沃爾特·基切爾三世

偉大的管理思想圣殿最近沒有發(fā)生太大的變化。致力于經(jīng)營戰(zhàn)略的大理石圓柱支撐的大廈仍然屹立不倒，無比輝煌；祭司們滿頭銀發(fā)，即便有點(diǎn)大腹便便，卻有點(diǎn)自命不凡。就在不遠(yuǎn)處，在更加現(xiàn)代的飾以黑色玻璃的創(chuàng)新圣殿，身穿T恤的高科技群體吸引著一群年輕活潑的信徒。一路之隔，在領(lǐng)導(dǎo)力圣殿的彩虹色帳篷下，前CEO們大發(fā)感慨；而在有些陰暗的角落里，發(fā)式怪異的僧侶們?cè)谔咸喜唤^地宣揚(yáng)其智慧，夾雜著附近雞群的啄食聲。

閱讀2013年戰(zhàn)略類最佳商業(yè)圖書意味著，是時(shí)候拿來碩大的鐵球，徹底重新洗牌了。

自20世紀(jì)60年代發(fā)明以來，變化一直是現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略的主題。什么樣的公司因目前的道路走得一帆風(fēng)順而尋找新的方向？經(jīng)過十多年的發(fā)掘后，2013年的新穎洞察力就是如今的戰(zhàn)略就是求變。幾乎任何競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)都稍縱即逝，你必須不斷管理自己的企業(yè)，著眼于創(chuàng)新，不僅僅是市場(chǎng)產(chǎn)品方面的創(chuàng)新，還有業(yè)務(wù)組合和商業(yè)模式方面的創(chuàng)新。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力已經(jīng)主要體現(xiàn)為不斷并小心地應(yīng)對(duì)變化。

稍縱即逝的優(yōu)勢(shì)

麗塔·岡瑟·麥格拉思（Rita Gunther McGrath）著有《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的終結(jié)：如何讓您企業(yè)的戰(zhàn)略跟上業(yè)務(wù)發(fā)展的步伐？》（The End of Competitive Advantage： How to Keep Your Strategy Moving as Fast as Your Business），她在如何管理經(jīng)營戰(zhàn)略、使之不斷創(chuàng)新方面給出了頗多實(shí)用的建議，但是沒有向讀者詳細(xì)介紹個(gè)中原委。倒不是說大多數(shù)讀者想知道可從別處獲得的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)表明如今的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力與過去（比如30年前）相比發(fā)生了怎樣的變化。

當(dāng)然，懷疑論者會(huì)著眼于蘋果、亞馬遜、谷歌和沃爾瑪?shù)刃袠I(yè)巨頭的崛起，認(rèn)為它們的成功在于結(jié)合了企業(yè)實(shí)力和明顯的無可匹敵競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但只要有一個(gè)懷疑論者，企業(yè)戰(zhàn)壕里面就有10個(gè)或20個(gè)老兵堅(jiān)信，他們的企業(yè)遭到了前所未有的攻擊，前所未有的變化迎面而來。至少這是我與多位高管交流后的感覺。

為了夯實(shí)證據(jù)基礎(chǔ)，身為哥倫比亞大學(xué)商學(xué)院教授的麥格拉思及其研究團(tuán)隊(duì)分析了在全球任何證券交易所掛牌，截至2009年年底市值不低于10億美元的每家上市公司。她竭力尋找所謂的“發(fā)展迅速的異類企業(yè)”（growth outlier），最后找出了2000年到2009年，凈收入每年都能保持5%這一增幅的10家公司。這份榜單上的幾個(gè)名字耳熟能詳，比如高知特技術(shù)解決方案公司（Cognizant Technology Solutions）、印度軟件巨頭印孚瑟斯（Infosys）、雅虎日本和青島啤酒，另一些則沒有那么大的知名度，比如斯洛文尼亞科爾卡制藥有限公司（Krka d.d. Novo Mesto）。

