王翊

“精益”概念最初來自于制造業(yè)，是隨著競爭加劇和用戶需求復雜化而產(chǎn)生的。在理論形成初期，Womack和Jones等學者將“精益”簡單定義為“以節(jié)省成本、杜絕浪費為主旨”，而后經(jīng)過Piercy和Morgan等專家，以及美國精益航空進取計劃（LAI）等組織改進，“造就精益”（Becoming Lean）被定義為“以創(chuàng)造價值為目標杜絕浪費的過程”。這個概念把杜絕浪費放到實現(xiàn)精益的措施或工具的地位，創(chuàng)建了一種更積極和完整的改進模式，同時更強調產(chǎn)品、服務和組織的價值創(chuàng)造，而不再僅僅局限于杜絕浪費。

而后，以Bowen和Youngdahl及Swank和Karen為代表的學者開始致力于將精益思想移植到服務行業(yè)研究。與精益生產(chǎn)相比，精益服務理論把改進的重點放在了服務流程、服務界面、員工管理等方面，并確定了“通過服務確定價值、確定服務價值鏈、讓服務流動起來、提供顧客驅動型服務、追求完美”等五大原則。目前，精益服務理論在客戶電話服務、供應鏈管理、醫(yī)療服務、航空等領域得到廣泛應用。

服務管理實踐誤區(qū)

雖然“精益服務”理論將“為客戶創(chuàng)造價值”與“降低成本”視為同等重要，但在實際運營過程中，“為客戶創(chuàng)造價值”往往增加額外的服務及管理成本。特別是傳統(tǒng)服務往往局限于“產(chǎn)品保障服務”，主要是為了保障產(chǎn)品或業(yè)務進行正常交付或交付后正常運行，化解客戶疑問而存在的。在這種模式下，服務被界定為“契約內(nèi)普遍服務”，屬于“成本中心”，很多企業(yè)試圖通過提升產(chǎn)品品質或（售后）服務外包等方式，減少這種不能增加客戶價值的服務。

這樣一方面隨著競爭加劇，很多企業(yè)開始將“以客戶為中心”作為企業(yè)發(fā)展宗旨，另一方面隨著微利時代到來，“低成本、高效率”成為企業(yè)經(jīng)營的另一條準則。這似乎意味著企業(yè)要在客戶中心化和低成本之間做出痛苦的選擇，由此導致的現(xiàn)實是，很多企業(yè)在兩者之間來回搖擺，陷入多重誤區(qū)。

很多企業(yè)將客戶滿意度作為衡量“為客戶創(chuàng)造價值”多少的KPI，同時認為，為客戶創(chuàng)造價值越多，滿意度就會越高，進而客戶為企業(yè)交付的價值（主要是忠誠度）也就越高，短期投入一定會有長期回報。然而在實施了一段時間客戶滿意度導向的管理后，很多管理者發(fā)現(xiàn)，客戶滿意度提升并沒有帶來客戶忠誠度和業(yè)績提升，進而質疑滿意度提升工作的價值性。

有的企業(yè)認為影響滿意度的主要是產(chǎn)品和服務質量瑕疵，以及是否能夠有效化解客戶投訴，因此大力開展全面質量管理和投訴處理能力提升工作。但很多企業(yè)無奈地發(fā)現(xiàn)，花了很大氣力進行質量優(yōu)化，但客戶滿意度并沒有提升，更談不上帶來客戶忠誠；而且投訴問題越解決越多，很多客戶雖然問題解決了但依舊不滿意（因為客戶認為就不該出現(xiàn)這些問題），甚至有些問題根本無法解決，只能進行解釋或通過缺陷賠付、關系修復等方式盡量消除客戶不滿情緒。

