鮑燁童

互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，創(chuàng)新被提到了至高無上的地位，小公司依靠創(chuàng)新，搖身一變成為大公司，大公司因為失去創(chuàng)新，可能會在一夜之間滿盤皆輸，瀕臨破產(chǎn)。

那么，從學者的眼光看，創(chuàng)新應具備哪些特質？如何從繁縟的條文中，找到你該堅持的創(chuàng)新所在？是很多創(chuàng)業(yè)者堅持尋找的答案。創(chuàng)新并不是一成不變的，你需要在組織中創(chuàng)建起能持續(xù)創(chuàng)新的這種能力，從而不斷地創(chuàng)新。

如何引領創(chuàng)新？

不久前，在美國紐約舉辦了一場世界商業(yè)論壇，來自60多個國家的逾5000人與會，紛紛發(fā)表與創(chuàng)新有關的話題。

關于創(chuàng)新，哈佛大學商學院教授希爾認為，一個組織應該具備三項創(chuàng)新能力：第一，創(chuàng)新源自于有著多元背景的人們合作：“創(chuàng)新地解決問題事實上是一個合作的過程，你必須能夠迅速反應、實踐、取得反饋。”第二，創(chuàng)新是探索式學習的結果：“我們在頭腦中有個大概的計劃，但我們并不知道確切的答案是什么。所以需要共同探索與學習?！钡谌?，創(chuàng)新通常是整合舊想法，用它們來解決新問題。

他指出，領導力對于能否建立一個持續(xù)創(chuàng)新的組織十分重要。公司的領導者應該創(chuàng)造一個正確的環(huán)境，讓處于這個環(huán)境中的人們愿意去創(chuàng)新。

希爾以皮克斯的創(chuàng)始人之一艾德文-卡特姆為例：“他曾提到，如果讓他在一個平庸的想法和一個卓越的團隊，一個很棒的想法和一個平庸的團隊中間權衡取舍，他肯定會選前者，因為一個卓越的團隊可以化腐朽為神奇?！?/p>

這并不是孤例，希爾通過大量分析研究發(fā)現(xiàn)，很多領導者都有這樣的想法：“開始的時候，他們面前只擺著一個平庸的想法，但通過和他人合作，他們逐漸讓那個想法變得很棒?！?/p>

此外，希爾還強調，如何與和你截然不同的人建立聯(lián)系也很重要：“情商是很重要的，你要保持開放，學著適應與你有著不同背景的人。你如果不能換位思考，是很難做成任何事情的。”

根據(jù)思略特的最新研究顯示，企業(yè)的研發(fā)支出在2014年創(chuàng)下歷史新高。蘋果、谷歌、亞馬遜和三星在最具創(chuàng)新精神的十家企業(yè)中排名前四。十強企業(yè)中只有谷歌、三星和微軟同時上榜研發(fā)支出最多的十家企業(yè)。事實上，在過去十年中，只有微軟同時列名十大最具創(chuàng)新精神企業(yè)及研發(fā)支出最多的十家企業(yè)榜單。研究結果表明，創(chuàng)新資金的利用方式比其金額更為重要。

“很多領先創(chuàng)新企業(yè)都存在一個共同點，就是對終端用戶期望與需求的深入洞察，而研發(fā)支出并不那么重要?！彼悸蕴厝蚝匣锶伺聿ㄏ壬赋?，“這些企業(yè)看重的并非市場研究，而是緊密的客戶關系，并針對未闡明需求開展創(chuàng)新?！?/p>

來自其他行業(yè)的競爭更重要

互聯(lián)網(wǎng)對于傳統(tǒng)行業(yè)的沖擊歷歷在目，打比方天貓、淘寶、京東把傳統(tǒng)行業(yè)沖擊的毫無還手之力，一個微信把三個運營商打的沒有招架之功。

“對一個企業(yè)來說，競爭并不僅僅局限在你所做的這一行業(yè)，如何面對來自其他行業(yè)的競爭更為重要?！备鐐惐葋喆髮W商學院教授麥格拉斯表示。

他把競爭分成三類：第一類是傳統(tǒng)的競爭，決策者只需要關注來自你這一領域的競爭。不幸的是，很多人在這里就淺嘗輒止了。第二類是潛在競爭者，通常是那些剛剛進入市場的人。這些人可能會在未來構成重大威脅，所以決策者需要留心他們如何發(fā)展。第三類是間接競爭者，雖然并不一定直接對你的產(chǎn)品或市場造成威脅，但他們可能會與你競爭你所需的資源、人才或者空間。

他舉了一個例子，“電腦的發(fā)明就或多或少地搶了大英百科全書的生意，因為他們都在競爭父母對子女的教育投資。因此你首先需要界定，什么是你需要競爭的領域和你需要爭奪的資源。”