麥格拉思在更深入地研究這些企業(yè)時(shí)，發(fā)現(xiàn)了穩(wěn)定和變化這個(gè)有趣的組合——穩(wěn)定涉及企業(yè)形象、文化和人員發(fā)展。每家企業(yè)的形象充當(dāng)了一個(gè)平臺(tái)，便于企業(yè)部門和業(yè)務(wù)活動(dòng)在特定范圍內(nèi)不斷重新配置。她發(fā)現(xiàn)的“異類企業(yè)”隨時(shí)準(zhǔn)備反復(fù)重組自我，目的是有計(jì)劃有步驟地抓住一波接一波的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)迅速出現(xiàn)，達(dá)到頂峰后減弱。

按照麥格拉思的“五個(gè)階段”模型，如果看到剛出現(xiàn)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，“異類企業(yè)”會(huì)啟動(dòng)一個(gè)小項(xiàng)目；要是經(jīng)試驗(yàn)證明效果良好，接著會(huì)迅速加大投入力度，那樣就能搶占地盤。只要這個(gè)行業(yè)有豐厚的利潤，“異類企業(yè)”會(huì)繼續(xù)開發(fā)行業(yè)，同時(shí)一直尋找預(yù)示行業(yè)走下坡路的跡象，比如新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手扎堆涌入，或產(chǎn)品大眾化。察覺到形勢(shì)不妙后，它們會(huì)考慮是否可以調(diào)整商業(yè)模式，以此延長(zhǎng)回報(bào)期；但要是這一招不管用，它們會(huì)果斷撤離——退出這個(gè)行業(yè)，將資源投入到別處。

麥格拉思及其推崇的“另類企業(yè)”認(rèn)識(shí)到，以上這個(gè)企業(yè)生命周期的不同階段可能需要有不同技能的經(jīng)理人?！爱愵惼髽I(yè)”在人員培訓(xùn)和配置方法為此做好了準(zhǔn)備。這讓人想起一句老話：在企業(yè)的生命周期過程中，企業(yè)首先要有人愿意冒險(xiǎn)，然后要有人愿意管理，最后要有人為它送終。

《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的終結(jié)》尤其具有說服力的地方在于，作者將“異類企業(yè)”采用的手法與傳統(tǒng)企業(yè)對(duì)待競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)消失這個(gè)問題的方法作了一番比較。這番比較還表明，如果傳統(tǒng)企業(yè)想在競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)稍縱即逝的這個(gè)新環(huán)境下保持競(jìng)爭(zhēng)力，就要進(jìn)行痛苦的變化，并闡明了駕馭這種變化是何等了不起的領(lǐng)導(dǎo)力。

在傳統(tǒng)企業(yè)，資源（即資本和人員）牢牢掌握在業(yè)務(wù)部門主管的手里，他們竭力為現(xiàn)有的結(jié)構(gòu)帶來種種機(jī)會(huì)。實(shí)際上，他們注重開發(fā)階段（“繼續(xù)從事一直在從事的業(yè)務(wù)活動(dòng)”），只是間歇性地進(jìn)行創(chuàng)新。將競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)捍衛(wèi)到底，但再無優(yōu)勢(shì)可守時(shí)（這時(shí)為業(yè)務(wù)找到其他出路通常為時(shí)太晚），結(jié)局往往出人意料、很嚴(yán)重（大批裁員），而且往往給每個(gè)人留下極壞的印象。

相比之下，在發(fā)展迅速的“異類企業(yè)”，誰都明白投資資本是整個(gè)公司的財(cái)產(chǎn)；只有新的機(jī)會(huì)出現(xiàn)時(shí)，才由企業(yè)總部發(fā)放。在這種環(huán)境下，業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人可能甚至主動(dòng)表示，本部門不需要那么多資金，樂意將多余資金退給總部。員工們明白業(yè)務(wù)部門的“生生不息”（不好意思，借用迪士尼的詞兒），而且知道作為日常工作的一部分，自己應(yīng)不知疲倦地尋找創(chuàng)新、新的市場(chǎng)缺口以及對(duì)舊體系構(gòu)成威脅的機(jī)會(huì)。最精明的企業(yè)不僅僅灌輸這個(gè)理念，還為所在部門“正當(dāng)脫離”之前母公司的那些員工找到新的去處，盡量減小因此可能引起的混亂所造成的影響。

