茫和不確定，團(tuán)隊(duì)成員感到焦慮不安，相互之間不信任，以及不愿意分享自己的觀點(diǎn)和看法，除了這些不確定性以外，這一階段的團(tuán)隊(duì)成員之間還不會(huì)存在太多沖突。

2.2 震蕩階段 作為團(tuán)隊(duì)建設(shè)的第二個(gè)階段，這也是團(tuán)隊(duì)成員沖突產(chǎn)生的時(shí)期，在這個(gè)階段，成員之間在觀點(diǎn)、想法和工作方式上會(huì)出現(xiàn)明顯的分歧，團(tuán)隊(duì)會(huì)遭遇到來自于內(nèi)部和外部的沖突，比起一致統(tǒng)一，團(tuán)隊(duì)成員在這個(gè)階段更希望自己的觀點(diǎn)對(duì)團(tuán)隊(duì)的方向產(chǎn)生影響，團(tuán)隊(duì)成員本能地抗拒共同發(fā)展。但是，這些沖突有助于團(tuán)隊(duì)成員了解他們的角色，也會(huì)使組織形成一些督促成員互動(dòng)的規(guī)則的產(chǎn)生。

2.3 規(guī)范階段 在這個(gè)階段，團(tuán)隊(duì)達(dá)成了共識(shí)[8]，團(tuán)隊(duì)不再只是一味遷就他人觀點(diǎn)，而開始依照?qǐng)F(tuán)隊(duì)目標(biāo)進(jìn)行決策，考慮如何實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，嘗試解決分歧，與他人協(xié)商溝通，避免任務(wù)沖突，同時(shí)關(guān)注團(tuán)隊(duì)成員的共同目標(biāo)，先前成員對(duì)角色的模糊感被明確的角色定位和工作責(zé)任所代替，團(tuán)隊(duì)成員體會(huì)到了強(qiáng)烈的團(tuán)隊(duì)歸屬感，并不斷尋找更多的方式來加強(qiáng)它。

2.4 執(zhí)行階段 由于具有了相互依存的成員，團(tuán)隊(duì)在執(zhí)行階段能夠有效地解決問題。在這一階段，團(tuán)隊(duì)成員對(duì)如何共同工作已經(jīng)達(dá)成了一致，并且大家都積極地為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)貢獻(xiàn)自己的力量，盡管沖突有時(shí)候也會(huì)發(fā)生，但是大家已掌握了解決沖突的有效方法，整個(gè)團(tuán)隊(duì)團(tuán)結(jié)一致地完成工作，團(tuán)隊(duì)成員的滿意度在這個(gè)階段也是最高的。

2.5 終止階段 這是團(tuán)隊(duì)建設(shè)的最后一個(gè)階段，這個(gè)階段也就意味著整個(gè)團(tuán)隊(duì)的終結(jié)，團(tuán)隊(duì)開始將主要的精力用于收尾工作上，此時(shí)，團(tuán)隊(duì)成員既為他們實(shí)現(xiàn)了團(tuán)隊(duì)目標(biāo)感到高興，又為他們即將面臨的分別感到沮喪。

3 團(tuán)隊(duì)建設(shè)中目標(biāo)管理的運(yùn)用

目標(biāo)管理能夠和團(tuán)隊(duì)建設(shè)的各個(gè)階段有機(jī)結(jié)合起來，而且管理者通過引入目標(biāo)導(dǎo)向能夠提升團(tuán)隊(duì)的績(jī)效，這也就是所謂的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)管理（team management by objectives）。下面，對(duì)目標(biāo)管理在團(tuán)隊(duì)建設(shè)中的應(yīng)用進(jìn)行闡釋（見圖1）。

圖1 目標(biāo)管理在團(tuán)隊(duì)建設(shè)中的應(yīng)用

3.1 形成階段：選擇合適的人組成團(tuán)隊(duì) 在形成階段，管理者的目標(biāo)責(zé)任就是確保合適的人員被分配到相應(yīng)的團(tuán)隊(duì)當(dāng)中。那么，什么樣的人是合適的呢？近期的文獻(xiàn)認(rèn)為，無論是傳統(tǒng)的團(tuán)隊(duì)還是虛擬團(tuán)隊(duì)都需要專業(yè)的人員來構(gòu)成[9]，比如，銷售團(tuán)隊(duì)需要專業(yè)的銷售人員。同時(shí)，團(tuán)隊(duì)成員還需要具備除了專業(yè)能力以外的通用能力，如沖突調(diào)解能力、問題解決能力、溝通能力、決斷能力、目標(biāo)設(shè)定能力、計(jì)劃能力以及合作能力。另外，團(tuán)隊(duì)成員構(gòu)成成分的多元化對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效也是有好處的。

3.2 震蕩階段：通過預(yù)測(cè)減少突發(fā)事件導(dǎo)致的沖突 管理者通過預(yù)測(cè)，減少突發(fā)事件導(dǎo)致的沖突能夠幫助團(tuán)隊(duì)成功渡過震蕩階段，正如前文所提到的，團(tuán)隊(duì)成員在權(quán)益、觀點(diǎn)和工作方式上產(chǎn)生的分歧是沖突產(chǎn)生的根源，在這些分歧中，有些會(huì)導(dǎo)致有益的沖突，為團(tuán)隊(duì)帶來創(chuàng)新，而有些則會(huì)導(dǎo)致有害的沖突，使團(tuán)隊(duì)不和，突發(fā)事件的發(fā)生會(huì)使這些沖突暴發(fā)出來，管理者必須小心辨別這些突發(fā)事件，鼓勵(lì)有益的沖突，避免有害的沖突。