若要公司不安于現(xiàn)狀，需要做到以下兩個方面。首先是縮短決策周期。那些按季度預算的公司，比預算周期更長的公司更敏捷。第二是把公司想成是由一系列項目組成的，而非單一的機器：“一個項目結束了，迅速重組資源來進行下一個。這就確保了你不會把全部資源都無止境地投入在某一個策劃案上。”

在瞬息萬變的時代，什么樣的技能可以引領企業(yè)不斷向前發(fā)展？麥格拉斯回答道：“你現(xiàn)在所擁有的技能并不那么重要，但是你需要拓展對未來很重要的技能。你需要想想，什么樣的經(jīng)歷可以引領未來的機會。對于員工來說，好奇心、樂于接受新事物、堅韌不拔、自信，這些都很重要?！?/p>

創(chuàng)新來源于愿望和靈感

美國康奈爾大學約翰遜管理研究生院院長Soumitra Dutta提出，一個國家想要發(fā)展，動力主要來自于創(chuàng)新，我們以前所熟悉的那種程序員坐在客戶旁邊寫代碼，這種模式今天已經(jīng)不再適用了。而今天我們在做軟件工程的時候，我們的知識、工程等方面的資源，非常容易通過在本地請技術人員，通過遠程的方式幫助遠在歐美的大公司來進行軟件設計。所以，通訊的發(fā)展使得我們在不同地區(qū)的遠程合作為生產(chǎn)力的發(fā)展提供了可能。這就是一種創(chuàng)新。

今天和2000年前相比，無論是在印度還是在中國，還是在高校里，今天的年輕一代，甚至在學校里面就開始開辦公司。他們的動力更多的是來自于靈感，而不僅僅是來自于努力工作的精神，或者是一種成功的愿望。所以，這代人他們將會成長為完全不同的一代商業(yè)領袖。

在創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)背后的動力有兩個，一個是成功的愿望，一個就是靈感。如果有這兩種動力，能夠取得成功的可能性就更大。

另外，很多時候人們會發(fā)現(xiàn)一件沮喪的事情，一個企業(yè)請了一些非常有創(chuàng)新潛力的人，但是他們卻沒有能夠真正地實現(xiàn)創(chuàng)新，實現(xiàn)創(chuàng)新技術的飛躍，最終走向衰落。

在這樣一些困難背后，可能有共同的原因。在哈佛做過一個研究，在上世紀80年代，當時一些企業(yè)的研究成果很多，但是他們卻遇到了一個兩難的境地，當下一代項目出現(xiàn)的時候，現(xiàn)有行業(yè)的領袖們的態(tài)度卻和未來技術主導的時代的商業(yè)領袖想法不一樣。所以，我們是否有足夠的前瞻性做好這樣的準備？如何找到一個具有前瞻性的領導？

人們發(fā)明很多技術，技術帶來顛覆性的變化，為什么很多人沒有做出正確的選擇？最主要的原因是人們如何去從事他們的工作。

作為一個組織來說，把創(chuàng)新形成一種習慣，是人們可以做的一個選擇。這要花費一定的時間和過程。有時管理人員沒有足夠的耐心，要很快地來看到這些結果，很多公司開始非常積極來收購公司。通過收購也可以把外部的創(chuàng)新能力吸納進來。對有一些公司來說，自己再去提供資金，內部建立一個風險投資，再創(chuàng)一個新的公司，為創(chuàng)新提供來源。彭博認為，應該在技術還有創(chuàng)業(yè)方面進行突破，像硅谷一樣。

永隆銀行董事長馬蔚華的觀點是，企業(yè)家精神關鍵的是創(chuàng)新，而創(chuàng)新是他要有豐富的想象力。這個想象力來源于哪？首先來源于生存的壓力，一般來說瀕臨倒閉的企業(yè)、小企業(yè)，它絕處逢生，它是最希望創(chuàng)新的。這種企業(yè)應該有想象力。

這個想象力來源于企業(yè)家對市場的認知，來源于他對需求的了解。而這個需求是根據(jù)經(jīng)濟社會科技的發(fā)展不斷變化的。

“剛開始我到招商銀行的時候，招行還很小，所以你得找到你的針尖市場，你進去了才有廣闊的發(fā)展空間。那個時候我們只有一條，服務要比別人好。我們在網(wǎng)點里擺上牛奶咖啡，一下大家都來喝了，一下子不僅有客戶，也有廣告了。但是這樣的事別人很容易追上，你用牛奶，人家用果汁。所以一個企業(yè)家的想象力要不斷地更新。”“到了互聯(lián)網(wǎng)時代，我們說在中國要搞一個標準的國際信用卡，搞出來了。到了現(xiàn)在我們又提出要廢掉信用卡，移動支付完全可以用手機取代信用卡，所以我們先從NFC進場支付開始?！?/p>

所以，一個企業(yè)家也好，銀行家也好，不管這個企業(yè)有多久遠的歷史，企業(yè)家的心態(tài)要年輕，要有好奇心，要有新鮮感，要有想象力，而這種想象力來源于他跟這個時代共同前進。