除非麥格拉思所說的持續(xù)調(diào)整植入到企業(yè)基因中，否則大多數(shù)企業(yè)似乎不容易喜歡上創(chuàng)新。麥格拉思之前與伊恩·C·麥克米倫（Ian C. Macmillan）著有《引爆市場(chǎng)力：驅(qū)動(dòng)企業(yè)持續(xù)增長(zhǎng)的關(guān)鍵》（Discovery-Driven Growth： A Breakthrough Process to Reduce Risk and Seize Opportunity，2009哈佛商學(xué)院出版社）。她在此書基礎(chǔ)上，闡明了將這種能力融入到企業(yè)的一種方法。該書的許多內(nèi)容之前在別處已有敘述：正式的治理和融資模式；積極實(shí)驗(yàn)；高層管理人員參與；啟動(dòng)一系列新項(xiàng)目；基于選擇的投資方法；以及接受理解上的失敗，并從中汲取教訓(xùn)的能力。這些內(nèi)容也許很熟悉，但是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人來說，落實(shí)起來絕非易事。

有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人敢于正視競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)稍縱即逝這個(gè)現(xiàn)實(shí)，三四個(gè)素質(zhì)讓他們的理念異于別人；即使在與麥格拉思眼里的典范企業(yè)相距甚遠(yuǎn)的那些公司，這些素質(zhì)也派得上用處。最近我從多位高明的戰(zhàn)略思想家處頻頻聽到的一個(gè)主題是，絕對(duì)有必要建立一條信息渠道，那樣信息才能從企業(yè)外圍（從負(fù)責(zé)與客戶交流的代表，到傾聽供應(yīng)商的工廠經(jīng)理，再到參加非傳統(tǒng)會(huì)議的自由職業(yè)者），源源不斷地流入到企業(yè)的中央決策情報(bào)部門。

麥格拉思眼里的典范企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人當(dāng)然在這么做，征求各路人馬的意見，盡量讓更多人參與到制定戰(zhàn)略的工作中來。他們尤其注重尋求“否定性”信息，這些信息表明企業(yè)目前對(duì)外界的了解有問題或不完整——這些信號(hào)表明企業(yè)面臨麻煩。（與之形成鮮明對(duì)照的是電影《綠野仙蹤》中那個(gè)開血汗工廠的邪惡女巫；她的管理教條是“誰也別給我?guī)韷南ⅰ保@在現(xiàn)實(shí)世界中司空見慣。）

這些“異類企業(yè)”的領(lǐng)導(dǎo)人還更喜歡迅速行動(dòng)、大致對(duì)頭，而不是緩慢行動(dòng)、毫厘不爽，采取一種可行的選擇，而不是埋頭于沒完沒了地分析預(yù)期的凈現(xiàn)值。為了有助于營造所要營造的企業(yè)文化，“異類企業(yè)”的領(lǐng)導(dǎo)人不太青睞現(xiàn)有的或已顯露的技能，而是比較青睞印度孚瑟斯公司（Infosys）的聯(lián)合創(chuàng)始人克里斯·戈帕拉克里什南（Kris Gopalakrishnan）所說的學(xué)習(xí)能力——掌握新技能的能力，比如搶占下一個(gè)新行業(yè)所需要的技能。

五大告誡

A·G·拉夫雷（A.G. Lafley）和羅杰·L·馬?。≧oger L. Martin）著有《打贏：戰(zhàn)略如何起效？》（Playing to Win： How Strategy Really Works）。乍一看，該書似乎與麥格拉思著眼于稍縱即逝的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)這一主旨相左。如果你單單看拉夫雷和馬丁為制定經(jīng)營戰(zhàn)略開列的幾個(gè)步驟，可能以為接觸的是半經(jīng)典框架，雖然這個(gè)框架經(jīng)過了多年實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的磨煉。拉夫雷是2000年到2009年期間寶潔公司非常成功的首席執(zhí)行官，幫助公司實(shí)現(xiàn)銷售額翻番，利潤增至四倍（實(shí)際上，因?yàn)樗晒α?，以至于接班人步履維艱時(shí)，最近又被請(qǐng)回來重掌大權(quán)）。馬丁曾供職于摩立特咨詢公司（Monitor Company），長(zhǎng)期充當(dāng)拉夫雷的戰(zhàn)略顧問，現(xiàn)任職多倫多大學(xué)羅特曼管理學(xué)院院長(zhǎng)。