3.3 規(guī)范階段：與團(tuán)隊(duì)成員共同工作，明確團(tuán)隊(duì)目標(biāo)管理者在這個(gè)階段可以通過目標(biāo)的重申和明確來鞏固團(tuán)隊(duì)建設(shè)，清晰的目標(biāo)能夠提升團(tuán)隊(duì)績(jī)效，清晰的目標(biāo)有助于團(tuán)隊(duì)成員更加努力地工作，那些富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)往往會(huì)提高團(tuán)隊(duì)的績(jī)效，團(tuán)隊(duì)成員希望通過參與團(tuán)隊(duì)工作來獲得快速提高，明確的目標(biāo)還可增加團(tuán)隊(duì)凝聚力。因此，在這個(gè)階段，管理者的首要任務(wù)就是，和團(tuán)隊(duì)成員一起，明確地寫下團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，并努力實(shí)現(xiàn)它。

3.4 執(zhí)行階段：跟進(jìn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)并提供反饋 在執(zhí)行階段，管理者可通過對(duì)目標(biāo)的實(shí)時(shí)跟進(jìn)以及即時(shí)反饋來提高團(tuán)隊(duì)的效率，為了團(tuán)隊(duì)的績(jī)效，提供給團(tuán)隊(duì)成員的反饋要盡量精確，以確保團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)能夠被及時(shí)地落實(shí)。反饋環(huán)節(jié)十分關(guān)鍵，因?yàn)樗P(guān)系到團(tuán)隊(duì)成員的自我控制，這種自我控制有助于團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)最終目標(biāo)。

3.5 終止階段：團(tuán)隊(duì)的成功 在這個(gè)階段，由管理者帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)正在對(duì)工作進(jìn)行收尾，正如前面所說，團(tuán)隊(duì)成員會(huì)因?yàn)槟繕?biāo)的達(dá)成感到喜悅，同時(shí)也會(huì)為即將到來的團(tuán)隊(duì)關(guān)系的終結(jié)感到沮喪，這時(shí)候，作為一名管理者需要做的就是將他一手培養(yǎng)起來的團(tuán)隊(duì)解散。

4 結(jié)論與啟示

高效團(tuán)隊(duì)的建設(shè)離不開目標(biāo)管理，團(tuán)隊(duì)建設(shè)的每一個(gè)階段都需要結(jié)合目標(biāo)管理來進(jìn)行，在團(tuán)隊(duì)建設(shè)的形成階段，要挑選合適的團(tuán)隊(duì)成員來組建團(tuán)隊(duì)；在團(tuán)隊(duì)建設(shè)的震蕩階段，要通過事先預(yù)測(cè)來減少團(tuán)隊(duì)中的有害沖突；在團(tuán)隊(duì)建設(shè)的規(guī)范階段，一定要明確團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)；在團(tuán)隊(duì)建設(shè)的執(zhí)行階段，要實(shí)時(shí)跟進(jìn)及反饋；在團(tuán)隊(duì)建設(shè)的終止階段，要處理好團(tuán)隊(duì)的解散工作。管理者在團(tuán)隊(duì)建設(shè)和發(fā)展的過程中，應(yīng)該以目標(biāo)管理為導(dǎo)向，將目標(biāo)管理貫穿于團(tuán)隊(duì)建設(shè)的始終，這樣有助于高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的形成。

[1]黃培倫,組織行為學(xué)[M].華南理工大學(xué)出版社，2005:124.

[2]Kozlowski S.W.J.,Bell B.S.,Work Groups and Teams in Organizations [J].Handbook of Psychology:Industrial and Organizational Psychology,2003,12:333-375.

[3]Miller D.L.The Stages of Group Development:A Retrospective Study of Dynamic Team Processes [J].Canadian Journal of Administrative Sciences,2003,20(2):121-134.

[4]Roth W.F.Is Management by Objectives Obsolete? [J].Global Business and Organizational Excellence,2009,28(4):36-43.

[5]Antoni C.Management by Objectives:An Effective Tool for Teamwork?[J].International Journal of Human Resource Management,2005,16(2):174-184.

[6]Chang,A.,Bordia,P.,&Duck,J.Punctuated equilibrium and linear progression:Toward a new understanding of group development[J].Academy of Management Journal,2003,46(1):106-117.

[7]Tuckman,B.W.,&Jensen,M.A.C.Stages of small-group development revisited[J].Group and Organization Studies,1977,02(4):419-247.

[8]Bonebright,D.A.40 years of storming:A historical review of Tuckman’s model of small group development [J].Human Resource Development International,2010,13:111-120.

[9]Hertel,G.,Geister,S.,&Konradt,U.Managing virtual teams:A review of current empirical research [J].Human Resource Management Review,2005,15(1)：69-95.