文 宋 濤

一、裝備項目履約現(xiàn)狀分析

我們常把業(yè)務生態(tài)末端的評價環(huán)節(jié)稱作“指揮棒”，例如將高考比作基礎教育的“指揮棒”。但在裝備系統(tǒng)中，不少管理者并沒有將項目合同履約評價上升到牽一發(fā)而動全身的“指揮棒”高度，不少同志僅將諸多問題完全歸至采購環(huán)節(jié)，這是缺少系統(tǒng)思考的單維度推定。

假想一下：如果我們沒有專業(yè)、規(guī)范地守住裝備項目合同履約這一道重要防線，招標嚴進履約寬出的慣性將會轉換為下一輪投機取巧的投標行為。非理性的投標行為比例過高，將直接導致該行業(yè)誠信的系統(tǒng)性下降，質次價低的產品如果占據了主流裝備市場，后果不堪設想。筆者試圖從系統(tǒng)思考的角度，由末端推演反思工作習慣路徑，引發(fā)大家的思考與共鳴。

其實項目履約管理工作對于學校來說是相當困難的，一所學校的裝備，從網絡系統(tǒng)到辦公木器，是由數十個項目構成，對于如此寬泛的范疇，無論是做到技術專業(yè)還是流程規(guī)范，都是絕非易事。但項目履約管理工作又必須讓學校為主承擔，是因為各類裝備的使用者和管理者都是學校，每項裝備都關乎學校教學效果和發(fā)展優(yōu)勢。筆者將從省、市、區(qū)各級裝備管理者如何幫助和指導學校的角度，探索質量管理可操作的現(xiàn)實路徑，且滿足不同類型裝備的差異化需求(如圖1 所示)。

圖1

項目履約管理也好，整個項目實施也好，其間企業(yè)和采購人之間既有合作也需要制約，權且用“品質博弈”一詞來界定。博弈這個詞并不是競爭，而是在一定規(guī)則的約束下，基于直接相互作用的環(huán)境條件，各參與人依靠所掌握的信息，選擇各自策略，以實現(xiàn)收益最大化和風險成本最小化的過程。我們將站在博弈論的邏輯框架下，將質量管理的業(yè)務與品質博弈的五個要素整合，從全新的維度詮釋常見工作，希望在對常態(tài)事件的業(yè)務重構中，提高各位同仁的業(yè)務理解深度和廣度。

博弈中還有一個特定名詞，叫做合作性博弈，是基于雙方利益的考量，形成共贏的格局。博弈共包含五個要素，即參與對象、信息架構、時間節(jié)點、規(guī)則策略、收益模式（如圖2 所示）。無論是市、區(qū)、校都是參與對象，我們稱之為甲方。那么，筆者就站在這個大甲方的立場上去思考這些問題。

圖2

二、履約管理的時間節(jié)點

第一個必須要考慮的問題，就是我們應該在合同履約的哪一個時間節(jié)點進行有效的博弈（如圖3 所示）。我們只有一個非常關鍵的時期可以博弈，因為一旦我們把一個項目變成了業(yè)績，形成了利益共同體之后，我們既要對上負責，也要對學校和教師負責、服務，就難以站在一個公平的角度去客觀地評價與自身利益一體化的項目的實際效果。

圖3

很多學校覺得招標完畢，約定了中標產品，事情就告一段落了。其實工藝結構、項目圖紙仍然可以繼續(xù)深化。服務細節(jié)、培訓計劃等依然可以作為要約，成為合同的重要組成部分，實施前期充分研究對于項目后續(xù)實施具有重要的現(xiàn)實意義，并最終將前期深化的項目實施細節(jié)匯總為《項目實施報告》，指導實施全程（如圖4所示）。

圖4

項目實施中要非常重視工序過程報驗。裝備項目是分工序的，包括主要原材料的核對、施工過程的監(jiān)督等，這都是項目實施中的控制點（如圖5 所示）。而每一個控制點都會稍縱即逝。當隱蔽工程一封的時候，我們再也沒辦法去看管網的結構和布線的合理性了，甚至地板鋪上去之后，就沒有辦法鑒定地板是不是我們要求的主材、類型和原料。

圖5

三、履約管理的信息對稱機制

有很多學校教師抱怨項目信息不對稱。的確，跟企業(yè)比起來，學校在商務資質方面有所欠缺，對品牌產品參數、交付技術指標等也不懂。在這樣信息不對稱的情況下，學校怎么驗收？對此，我們列舉了四個策略：第一手不釋卷，第二善用樣品，第三標準明示，第四懸劍質檢。

手不釋卷的“卷”為何物？我們經常發(fā)現(xiàn)學校教師手上的材料根本就不全，學校的項目采購需求、中標商的投標文件、合同開工報告等這些都是卷，卷就是我們的材料。卷的好處是讓不懂的人也可以掌握操作。即使是一個不懂項目的人，如果能抓住材料逐條對照，密切溝通，也可以監(jiān)管好這個項目的基礎部分。

善用樣品是非常重要的履約辦法。樣品是我們南京市部門集中采購的常規(guī)做法，不僅有樣品評價，也有樣品封樣和蓋章。有一次我們去某學校進行市級檢查，首先請學校取出樣品，檢查組發(fā)現(xiàn)樣品桌面是圓角，實物桌面是尖角，存在安全隱患（如圖6 所示）。樣品規(guī)格尺寸和實物的規(guī)格尺寸不一致是產品質量不過關的強有力的證據。其實做這些檢測并不需要專業(yè)知識，學?？梢宰孕泻藢?。

圖6

四、履約管理的規(guī)則與流程

完善規(guī)則和策略是一個核心問題。圖7 和表1分別為信息化集成項目履約流程和課桌椅驗收細節(jié)，沒有完善的制度，就無法實現(xiàn)精準的管理。

圖7

表1

五、履約管理的共贏路徑

如果要繼續(xù)提升裝備品質，僅靠制度約束是不夠的，必須要實現(xiàn)雙方互利共贏。我們有兩個思路，第一個是提升甲方執(zhí)行效能，為企業(yè)減負，進而提升項目品質；第二個是提升甲方項目應用創(chuàng)新力，引導企業(yè)發(fā)展方向，進而提升項目品質。

因為甲方的問題常常會造成項目延誤以及企業(yè)成本的上升，這是個不爭的事實。在長期的實踐過程中，我們提出了校級項目流程專業(yè)負責人制。區(qū)級資金投入的裝備項目，其合同履約管理的第一責任人為區(qū)級裝備部門。但實際上，任何項目的全面實施僅明確首要責任人是不夠的，還必須明確工程流程負責人，對項目進行細節(jié)把控，并對校長和區(qū)級裝備部門負責。

其實甲方在考量企業(yè)的同時，企業(yè)也在考量用戶的品質。如果學校不斷提升研究創(chuàng)新力，積極開發(fā)新產品或新運用模式，優(yōu)質企業(yè)將與之形成更加緊密的戰(zhàn)略合作服務關系。

南京正在嘗試漸進式的探索和改良，但仍未完善。項目質量管理非常困難，今天我們只是站在裝備專業(yè)工作者的角度，從細節(jié)出發(fā)尋因尋策，既有期待，更是自勵。