拉夫雷和馬丁援引了邁克爾·波特（Michael Porter）用來評(píng)估行業(yè)吸引力的“五力分析”模型；長(zhǎng)期以來，該模型因一成不變的性質(zhì)而飽受詬病。（麥格拉思認(rèn)為，無論如何不要再提“行業(yè)”了，而是應(yīng)致力于“領(lǐng)域”）。他們習(xí)慣性地信奉這個(gè)廣泛接受的觀點(diǎn)：你精心取得的任何競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)肯定具有可持續(xù)性。

只有當(dāng)你深入研究書中諸多翔實(shí)的例子——這些例子來自作者在寶潔的經(jīng)歷，才會(huì)清晰地發(fā)現(xiàn)它與《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的終結(jié)》一書相得益彰。幾乎每個(gè)案例都是品牌慘遭失敗或四面楚歌，必須涅槃重生的故事，包括玉蘭油（被評(píng)論人士譏諷為“老太太護(hù)膚油”）、幫廚（Bounty）紙巾（到上世紀(jì)90年代末期，“生意舉步維艱”），當(dāng)然還有令人敬畏的幫寶適。（說到研究企業(yè)戰(zhàn)略，怎能少了尿布大戰(zhàn)的豐富經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)？比如，參閱邁克爾·波特發(fā)表在《哈佛商業(yè)評(píng)論》雜志上的那篇經(jīng)典案例研究文章：《1974年的一次性尿布行業(yè)》）

從這個(gè)角度來看，一個(gè)個(gè)案例表明了革新的戰(zhàn)略——《打贏：戰(zhàn)略如何起效？》與《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的終結(jié)》相輔相成。實(shí)際上，更有啟發(fā)性地闡述了如何整頓墨守成規(guī)的企業(yè)。鮮活的例子還為拉夫雷和馬丁的五大告誡提供了說服力和清晰度，要不五大告誡本身似乎有點(diǎn)空洞無物，近乎平庸。

比如說，第一個(gè)告誡，“定義你的獲勝愿望”看上去像是個(gè)泛泛而談的愿景，意思是明確致力于為客戶提供別人還沒有提供的東西。寶潔的護(hù)膚品更名為“玉蘭油”并重新包裝和闡釋品牌后，價(jià)位定在18.99美元（此前是8美元的護(hù)膚油）銷路很好，不僅能夠吸引覺得這個(gè)價(jià)位確實(shí)很實(shí)惠的“大眾消費(fèi)者”，還能夠吸引覺得價(jià)格與倩碧和雅詩蘭黛等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的同類產(chǎn)品相比很低廉的“高端消費(fèi)者”。

第二個(gè)告誡是選擇進(jìn)入哪個(gè)領(lǐng)域，這與麥格拉思要求不遺余力地尋找企業(yè)想要競(jìng)爭(zhēng)的領(lǐng)域（地區(qū)、行業(yè)分支和客戶）恰好一致。拉夫雷和馬丁加入了令人耳目一新的觀點(diǎn)：不應(yīng)該將企業(yè)的現(xiàn)有選擇認(rèn)為是永遠(yuǎn)不變的。決定如何致勝是第三個(gè)告誡，也帶來了在目前無人涉足的領(lǐng)域創(chuàng)造新選擇的機(jī)會(huì)。的確，要是你找不到一種新穎的方法，也許應(yīng)該另找一個(gè)領(lǐng)域，或者完全退出這個(gè)行當(dāng)。

