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        重建圣殿山

        2014-11-24 00:16:52沃爾特·基切爾三世
        IT經(jīng)理世界 2014年11期
        關(guān)鍵詞:戰(zhàn)略企業(yè)

        沃爾特·基切爾三世

        偉大的管理思想圣殿最近沒有發(fā)生太大的變化。致力于經(jīng)營戰(zhàn)略的大理石圓柱支撐的大廈仍然屹立不倒,無比輝煌;祭司們滿頭銀發(fā),即便有點(diǎn)大腹便便,卻有點(diǎn)自命不凡。就在不遠(yuǎn)處,在更加現(xiàn)代的飾以黑色玻璃的創(chuàng)新圣殿,身穿T恤的高科技群體吸引著一群年輕活潑的信徒。一路之隔,在領(lǐng)導(dǎo)力圣殿的彩虹色帳篷下,前CEO們大發(fā)感慨;而在有些陰暗的角落里,發(fā)式怪異的僧侶們?cè)谔咸喜唤^地宣揚(yáng)其智慧,夾雜著附近雞群的啄食聲。

        閱讀2013年戰(zhàn)略類最佳商業(yè)圖書意味著,是時(shí)候拿來碩大的鐵球,徹底重新洗牌了。

        自20世紀(jì)60年代發(fā)明以來,變化一直是現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略的主題。什么樣的公司因目前的道路走得一帆風(fēng)順而尋找新的方向?經(jīng)過十多年的發(fā)掘后,2013年的新穎洞察力就是如今的戰(zhàn)略就是求變。幾乎任何競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)都稍縱即逝,你必須不斷管理自己的企業(yè),著眼于創(chuàng)新,不僅僅是市場(chǎng)產(chǎn)品方面的創(chuàng)新,還有業(yè)務(wù)組合和商業(yè)模式方面的創(chuàng)新。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力已經(jīng)主要體現(xiàn)為不斷并小心地應(yīng)對(duì)變化。

        稍縱即逝的優(yōu)勢(shì)

        麗塔·岡瑟·麥格拉思(Rita Gunther McGrath)著有《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的終結(jié):如何讓您企業(yè)的戰(zhàn)略跟上業(yè)務(wù)發(fā)展的步伐?》(The End of Competitive Advantage: How to Keep Your Strategy Moving as Fast as Your Business),她在如何管理經(jīng)營戰(zhàn)略、使之不斷創(chuàng)新方面給出了頗多實(shí)用的建議,但是沒有向讀者詳細(xì)介紹個(gè)中原委。倒不是說大多數(shù)讀者想知道可從別處獲得的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù),這些數(shù)據(jù)表明如今的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力與過去(比如30年前)相比發(fā)生了怎樣的變化。

        當(dāng)然,懷疑論者會(huì)著眼于蘋果、亞馬遜、谷歌和沃爾瑪?shù)刃袠I(yè)巨頭的崛起,認(rèn)為它們的成功在于結(jié)合了企業(yè)實(shí)力和明顯的無可匹敵競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但只要有一個(gè)懷疑論者,企業(yè)戰(zhàn)壕里面就有10個(gè)或20個(gè)老兵堅(jiān)信,他們的企業(yè)遭到了前所未有的攻擊,前所未有的變化迎面而來。至少這是我與多位高管交流后的感覺。

        為了夯實(shí)證據(jù)基礎(chǔ),身為哥倫比亞大學(xué)商學(xué)院教授的麥格拉思及其研究團(tuán)隊(duì)分析了在全球任何證券交易所掛牌,截至2009年年底市值不低于10億美元的每家上市公司。她竭力尋找所謂的“發(fā)展迅速的異類企業(yè)”(growth outlier),最后找出了2000年到2009年,凈收入每年都能保持5%這一增幅的10家公司。這份榜單上的幾個(gè)名字耳熟能詳,比如高知特技術(shù)解決方案公司(Cognizant Technology Solutions)、印度軟件巨頭印孚瑟斯(Infosys)、雅虎日本和青島啤酒,另一些則沒有那么大的知名度,比如斯洛文尼亞科爾卡制藥有限公司(Krka d.d. Novo Mesto)。