由于重視服務界面的規(guī)范化和人性化，企業(yè)管理者將“客戶化”的主要壓力施加給本身營銷壓力就很大的一線服務人員，試圖通過這種方式在控制成本的同時，盡量讓客戶滿意。例如很多企業(yè)推行“微笑服務”和“便民服務”。不過，這些服務在多數(shù)客戶看來只是錦上添花，給客戶傳遞的實際價值很小，加之這些服務實現(xiàn)難度很小，競爭對手也在執(zhí)行同樣的服務標準，因此很難體現(xiàn)差異化，進而無法讓客戶因這些服務而滿意和忠誠，特別是在客戶更關心的產(chǎn)品本身的差異化價值不是很明顯，甚至有劣勢或瑕疵的時候。

有些企業(yè)管理者強調為高值客戶提供差異服務，強化對其的保有，但高值客戶所享受的差異服務大多局限于三種服務：窗口優(yōu)先服務；額外的價值讓渡，譬如額外獎勵積分；與行業(yè)特性無關的所謂“尊貴服務”，譬如機場貴賓廳服務、生日關懷等。這些服務是大多數(shù)行業(yè)VIP服務的標配，高值客戶覺得理所應當，并無差異和驚喜可言。另外，很多高值客戶抱怨：“需要的時候幫不了，不需要的時候老來找。”可見，這些客戶真正想要的服務很多時候無法得到滿足，而這種需求主要集中于產(chǎn)品和權益保障上。

有的企業(yè)為了提升客戶滿意度采取價值讓渡策略，同時為了彌補利益損失，將成本控制重心放在對服務人員的減員增效，或增加服務人員的銷售壓力上。這樣做，往往導致服務資源被稀釋進而影響基礎服務質量；服務人員營銷成功率極低，服務、營銷形成對立，服務與營銷都沒做好；客戶由此產(chǎn)生不滿情緒，價值讓渡所產(chǎn)生的脆弱的客戶好感被服務和營銷沖突消耗，并產(chǎn)生更多的事后修補成本。

精益服務誤區(qū)

在以上誤區(qū)中，有的企業(yè)片面認為“為客戶創(chuàng)造價值”就一定會帶來新的“客戶對企業(yè)的價值”；有的將“為客戶創(chuàng)造價值”簡單理解為“向客戶讓渡價值”；有的避重就輕，幻想通過小投入就能給客戶帶來大價值，進而給企業(yè)帶來大回報；有的則妄圖在降低服務投入的同時，獲取更多的客戶價值。導致這些管理認知誤區(qū)的原因在于，企業(yè)沒有尋找到“為客戶創(chuàng)造價值”與“增加企業(yè)價值”及“降低成本”之間的對立統(tǒng)一點。

1.沒有理順“客戶滿意”對“客戶選擇”的影響機制。很多企業(yè)是為了提升滿意度而提升滿意度，誤將客戶滿意度這個“企業(yè)向客戶交付的價值”指標視作“客戶對企業(yè)交付的價值”。而要想讓服務產(chǎn)生（對企業(yè)效益的）價值，服務本身必須能影響客戶做出對企業(yè)有利的選擇行為，譬如繼續(xù)使用、推薦他人、更多消費、接受溢價等，而并非是“滿意”這個不能完全反映決策因子和競爭要素的態(tài)度指標。因此有很多客戶滿意但不忠誠。從更深層次來說，即便客戶滿意會對用戶選擇行為產(chǎn)生決定性影響，在很多時候也只是在某個時點上的，而企業(yè)往往會錯過這些機會點，無法將客戶滿意轉化為客戶價值?？傊嵘蛻趔w驗的終極目標不是滿意度，而是對（有利于企業(yè)利益的）客戶選擇行為的影響能力。

2.陷入質量瑕疵管理或短板提升的“泥沼”。短板提升本身沒有錯，特別是當企業(yè)能在客戶關注的短板（即懲罰因子）上，相比競爭對手能夠有所突破，會大大增強企業(yè)的競爭力。然而現(xiàn)實是，這些短板或質量瑕疵要么是“硬傷”，極難改進，要么屬于企業(yè)和客戶的利益博弈點（如排隊等候、價格等），需要企業(yè)投入更多資源或對客戶進行利益讓渡。于是很多企業(yè)雖然關注短板提升，但卻因為難以改進，陷入“年年改，年年短”的尷尬。