發(fā)掘市場要靠企業(yè)家精神和創(chuàng)新

中國經(jīng)濟現(xiàn)在正處在一個過渡期，中國正在嘗試從嚴重依賴出口的經(jīng)濟形態(tài)轉型為注重國內消費的經(jīng)濟形態(tài)。

國際貨幣基金組織副總裁朱民強調，目前中國的增長很大程度上由投資主導，而非來自國內消費，投資占到了GDP的44%，這一比例太高了，不具有可持續(xù)性。與發(fā)達國家相比，中國仍有一定差距——美國的消費對GDP貢獻平均達到80%以上，近幾年來接近90%。

北京大學教授張維迎表示，中國未發(fā)掘的市場規(guī)模前景廣闊，企業(yè)家要靠技術進步與創(chuàng)新去發(fā)掘新市場。

“我國經(jīng)濟過去取得很好的增長，是有后發(fā)優(yōu)勢，包括改革紅利、人口紅利，都可以表述成后發(fā)優(yōu)勢。現(xiàn)在我國人口紅利正在逐步消失，勞動力成本優(yōu)勢在不斷喪失，同時國際市場的變化也對未來經(jīng)濟的增長無法造成利好?！?/p>

從2009年開始，我國經(jīng)濟高增長主要靠政府主導的高投資和銀行信貸的大幅度拓展來維持的，為了維持經(jīng)濟增長，政府仍然要不斷的注入新的貨幣，各地仍然不斷的在上項目進行大的投資。但任何投資最后都要由消費埋單，但是這些投資最后有沒有人能夠埋單。從現(xiàn)在看來是非常困難的，因為大量投資的仍然是重復產(chǎn)能過剩的一些行業(yè)。

他還表示：“企業(yè)家的主要責任是預測未來，但是歷史經(jīng)驗證明，企業(yè)家最成功的是預測微觀的經(jīng)濟，企業(yè)家在預測大的宏觀方面，也是經(jīng)常犯錯誤的。所謂的金融危機經(jīng)濟危機，就是80%的企業(yè)家預測都犯錯誤。溫州為什么面臨這么嚴重的債務危機？甚至整體的崩盤，就因為2009年以后錢太多了，所以每個銀行都找上門給企業(yè)貸款，這時候也必然形成一個過度的擴展，特別是無效率的投資。”

中國經(jīng)濟增長的潛力，有很大的市場規(guī)模，但這個市場規(guī)模過去沒有很好的發(fā)掘。要發(fā)掘市場就要靠企業(yè)家精神和技術進步和創(chuàng)新，也就是不斷的分化分工進行循環(huán)。

“市場是靠企業(yè)家發(fā)現(xiàn)的，如果你發(fā)現(xiàn)不了就沒有這個市場，除了最傳統(tǒng)的一些農(nóng)產(chǎn)品建筑材料之外，全是企業(yè)家發(fā)現(xiàn)的。而分工本身也是企業(yè)家創(chuàng)造的，雖然企業(yè)家發(fā)展了市場，就會推進分工的一個新分工的出現(xiàn)，創(chuàng)新本身也是企業(yè)家發(fā)現(xiàn)的，任何大的創(chuàng)新都是與分工相聯(lián)系的?！?/p>

Endeavor創(chuàng)始人琳達·羅滕伯格認為，一個人無論是在全球500強企業(yè)，非盈利組織或是家庭經(jīng)營的公司工作，都面臨著要么現(xiàn)在承擔風險，要么等著被對手甩在后面的選擇。她指出，每個人都需要像企業(yè)家一樣思考并行動：“我們的工作不再是‘鐵飯碗了，為了生存我們需要不斷地重塑自我，即像企業(yè)家一樣思考并行動。”

那么，創(chuàng)業(yè)者該如何承擔風險？羅滕伯格認為，最好的企業(yè)家并不是那些追逐最大風險的人，而是將風險降到最低的人：“他們不會隨隨便便就把農(nóng)場抵押出去或者刷爆他們的信用卡?！?/p>

“對大公司的企業(yè)家來說，降低風險的關鍵就是，先試圖用你的想法打動公司里的低級員工，而不是直接沖到老板面前給他展示你的PPT。這種成功的創(chuàng)新我們可以在很多公司看到，例如Clorox、Pfizer和MTV?！?/p>

對于逐夢者來說，最大的障礙并不是金錢或是結構方面的，而是心理和情感上的：“你必須有足夠的勇氣去不走尋常路，就算在這個過程中人們認為你太瘋狂了?！彼岬搅撕嗬じＬ?，雅詩·蘭黛，微軟的團隊和阿里巴巴的馬云。“幾乎所有的企業(yè)家，都曾因為嘗試一些顛覆性的東西而被人們稱作‘瘋狂?！薄皩τ谛膽褖粝氲娜藖碚f，重要的是相信自己，相信自己的想法，抵御質疑者，尋找志同道合的伙伴。你要明白?！?