        麥格拉思在更深入地研究這些企業(yè)時(shí),發(fā)現(xiàn)了穩(wěn)定和變化這個(gè)有趣的組合——穩(wěn)定涉及企業(yè)形象、文化和人員發(fā)展。每家企業(yè)的形象充當(dāng)了一個(gè)平臺(tái),便于企業(yè)部門和業(yè)務(wù)活動(dòng)在特定范圍內(nèi)不斷重新配置。她發(fā)現(xiàn)的“異類企業(yè)”隨時(shí)準(zhǔn)備反復(fù)重組自我,目的是有計(jì)劃有步驟地抓住一波接一波的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì);競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)迅速出現(xiàn),達(dá)到頂峰后減弱。

        按照麥格拉思的“五個(gè)階段”模型,如果看到剛出現(xiàn)的市場(chǎng)機(jī)會(huì),“異類企業(yè)”會(huì)啟動(dòng)一個(gè)小項(xiàng)目;要是經(jīng)試驗(yàn)證明效果良好,接著會(huì)迅速加大投入力度,那樣就能搶占地盤。只要這個(gè)行業(yè)有豐厚的利潤,“異類企業(yè)”會(huì)繼續(xù)開發(fā)行業(yè),同時(shí)一直尋找預(yù)示行業(yè)走下坡路的跡象,比如新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手扎堆涌入,或產(chǎn)品大眾化。察覺到形勢(shì)不妙后,它們會(huì)考慮是否可以調(diào)整商業(yè)模式,以此延長(zhǎng)回報(bào)期;但要是這一招不管用,它們會(huì)果斷撤離——退出這個(gè)行業(yè),將資源投入到別處。

        麥格拉思及其推崇的“另類企業(yè)”認(rèn)識(shí)到,以上這個(gè)企業(yè)生命周期的不同階段可能需要有不同技能的經(jīng)理人?!爱愵惼髽I(yè)”在人員培訓(xùn)和配置方法為此做好了準(zhǔn)備。這讓人想起一句老話:在企業(yè)的生命周期過程中,企業(yè)首先要有人愿意冒險(xiǎn),然后要有人愿意管理,最后要有人為它送終。

        《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的終結(jié)》尤其具有說服力的地方在于,作者將“異類企業(yè)”采用的手法與傳統(tǒng)企業(yè)對(duì)待競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)消失這個(gè)問題的方法作了一番比較。這番比較還表明,如果傳統(tǒng)企業(yè)想在競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)稍縱即逝的這個(gè)新環(huán)境下保持競(jìng)爭(zhēng)力,就要進(jìn)行痛苦的變化,并闡明了駕馭這種變化是何等了不起的領(lǐng)導(dǎo)力。

        在傳統(tǒng)企業(yè),資源(即資本和人員)牢牢掌握在業(yè)務(wù)部門主管的手里,他們竭力為現(xiàn)有的結(jié)構(gòu)帶來種種機(jī)會(huì)。實(shí)際上,他們注重開發(fā)階段(“繼續(xù)從事一直在從事的業(yè)務(wù)活動(dòng)”),只是間歇性地進(jìn)行創(chuàng)新。將競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)捍衛(wèi)到底,但再無優(yōu)勢(shì)可守時(shí)(這時(shí)為業(yè)務(wù)找到其他出路通常為時(shí)太晚),結(jié)局往往出人意料、很嚴(yán)重(大批裁員),而且往往給每個(gè)人留下極壞的印象。

        相比之下,在發(fā)展迅速的“異類企業(yè)”,誰都明白投資資本是整個(gè)公司的財(cái)產(chǎn);只有新的機(jī)會(huì)出現(xiàn)時(shí),才由企業(yè)總部發(fā)放。在這種環(huán)境下,業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人可能甚至主動(dòng)表示,本部門不需要那么多資金,樂意將多余資金退給總部。員工們明白業(yè)務(wù)部門的“生生不息”(不好意思,借用迪士尼的詞兒),而且知道作為日常工作的一部分,自己應(yīng)不知疲倦地尋找創(chuàng)新、新的市場(chǎng)缺口以及對(duì)舊體系構(gòu)成威脅的機(jī)會(huì)。最精明的企業(yè)不僅僅灌輸這個(gè)理念,還為所在部門“正當(dāng)脫離”之前母公司的那些員工找到新的去處,盡量減小因此可能引起的混亂所造成的影響。