3.有的企業(yè)雖然意識到了打造長板和提升短板同樣重要，試圖通過優(yōu)勢服務提升品牌價值，卻苦于實現(xiàn)不了客戶真正想要的差異化的優(yōu)勢服務，癥結在于他們將服務等同于“普遍服務”和人工服務，而要在這兩種服務上實現(xiàn)差異化，要么難度極大，要么成本很高。

4.差異服務以客戶存量價值為導向，只向高值客戶投放，而忽視客戶需求和客戶增量價值的結合。同時，由于缺乏面對多種情境的風險控制機制、客戶信用體系、特殊服務價值回收機制等方面的建設，導致業(yè)務和服務規(guī)范過于剛性，無法系統(tǒng)性地滿足客戶（包括高值客戶）的關鍵時刻需求。

5.忽視通過生產(chǎn)方式和流程的改造，而一味通過減少生產(chǎn)要素的投入，來降低服務成本。

精益服務秘訣：價值化+客戶化

精益服務作為一種戰(zhàn)略思想，不僅關注服務改善對客戶的價值，也關注其對企業(yè)的價值，并最終實現(xiàn)客戶與企業(yè)雙贏。它提供了一個新的戰(zhàn)略選擇：服務價值化及低成本與客戶化有機結合戰(zhàn)略。

傳統(tǒng)服務的宗旨是為更多客戶提供基礎服務保障，為正常運營“保駕護航”。它其實是一種基本履約服務，并以客戶期望底線或行業(yè)標準為標尺，服務價值較低。因此，圍繞這種服務模式提升服務質量，很難實現(xiàn)企業(yè)與客戶雙贏。

精益服務特別關注“新價值服務”，即那些能增強客戶忠誠、增加客戶價值或提升客戶錢包份額的服務。例如KLM航空公司與Facebook、LinkedIn等社交網(wǎng)站合作，旅客可以自主挑選鄰座，乘客可以在訂座甚至購買機票前就能知道將與誰同行，從而選擇心儀的航班和座位，這意味著這家航空將其服務定位從傳統(tǒng)的“運輸服務”延伸為“旅行社交服務”，進而吸引了一批有這方面需求的客戶，而不僅僅是依靠機票價格競爭。

由于品牌力是影響客戶選擇行為的重要因素，因此精益服務特別強調打造服務長板，并將其作為關鍵的品牌要素，而并非僅僅是修補服務短板和產(chǎn)品質量瑕疵管理。當一個企業(yè)的某方面優(yōu)勢發(fā)揮到極致時，其產(chǎn)生的“光環(huán)效應”可能會掩蓋一些無傷大雅的瑕疵。精益服務不會因為存在無法修補的短板而避重就輕，更不會簡單地以降低客戶期望為手段提升客戶滿意度，而是將某方面做到“第一”，遠遠超出客戶期望和所謂的行業(yè)標準，從而把競爭對手甩到身后，并轉移客戶對其弱點的注意力。這樣，真正“客戶化”的服務提升和質量管理就不再只是停留在戰(zhàn)術運營層面，而是上升的品牌戰(zhàn)略層面。

傳統(tǒng)服務是以普遍服務和高值客戶導向的分級（或分群）服務為主體的。其中，前者強調的是向客戶傳遞基本價值，而后者則強調通過價值讓渡保有高值客戶?？梢?，傳統(tǒng)服務并不能給企業(yè)直接帶來價值或價值增量，而更趨向于成本支出。因此，有的企業(yè)將營銷簡單疊加在普遍服務或分級服務之上，卻由于目標對象不明確，或是目標對象定位錯誤（例如混淆支付意愿與支付能力，片面認為高值客戶更有可能為他不需要的產(chǎn)品買單，現(xiàn)實可能正好相反），并不能提升客戶價值。事實上，對于許多服務企業(yè)而言，客戶對產(chǎn)品和服務的需求往往產(chǎn)生于日常的消費過程中，而且很多需求稍縱即逝，甚至連客戶自己都沒有意識到。因此，營業(yè)廳等被動服務渠道很難捕捉到這些需求，故而喪失了很多營銷機會。

