閔麒麟MIN Qi-lin

（中國石油天然氣第七建設(shè)公司，青島 266061）

（The Seventh Construction Company of CNPC，Qingdao 266061，China）

0 引言

一般石油化工施工企業(yè)是整個建筑施工企業(yè)中以石油化工為重點的極具專業(yè)性的企業(yè)，主要是從事大型設(shè)備的安裝、石油化工類的建筑工程及其配套工程、大型長輸管道等工程，石油化工施工企業(yè)的工程成本的管理工作貫穿于施工生產(chǎn)、經(jīng)營管理活動的整個過程，因此對企業(yè)的未來發(fā)展有十分重要的意義。

1 目前石油化工施工企業(yè)在工程項目管理中存在的問題

1.1 對工程項目成本管理認識上的問題 施工企業(yè)的工程項目成本管理貫穿于項目管理的整個過程，施工項目成本管理的一般主體為直接生產(chǎn)人員和施工的組織方，不僅是核銷人員和財務人員。很多項目經(jīng)理認為成本管理的工作應該是核銷人員和財務部門的事情，將成本管理的相關(guān)責任歸結(jié)于核銷人員，造成很多部分都不注重成本管理。

1.2 施工企業(yè)的工程項目缺乏統(tǒng)一的成本控制標準 近幾年隨著國際和國內(nèi)的市場需求增大，施工企業(yè)工程項目的中標率提高，導致了施工隊伍中良莠不齊的現(xiàn)象，由于工程協(xié)作隊伍多，很多大型企業(yè)的外部工程是以分包的方式進行施工，只分包給指定單位一個清單單價，因此項目部的利潤只有等工程完工之后才能統(tǒng)計出來。目前我國施工企業(yè)在成本管理的措施方面尚無實際可運用的成本管理流程，已制定的相關(guān)規(guī)章制度也無法運用到實際。

1.3 施工企業(yè)內(nèi)部沒有可操作的內(nèi)部成本控制程序 施工企業(yè)進行項目工程管理的最根本的目的是實現(xiàn)利益最大化，目前的石油化工企業(yè)作為國企，本身存在著很多內(nèi)部矛盾，在實際施工過程中對項目的管理依舊延續(xù)著計劃經(jīng)濟模式，造成施工人員和管理人員過多的現(xiàn)象，還存在施工項目獨立核算措施不完善，資金的使用程序不規(guī)范，成本核算不具體，沒有標準統(tǒng)一的成本核算程序以及成本核算管理的監(jiān)督體系不到位的現(xiàn)狀。

1.4 沒有鮮明的獎懲措施 由于目前部分施工企業(yè)因為各個崗位以及上下部門的責權(quán)利不同，所以沒有辦法對工程項目的優(yōu)劣進行考核，出現(xiàn)了干好干壞一個樣的局面，沒有鮮明的獎懲措施。對于這樣不對工作成效進行考核僅安排工作或者只獎勵不處罰，獎勵與處罰不到位的做法，會減少工作人員的積極性，給后期施工項目的成本管理帶來無法估算的損失。

2 加強石油化工施工企業(yè)工程項目成本管理的措施

2.1 整個工程項目成本管理

2.1.1 對工程項目在投標階段的成本管理措施 在工程項目投標階段項目成本管理的主要內(nèi)容為依據(jù)施工企業(yè)的實際情況編制出具體的施工預算，為投標的報價提供依據(jù)。施工、設(shè)備、技術(shù)、勞資、供應等各個業(yè)務部門結(jié)合項目的實際情況提供具體的數(shù)據(jù)，按照招標文件進行預算的編制，后期再根據(jù)預算成本和工期核算成本的預期利潤，最后確定投標的價格。在這個階段對成本進行嚴格的計算能夠為施工企業(yè)的投標提供可靠的依據(jù)，使企業(yè)能夠避免出現(xiàn)以過低的價格中標，又能夠在競爭中立于不敗之地，幫助企業(yè)獲得合理的利益。

2.1.2 對工程項目在準備階段的成本管理措施 在施工企業(yè)中標之后，項目經(jīng)理首先要根據(jù)企業(yè)的目標值嚴格編制該項目的成本目標。①根據(jù)技術(shù)資料、圖紙對施工組織的程序、技術(shù)措施、機械設(shè)備選型、作業(yè)的組織形式、勞動力調(diào)配等進行認真分析，進一步優(yōu)化施工方案，科學合理地配置生產(chǎn)要素；②對施工所在地的勞動定額、機械定額、材料消耗的定額等進行認真的調(diào)查，嚴格確定出勞動定員、材料供應、機械運行的供應定額；③將分項工程的實物量作為基礎(chǔ)，按班組、施工隊、部門這三個級別的分組形式，為日后整個工程的成本控制做充足的準備。