        除非麥格拉思所說的持續(xù)調(diào)整植入到企業(yè)基因中,否則大多數(shù)企業(yè)似乎不容易喜歡上創(chuàng)新。麥格拉思之前與伊恩·C·麥克米倫(Ian C. Macmillan)著有《引爆市場(chǎng)力:驅(qū)動(dòng)企業(yè)持續(xù)增長(zhǎng)的關(guān)鍵》(Discovery-Driven Growth: A Breakthrough Process to Reduce Risk and Seize Opportunity,2009哈佛商學(xué)院出版社)。她在此書基礎(chǔ)上,闡明了將這種能力融入到企業(yè)的一種方法。該書的許多內(nèi)容之前在別處已有敘述:正式的治理和融資模式;積極實(shí)驗(yàn);高層管理人員參與;啟動(dòng)一系列新項(xiàng)目;基于選擇的投資方法;以及接受理解上的失敗,并從中汲取教訓(xùn)的能力。這些內(nèi)容也許很熟悉,但是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人來說,落實(shí)起來絕非易事。

        有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人敢于正視競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)稍縱即逝這個(gè)現(xiàn)實(shí),三四個(gè)素質(zhì)讓他們的理念異于別人;即使在與麥格拉思眼里的典范企業(yè)相距甚遠(yuǎn)的那些公司,這些素質(zhì)也派得上用處。最近我從多位高明的戰(zhàn)略思想家處頻頻聽到的一個(gè)主題是,絕對(duì)有必要建立一條信息渠道,那樣信息才能從企業(yè)外圍(從負(fù)責(zé)與客戶交流的代表,到傾聽供應(yīng)商的工廠經(jīng)理,再到參加非傳統(tǒng)會(huì)議的自由職業(yè)者),源源不斷地流入到企業(yè)的中央決策情報(bào)部門。

        麥格拉思眼里的典范企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人當(dāng)然在這么做,征求各路人馬的意見,盡量讓更多人參與到制定戰(zhàn)略的工作中來。他們尤其注重尋求“否定性”信息,這些信息表明企業(yè)目前對(duì)外界的了解有問題或不完整——這些信號(hào)表明企業(yè)面臨麻煩。(與之形成鮮明對(duì)照的是電影《綠野仙蹤》中那個(gè)開血汗工廠的邪惡女巫;她的管理教條是“誰也別給我?guī)韷南ⅰ保@在現(xiàn)實(shí)世界中司空見慣。)

        這些“異類企業(yè)”的領(lǐng)導(dǎo)人還更喜歡迅速行動(dòng)、大致對(duì)頭,而不是緩慢行動(dòng)、毫厘不爽,采取一種可行的選擇,而不是埋頭于沒完沒了地分析預(yù)期的凈現(xiàn)值。為了有助于營造所要營造的企業(yè)文化,“異類企業(yè)”的領(lǐng)導(dǎo)人不太青睞現(xiàn)有的或已顯露的技能,而是比較青睞印度孚瑟斯公司(Infosys)的聯(lián)合創(chuàng)始人克里斯·戈帕拉克里什南(Kris Gopalakrishnan)所說的學(xué)習(xí)能力——掌握新技能的能力,比如搶占下一個(gè)新行業(yè)所需要的技能。

        五大告誡

        A·G·拉夫雷(A.G. Lafley)和羅杰·L·馬?。≧oger L. Martin)著有《打贏:戰(zhàn)略如何起效?》(Playing to Win: How Strategy Really Works)。乍一看,該書似乎與麥格拉思著眼于稍縱即逝的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)這一主旨相左。如果你單單看拉夫雷和馬丁為制定經(jīng)營戰(zhàn)略開列的幾個(gè)步驟,可能以為接觸的是半經(jīng)典框架,雖然這個(gè)框架經(jīng)過了多年實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的磨煉。拉夫雷是2000年到2009年期間寶潔公司非常成功的首席執(zhí)行官,幫助公司實(shí)現(xiàn)銷售額翻番,利潤增至四倍(實(shí)際上,因?yàn)樗晒α?,以至于接班人步履維艱時(shí),最近又被請(qǐng)回來重掌大權(quán))。馬丁曾供職于摩立特咨詢公司(Monitor Company),長(zhǎng)期充當(dāng)拉夫雷的戰(zhàn)略顧問,現(xiàn)任職多倫多大學(xué)羅特曼管理學(xué)院院長(zhǎng)。