最后兩個(gè)告誡可能看上去酷似打造持續(xù)創(chuàng)新的企業(yè)能力，它們決定了你需要什么樣的能力來執(zhí)行戰(zhàn)略，又需要什么樣的管理體系來支持你的選擇。拉夫雷向外部顧問致謝時(shí)提到，自己求助Innosight這家專門從事系統(tǒng)化創(chuàng)新的咨詢公司，同時(shí)求助摩立特咨詢公司和馬丁，獲取戰(zhàn)略方面的意見——這頗有說服力。

偏執(zhí)狂才能生存

我在職業(yè)生涯中有幸?guī)椭^好多企業(yè)招人。付出了個(gè)人代價(jià)后汲取的一個(gè)教訓(xùn)是：當(dāng)推薦人說求職者“不能忍受白癡”時(shí)，離這種求職者越遠(yuǎn)越好?！安荒苋淌馨装V”這個(gè)短語的潛臺(tái)詞通常是“無論他或她多有才華，終究是傻瓜——自戀、漠視他人的感受，最后可能讓貴企業(yè)原本安之若素的團(tuán)隊(duì)驚惶失措?！?/p>

讀者稍微翻一下納西姆·尼古拉斯·塔勒布（Nassim Nicholas Taleb）的最新著作《反脆弱：無序的收獲》（Antifragile： Things That Gain from Disorder），可能會(huì)得出作者不能忍受白癡這種結(jié)論。實(shí)際上，他也許是第一個(gè)告訴你這樣的人——他確實(shí)是第一個(gè)告訴你的，而且一遍又一遍。塔勒布不喜歡顧問，不喜歡幾乎所有的經(jīng)濟(jì)學(xué)家、學(xué)者、大企業(yè)、大銀行、典型的中央政府以及“蘇維埃-哈佛”知識(shí)界（作者表示，這個(gè)圈子的人以為，教鳥兒怎么飛讓鳥兒能夠飛起來），也不喜歡諾貝爾獎(jiǎng)和諾貝爾獎(jiǎng)得主以及大多數(shù)形式的程序化規(guī)劃。

那么，為何還要將塔勒布的這本書列入2013年最佳戰(zhàn)略類著作呢？至少出于三個(gè)原因。首先，該書對(duì)任何有可能狂妄自大的戰(zhàn)略規(guī)劃者，或者乃至自以為有把握地預(yù)測(cè)會(huì)發(fā)生什么的其他人，不啻是一記響亮的耳光。（那些自命不凡、滿頭銀發(fā)的祭司？）塔勒布清楚地說明了我們?cè)谝馔饷媲叭绾蔚拇嗳醵豢耙粨?，他在之前的兩本著作《被隨機(jī)性愚弄：機(jī)會(huì)在市場(chǎng)和生活中扮演的隱藏角色》（Fooled by Randomness： The Hidden Role of Chance in the Markets and in Life）和《黑天鵝：極小概率事件的影響》（The Black Swan： The Impact of the Highly Improbable）中也強(qiáng)調(diào)了這一點(diǎn)。

其次，塔勒布的視角固然荒誕不經(jīng)、離經(jīng)叛道，但有力地支持了麥格拉思倡導(dǎo)的這種策略：不斷嘗試，先從小處入手，等時(shí)機(jī)成熟時(shí)實(shí)施選擇方案。塔勒布將諸現(xiàn)象分為三種脆弱性中的一種：脆弱的東西（比如瓷茶杯和異常錯(cuò)綜復(fù)雜的全球銀行系統(tǒng)），堅(jiān)固的東西（受得了幾次打擊的物體，比如自營企業(yè)），以及反脆弱的東西，它們實(shí)際上從幾次重?fù)糁蝎@益（比如人體，只要打擊不太猛；又比如作家的作品，天生就要接受評(píng)頭論足）。

對(duì)于想開一家反脆弱企業(yè)的戰(zhàn)略家來說，關(guān)鍵不是傻坐在那里，一味依賴行業(yè)分析和經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)——在塔勒布看來，這些分析和預(yù)測(cè)幾乎總是不正確或不相干的。相反，戰(zhàn)略師應(yīng)積極尋找不斷變化的市場(chǎng)的實(shí)際情況所呈現(xiàn)的打擊和挫折里面隱藏的機(jī)會(huì)。他講述了一則引人可笑的第二手故事：有個(gè)關(guān)注市場(chǎng)走勢(shì)的聰明學(xué)生多年來在“綠色木材”方面的生意做得有聲有色，一直以為自己做的生意是漆成綠色的板材，而不是剛砍伐的木材。