目前，有些企業(yè)特別是移動互聯(lián)企業(yè)已經(jīng)基于客戶的消費信息、位置信息、網(wǎng)絡行為等信息建設“智能服務營銷系統(tǒng)”，通過挖掘客戶在特定情境下的需求，向客戶提供有價值的信息服務。同時，將服務與營銷進行一體化設計，利用服務引導（即沁潤式營銷），借助自有產(chǎn)品甚至合作業(yè)務滿足、創(chuàng)造客戶需求。在這個過程中，客戶滿意和客戶價值提升是同一的，企業(yè)將短暫的滿意體驗迅速轉化為客戶支付行為。

雖然普遍服務的實質性邊界拓展會帶來客戶滿意，但由于客戶覆蓋面過廣，往往成本過高，損及企業(yè)利益。因此很多企業(yè)選擇只為高值客戶提供差異服務，某些差異服務純屬價值讓渡，而且在關鍵時候卻無法滿足客戶某些基本的需求。

與之相反，精益服務信奉的是“將合適的服務在合適的（特別是關鍵的）時候提供給需要的客戶，并能為企業(yè)帶來增量價值或減少成本”。例如，某航空公司在高端艙有空位時，主動讓孕婦或母嬰乘客在乘機后免費升艙（但不提供高端艙飲食），從而在不增加成本的情況下，增加這部分旅客及其隨行家屬的乘機率，并為企業(yè)帶來良好的口碑。例如，某些電信運營商在營業(yè)廳實行補卡和停機客戶優(yōu)先辦理政策等等。

同時，精益服務強調對“例外流程和規(guī)范”的建設，不斷充實完善傳統(tǒng)規(guī)范，并建設包括客戶信用體系、風險控制機制、特殊服務價值回收機制在內(nèi)的全視角客戶關系管理系統(tǒng)，并將其與規(guī)范管理系統(tǒng)對接，使業(yè)務和服務規(guī)范更具柔性和張力，將可能導致客戶價值流失的因素控制在多場景規(guī)范覆蓋范圍之內(nèi)。例如國外某些銀行為信用卡高端客戶的附屬卡客戶提供主卡專享權利讓渡服務。

傳統(tǒng)服務模式的一個重要特點是“救火式”服務，即讓客戶發(fā)現(xiàn)問題再逐一解決。這種服務模式成本很高，而且由于沖突已經(jīng)產(chǎn)生，“救火”效果往往不理想。相比而言，精益服務則強調變事后服務為事前服務，加強關鍵場景下的客戶事前引導，盡量消除或降低由于信息不對稱等因素導致的服務沖突或投訴服務成本。

傳統(tǒng)服務以人工服務為主，提升服務水平也往往聚焦在窗口服務人員的微笑服務、規(guī)范服務上。顯然，這種服務形態(tài)已經(jīng)無法滿足企業(yè)創(chuàng)新客戶體驗、降低服務成本的訴求。另外，現(xiàn)代服務企業(yè)為了擴大業(yè)務營銷機會，需要與客戶有更多的觸點，形成更廣泛的互動，爭奪客戶注意力。因此，短信服務、微博服務、客戶端軟件服務等新的服務形態(tài)，成為服務企業(yè)創(chuàng)新客戶服務體驗、降低服務成本、增加營銷機會的有效手段。

此外，將信息技術融入服務管理過程中，也能極大地提升服務生產(chǎn)效率。例如，有的企業(yè)利用系統(tǒng)自動生成客戶經(jīng)理每日的任務工單，實現(xiàn)對產(chǎn)品與服務質量的實時監(jiān)控與分析，借助CRM系統(tǒng)把握客戶關系層次和營銷服務機會等。