        拉夫雷和馬丁援引了邁克爾·波特(Michael Porter)用來評(píng)估行業(yè)吸引力的“五力分析”模型;長(zhǎng)期以來,該模型因一成不變的性質(zhì)而飽受詬病。(麥格拉思認(rèn)為,無論如何不要再提“行業(yè)”了,而是應(yīng)致力于“領(lǐng)域”)。他們習(xí)慣性地信奉這個(gè)廣泛接受的觀點(diǎn):你精心取得的任何競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)肯定具有可持續(xù)性。

        只有當(dāng)你深入研究書中諸多翔實(shí)的例子——這些例子來自作者在寶潔的經(jīng)歷,才會(huì)清晰地發(fā)現(xiàn)它與《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的終結(jié)》一書相得益彰。幾乎每個(gè)案例都是品牌慘遭失敗或四面楚歌,必須涅槃重生的故事,包括玉蘭油(被評(píng)論人士譏諷為“老太太護(hù)膚油”)、幫廚(Bounty)紙巾(到上世紀(jì)90年代末期,“生意舉步維艱”),當(dāng)然還有令人敬畏的幫寶適。(說到研究企業(yè)戰(zhàn)略,怎能少了尿布大戰(zhàn)的豐富經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)?比如,參閱邁克爾·波特發(fā)表在《哈佛商業(yè)評(píng)論》雜志上的那篇經(jīng)典案例研究文章:《1974年的一次性尿布行業(yè)》)

        從這個(gè)角度來看,一個(gè)個(gè)案例表明了革新的戰(zhàn)略——《打贏:戰(zhàn)略如何起效?》與《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的終結(jié)》相輔相成。實(shí)際上,更有啟發(fā)性地闡述了如何整頓墨守成規(guī)的企業(yè)。鮮活的例子還為拉夫雷和馬丁的五大告誡提供了說服力和清晰度,要不五大告誡本身似乎有點(diǎn)空洞無物,近乎平庸。

        比如說,第一個(gè)告誡,“定義你的獲勝愿望”看上去像是個(gè)泛泛而談的愿景,意思是明確致力于為客戶提供別人還沒有提供的東西。寶潔的護(hù)膚品更名為“玉蘭油”并重新包裝和闡釋品牌后,價(jià)位定在18.99美元(此前是8美元的護(hù)膚油)銷路很好,不僅能夠吸引覺得這個(gè)價(jià)位確實(shí)很實(shí)惠的“大眾消費(fèi)者”,還能夠吸引覺得價(jià)格與倩碧和雅詩蘭黛等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的同類產(chǎn)品相比很低廉的“高端消費(fèi)者”。

        第二個(gè)告誡是選擇進(jìn)入哪個(gè)領(lǐng)域,這與麥格拉思要求不遺余力地尋找企業(yè)想要競(jìng)爭(zhēng)的領(lǐng)域(地區(qū)、行業(yè)分支和客戶)恰好一致。拉夫雷和馬丁加入了令人耳目一新的觀點(diǎn):不應(yīng)該將企業(yè)的現(xiàn)有選擇認(rèn)為是永遠(yuǎn)不變的。決定如何致勝是第三個(gè)告誡,也帶來了在目前無人涉足的領(lǐng)域創(chuàng)造新選擇的機(jī)會(huì)。的確,要是你找不到一種新穎的方法,也許應(yīng)該另找一個(gè)領(lǐng)域,或者完全退出這個(gè)行當(dāng)。