2.1.3 對施工過程進行的成本控制措施①人工費的成本控制。以勞動的定額為依據(jù)確定各個分部和分項的定額，按照勞動組織、工期確定出合理的功效，根據(jù)實際的損耗去檢查功效并進行實施監(jiān)督，依照實際工作量的天數(shù)確定班組考核的依據(jù)，以“多勞多得”的形式進行考核，從根本上杜絕“出工不出力”的現(xiàn)象；②材料費的成本控制。對材料費的成本控制必須要嚴格地制定以及執(zhí)行限額領(lǐng)料的制度，從根本上杜絕超現(xiàn)實的工程領(lǐng)料和超預算領(lǐng)料造成資金浪費的現(xiàn)象；規(guī)范材料的收發(fā)臺賬；減少易消耗材料的用量；建立健全工具領(lǐng)用制度；③機械使用費的成本控制。加強工程設(shè)備機械的保養(yǎng)和維護，提高機械設(shè)備的完好率以及利用率；對出租外借的外部機械要做好基本的工序銜接工作，以此提高機械的利用率，使其能夠在滿負荷的狀態(tài)下運轉(zhuǎn)，對完成工作量結(jié)算的外部設(shè)備，做好原始記錄工作。

2.1.4 對工程結(jié)算階段的成本控制措施 施工企業(yè)在按圖紙的要求將工程完成并經(jīng)過業(yè)主驗收之后，就將進入工程的結(jié)算階段，其中技術(shù)人員應該嚴格地核實工程質(zhì)量，將索賠簽證做好，以力爭最大化為原則；施工企業(yè)的預算部門要嚴格按照簽證進行預算的編制，以此確保整個工程項目的款項能夠回收。分包結(jié)算的管理方案與整個項目的直接利潤相關(guān)，因此項目部的技術(shù)人員要仔細地核查分包簽證，預算人員要按照監(jiān)督簽證的手續(xù)去核實整個工程的質(zhì)量。

2.2 對項目全過程的成本控制措施 項目全過程的成本發(fā)生貫穿著項目整個周期以及項目形成的整個過程，所以，對項目全過程的成本控制伴隨著施工項目的每個階段。

2.2.1 目標控制的原則 對施工項目進行目標控制是整個管理活動最基礎(chǔ)的技術(shù)和方法。目標控制是指將計劃的任務、基本方針、措施、目標進行逐個分解并落實。在對施工項目實施目標管理的過程中，設(shè)置的目標應該切實可行，越詳細越好，切實落實到部門、班組、個人；對目標的責任控制要具有全面性，做到既要有成本責任也要有工作質(zhì)量責任；將利益、權(quán)利、責任者三方面相結(jié)合，對責任人的業(yè)績要進行嚴格的考評和檢查，與其工資和獎金掛鉤，切實做到獎罰分明。

2.2.2 動態(tài)控制的原則 成本控制是處在不斷變化的情況下進行的一系列管理活動，因此要堅持動態(tài)控制原則，在整個施工過程中，如果發(fā)現(xiàn)成本超出預期值，應該及時地找到具體的原因，同時采取相應的補救措施。

在具體實施成本控制的過程中要遵照“例外”的管理方法，具體是指在整個工程項目的建設(shè)過程中對于那些不常發(fā)生的現(xiàn)象，但是這種現(xiàn)象對成本目標的完成會產(chǎn)生影響，因此也必須給予高度的重視。

3 控制成本的措施

3.1 以組織的形式去控制整個工程的成本 首先對項目經(jīng)理部機構(gòu)的設(shè)置和人員的配置進行明確，將施工隊、公司、項目經(jīng)理部之間的權(quán)職關(guān)系進行合理的劃分。其次明確成本控制責任主體，使工程項目的成本控制有具體的責任人，避免出現(xiàn)費用超支、成本增高，項目工程虧損單責任主體不明的現(xiàn)象。

3.2 以技術(shù)控制的方式控制工程的成本 在工程的施工階段充分發(fā)揮出工程技術(shù)人員的主觀能動性，將標書中重要的技術(shù)方案進行嚴格的技術(shù)經(jīng)濟論證，尋求具有科學性、合理性同時經(jīng)濟型的方案，從根本上降低工程的成本。

4 結(jié)束語

石油化工施工企業(yè)的工程成本管理與控制是一項復雜而又龐大的工程，對于我國目前的國情來說，石油是我國經(jīng)濟發(fā)展的關(guān)鍵因素，因此石油化工企業(yè)的發(fā)展對我國經(jīng)濟的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用，因此做好石油化工企業(yè)的成本控制非常重要。

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[2]韓高峰，張秋軍.建筑施工企業(yè)成本管理創(chuàng)新的思考[J].時代報告：學術(shù)版，2011.

[3]劉慶林.石油化工施工企業(yè)工程成本管理[J].今日科苑，2010（06）.