十余年來，學(xué)者們一直在倡導(dǎo)并解釋戰(zhàn)略中使用實(shí)際的選擇——這是寶貴的工作，但是對(duì)普通的戰(zhàn)略師來說相當(dāng)困難。考慮到塔勒布覺得不確定性始終若隱若現(xiàn)，他圍繞戰(zhàn)略選擇和獲得選擇的必要性的討論非常激動(dòng)人心。塔勒布分析后發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略選擇的使用可以追溯到蘇格拉底之前的哲學(xué)家泰利斯（Thales）；作者以來自古典斯多葛派哲學(xué)家、尤其是塞內(nèi)加（Seneca）的論點(diǎn)，支持其主張的觀點(diǎn)。

有人讓我們回過頭去讀讀塞內(nèi)加的東西，倒也不壞。（諸位最近看過什么別的書，看后讓你想知道“哎呀，作者對(duì)古希臘哲學(xué)家第歐根尼到底想說些什么？”）推薦《反脆弱性：無序的收獲》的第三個(gè)理由就在此于。雖然該書固執(zhí)已見，文章末尾有整整70頁讀起來比較無趣的附錄和參考書目，但還是通篇給以人耳目一新的見解，質(zhì)疑我們以為已經(jīng)知道的一切，奚落了一群在其他場(chǎng)合被頌揚(yáng)的名人，比如經(jīng)濟(jì)學(xué)家格倫·哈伯德（Glenn Hubbard）和約瑟夫·斯蒂格利茨（Joseph Stiglitz），以及演員湯姆·弗里德曼（Tom Friedman）等，發(fā)表了在日常生活中也很用的真知灼見。比如說，塔勒布特別指出，他喜歡吃的食物有著悠久的歷史，比如葡萄酒、奶酪、水果、蔬菜、肉和魚；現(xiàn)在，所有最美味的食物品種似乎都出自小型生產(chǎn)者，而并非大型工業(yè)化企業(yè)。這也許不是什么特別新穎的看法，不過下回點(diǎn)菜時(shí)倒是可以趁機(jī)問問服務(wù)員。

《反脆弱：無序的收獲》快結(jié)尾處，有一段坦露心扉的文字，讀來饒為可愛。這段文字講了塔勒布突然成為名作家后，一時(shí)間迷失了方向，任由自己被圍在大批記者當(dāng)中，四處向聽眾解釋自己的想法，而聽眾沒有多大的興趣弄明白這些想法。后來，他重新拾起了大部分時(shí)間用于閱讀和寫作的生活，恢復(fù)了理智。也許書中最讓人驚訝的是，盡管作者百般努力說服讀者別像他，但是等到翻后全書，你幾乎就像這個(gè)家伙。

重新設(shè)計(jì)后的偉大管理思想圣殿可能會(huì)是什么樣子？也許其主體部分應(yīng)該是一棟多面的、可能旋轉(zhuǎn)的大廈，專門闡述這個(gè)觀點(diǎn)：“經(jīng)營戰(zhàn)略就是不斷致力創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)人引領(lǐng)的變化”，并串聯(lián)起了麥格拉思這位2013年最佳戰(zhàn)略類商業(yè)圖書作者提出的系統(tǒng)性觀點(diǎn)。這座圣殿可能有幾根柱子，這得感謝拉夫雷和馬丁。而圣殿屋頂上，在塔勒布提出的偏執(zhí)狂才能生存這個(gè)觀點(diǎn)的驅(qū)動(dòng)下，風(fēng)力渦輪機(jī)會(huì)繼續(xù)轉(zhuǎn)動(dòng)。

（本文原載《戰(zhàn)略與經(jīng)營》雜志，由博斯公司授權(quán)刊登。沈建苗翻譯。）