        最后兩個(gè)告誡可能看上去酷似打造持續(xù)創(chuàng)新的企業(yè)能力,它們決定了你需要什么樣的能力來執(zhí)行戰(zhàn)略,又需要什么樣的管理體系來支持你的選擇。拉夫雷向外部顧問致謝時(shí)提到,自己求助Innosight這家專門從事系統(tǒng)化創(chuàng)新的咨詢公司,同時(shí)求助摩立特咨詢公司和馬丁,獲取戰(zhàn)略方面的意見——這頗有說服力。

        偏執(zhí)狂才能生存

        我在職業(yè)生涯中有幸?guī)椭^好多企業(yè)招人。付出了個(gè)人代價(jià)后汲取的一個(gè)教訓(xùn)是:當(dāng)推薦人說求職者“不能忍受白癡”時(shí),離這種求職者越遠(yuǎn)越好?!安荒苋淌馨装V”這個(gè)短語的潛臺(tái)詞通常是“無論他或她多有才華,終究是傻瓜——自戀、漠視他人的感受,最后可能讓貴企業(yè)原本安之若素的團(tuán)隊(duì)驚惶失措?!?/p>

        讀者稍微翻一下納西姆·尼古拉斯·塔勒布(Nassim Nicholas Taleb)的最新著作《反脆弱:無序的收獲》(Antifragile: Things That Gain from Disorder),可能會(huì)得出作者不能忍受白癡這種結(jié)論。實(shí)際上,他也許是第一個(gè)告訴你這樣的人——他確實(shí)是第一個(gè)告訴你的,而且一遍又一遍。塔勒布不喜歡顧問,不喜歡幾乎所有的經(jīng)濟(jì)學(xué)家、學(xué)者、大企業(yè)、大銀行、典型的中央政府以及“蘇維埃-哈佛”知識(shí)界(作者表示,這個(gè)圈子的人以為,教鳥兒怎么飛讓鳥兒能夠飛起來),也不喜歡諾貝爾獎(jiǎng)和諾貝爾獎(jiǎng)得主以及大多數(shù)形式的程序化規(guī)劃。

        那么,為何還要將塔勒布的這本書列入2013年最佳戰(zhàn)略類著作呢?至少出于三個(gè)原因。首先,該書對(duì)任何有可能狂妄自大的戰(zhàn)略規(guī)劃者,或者乃至自以為有把握地預(yù)測(cè)會(huì)發(fā)生什么的其他人,不啻是一記響亮的耳光。(那些自命不凡、滿頭銀發(fā)的祭司?)塔勒布清楚地說明了我們?cè)谝馔饷媲叭绾蔚拇嗳醵豢耙粨?,他在之前的兩本著作《被隨機(jī)性愚弄:機(jī)會(huì)在市場(chǎng)和生活中扮演的隱藏角色》(Fooled by Randomness: The Hidden Role of Chance in the Markets and in Life)和《黑天鵝:極小概率事件的影響》(The Black Swan: The Impact of the Highly Improbable)中也強(qiáng)調(diào)了這一點(diǎn)。

        其次,塔勒布的視角固然荒誕不經(jīng)、離經(jīng)叛道,但有力地支持了麥格拉思倡導(dǎo)的這種策略:不斷嘗試,先從小處入手,等時(shí)機(jī)成熟時(shí)實(shí)施選擇方案。塔勒布將諸現(xiàn)象分為三種脆弱性中的一種:脆弱的東西(比如瓷茶杯和異常錯(cuò)綜復(fù)雜的全球銀行系統(tǒng)),堅(jiān)固的東西(受得了幾次打擊的物體,比如自營企業(yè)),以及反脆弱的東西,它們實(shí)際上從幾次重?fù)糁蝎@益(比如人體,只要打擊不太猛;又比如作家的作品,天生就要接受評(píng)頭論足)。

        對(duì)于想開一家反脆弱企業(yè)的戰(zhàn)略家來說,關(guān)鍵不是傻坐在那里,一味依賴行業(yè)分析和經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)——在塔勒布看來,這些分析和預(yù)測(cè)幾乎總是不正確或不相干的。相反,戰(zhàn)略師應(yīng)積極尋找不斷變化的市場(chǎng)的實(shí)際情況所呈現(xiàn)的打擊和挫折里面隱藏的機(jī)會(huì)。他講述了一則引人可笑的第二手故事:有個(gè)關(guān)注市場(chǎng)走勢(shì)的聰明學(xué)生多年來在“綠色木材”方面的生意做得有聲有色,一直以為自己做的生意是漆成綠色的板材,而不是剛砍伐的木材。

        十余年來,學(xué)者們一直在倡導(dǎo)并解釋戰(zhàn)略中使用實(shí)際的選擇——這是寶貴的工作,但是對(duì)普通的戰(zhàn)略師來說相當(dāng)困難。考慮到塔勒布覺得不確定性始終若隱若現(xiàn),他圍繞戰(zhàn)略選擇和獲得選擇的必要性的討論非常激動(dòng)人心。塔勒布分析后發(fā)現(xiàn),戰(zhàn)略選擇的使用可以追溯到蘇格拉底之前的哲學(xué)家泰利斯(Thales);作者以來自古典斯多葛派哲學(xué)家、尤其是塞內(nèi)加(Seneca)的論點(diǎn),支持其主張的觀點(diǎn)。

        有人讓我們回過頭去讀讀塞內(nèi)加的東西,倒也不壞。(諸位最近看過什么別的書,看后讓你想知道“哎呀,作者對(duì)古希臘哲學(xué)家第歐根尼到底想說些什么?”)推薦《反脆弱性:無序的收獲》的第三個(gè)理由就在此于。雖然該書固執(zhí)已見,文章末尾有整整70頁讀起來比較無趣的附錄和參考書目,但還是通篇給以人耳目一新的見解,質(zhì)疑我們以為已經(jīng)知道的一切,奚落了一群在其他場(chǎng)合被頌揚(yáng)的名人,比如經(jīng)濟(jì)學(xué)家格倫·哈伯德(Glenn Hubbard)和約瑟夫·斯蒂格利茨(Joseph Stiglitz),以及演員湯姆·弗里德曼(Tom Friedman)等,發(fā)表了在日常生活中也很用的真知灼見。比如說,塔勒布特別指出,他喜歡吃的食物有著悠久的歷史,比如葡萄酒、奶酪、水果、蔬菜、肉和魚;現(xiàn)在,所有最美味的食物品種似乎都出自小型生產(chǎn)者,而并非大型工業(yè)化企業(yè)。這也許不是什么特別新穎的看法,不過下回點(diǎn)菜時(shí)倒是可以趁機(jī)問問服務(wù)員。

        《反脆弱:無序的收獲》快結(jié)尾處,有一段坦露心扉的文字,讀來饒為可愛。這段文字講了塔勒布突然成為名作家后,一時(shí)間迷失了方向,任由自己被圍在大批記者當(dāng)中,四處向聽眾解釋自己的想法,而聽眾沒有多大的興趣弄明白這些想法。后來,他重新拾起了大部分時(shí)間用于閱讀和寫作的生活,恢復(fù)了理智。也許書中最讓人驚訝的是,盡管作者百般努力說服讀者別像他,但是等到翻后全書,你幾乎就像這個(gè)家伙。

        重新設(shè)計(jì)后的偉大管理思想圣殿可能會(huì)是什么樣子?也許其主體部分應(yīng)該是一棟多面的、可能旋轉(zhuǎn)的大廈,專門闡述這個(gè)觀點(diǎn):“經(jīng)營戰(zhàn)略就是不斷致力創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)人引領(lǐng)的變化”,并串聯(lián)起了麥格拉思這位2013年最佳戰(zhàn)略類商業(yè)圖書作者提出的系統(tǒng)性觀點(diǎn)。這座圣殿可能有幾根柱子,這得感謝拉夫雷和馬丁。而圣殿屋頂上,在塔勒布提出的偏執(zhí)狂才能生存這個(gè)觀點(diǎn)的驅(qū)動(dòng)下,風(fēng)力渦輪機(jī)會(huì)繼續(xù)轉(zhuǎn)動(dòng)。

        (本文原載《戰(zhàn)略與經(jīng)營》雜志,由博斯公司授權(quán)刊登。沈建苗翻譯。)

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