李文芳

摘 要：本文對國家宏觀調(diào)控經(jīng)濟政策下，中小房地產(chǎn)企業(yè)通過精細化、標準化管理，提高市場競爭力的思考。

關(guān)鍵詞：中小房地產(chǎn)企業(yè)；精細化；管理

從2008年起，房地產(chǎn)市場異常火爆，各地房價飆升，尤其以北京、廣州、上海等一線城市為甚。為了抑制房地產(chǎn)市場泡沫日益膨脹，國家有關(guān)部門通過采取一系列有關(guān)的經(jīng)濟政策對房地產(chǎn)市場進行規(guī)范，宏觀調(diào)控房地產(chǎn)市場的過快發(fā)展，緩和社會生活矛盾，維護房地產(chǎn)市場正常的競爭秩序，使房地產(chǎn)市場的穩(wěn)步發(fā)展，和諧運行。

從目前房地產(chǎn)市場的現(xiàn)狀看，受國內(nèi)經(jīng)濟增速下滑趨勢和房地產(chǎn)業(yè)自身發(fā)展周期性等因素影響，我國房地產(chǎn)市場銷售量持續(xù)下降，供過于求的矛盾比較突出，房價回落的壓力相當大，市場走勢處于一個復(fù)雜敏感期。

面對日趨嚴峻的市場環(huán)境，中小房地產(chǎn)企業(yè)要贏得市場，重點是管理創(chuàng)新。需要調(diào)整原來粗放的管理模式，將工作重點放在基礎(chǔ)管理上，通過差異化開發(fā)模式和精細化管理，開源節(jié)流、降本增效，加強內(nèi)部挖潛，提高自身的市場競爭能力，才能在這一輪市場調(diào)控中打好基礎(chǔ)，贏得生機。

一、實效推進內(nèi)控、質(zhì)量和HSE管理體系運行

針對公司生產(chǎn)管理中存在的部門間部分職能重疊，管理界面結(jié)合面不夠明確，易造成部門間推諉的情況。一是要加強領(lǐng)導(dǎo)，落實責(zé)任。公司主要負責(zé)人要親自抓，要動員全體員工圍繞項目開發(fā)總目標，加強基礎(chǔ)管理工作和部門間工作協(xié)作。二是要立足市場抓開源、立足管理抓節(jié)流，充分發(fā)揮各項基礎(chǔ)管理工作在降本增效中的作用，同時把在開源節(jié)流、降本增效中涌現(xiàn)的好做法、好經(jīng)驗上升為管理制度、優(yōu)化為管理流程、提升為管理標準。三是結(jié)合內(nèi)控、質(zhì)量和HSE管理體系推進，對公司各項工作流程進行清理，進一步明確各部門間的職責(zé)，明確工作界面，建立部門間資源共享機制，同時按照體系推進要求建立各級記錄清單，對各類管理報表進行精簡固化，提高工作效率。確保各部門間加強協(xié)作，推動公司項目建設(shè)按計劃推進。

二、加強前期調(diào)研規(guī)劃階段調(diào)研

良好的開端是成功的一半，目前中國房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)已逐漸從賣方市場轉(zhuǎn)變?yōu)橘I方市場。因此從項目用地的初始階段就導(dǎo)入策劃營銷的科學(xué)方法，結(jié)合房地產(chǎn)行業(yè)的運作流程，逐步實施。

首先是開展房地產(chǎn)開發(fā)項目的可行性研究，包括市場調(diào)研、項目定位、項目的經(jīng)濟效益分析等。對所開發(fā)的項目進行詳細的分析，在了解了項目所在地的區(qū)域規(guī)劃、區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展水平、居民收入、周邊房地產(chǎn)業(yè)競爭狀況、區(qū)域人文地理環(huán)境、生活習(xí)性等信息后，針對“建什么”？“怎么建”？“賣給誰”？等要素，提出項目的概念設(shè)計定位。

在房地產(chǎn)企業(yè)不熟悉的領(lǐng)域和地區(qū)適時引進房地產(chǎn)策劃公司充當房地產(chǎn)企業(yè)智囊團、思想庫。借助房地產(chǎn)策劃公司的經(jīng)驗理念、創(chuàng)意和手段，幫助房地產(chǎn)企業(yè)出謀劃策、合理決策提供依據(jù)，盡可能避免決策失誤。從市場有效需求和居住者健康與舒適的角度，恰當?shù)貫轫椖窟M行人性化的定位。通過選擇更好的地段，進行更加人性化的設(shè)計，讓業(yè)主居住感覺更加舒適。

其次是銷售準備工作。不僅是在售樓處和銷售團隊等硬件準備，更要從軟件方面提前制訂營銷方案。營銷方案從內(nèi)容上分為：營銷推廣、公關(guān)活動策劃、銷售策劃、廣告策劃等等。同時應(yīng)根據(jù)市場情況對各階段銷售推廣重點和定價策略及時調(diào)整。

三、從細部著手，深化設(shè)計

首先由銷售部門根據(jù)周邊市場調(diào)查結(jié)果，確定開發(fā)項目的戶型大小及構(gòu)成比例，并對主力戶型的設(shè)計提出指導(dǎo)意見。建議戶型設(shè)計參照公司以往開發(fā)項目的成功戶型和市場一線開發(fā)商的主力戶型圖進行組合。

其次是對開發(fā)項目采用設(shè)計方案招標，選擇設(shè)計實力較強的專業(yè)設(shè)計團隊進行建筑設(shè)計。根據(jù)工程的實際情況，針對建筑功能合理選擇建筑結(jié)構(gòu)，力求在功能和成本間平衡，減少建筑材料的浪費。推行限額設(shè)計，強化設(shè)計人員的工程造價意識。前期對基礎(chǔ)以上部分對鋼筋等主材采取限額設(shè)計，逐步推廣至基礎(chǔ)部分和安裝工程。

在設(shè)計階段就對小區(qū)景觀綠化和物業(yè)管理設(shè)施設(shè)備綜合考慮，對物管用房、設(shè)施、設(shè)備提前規(guī)劃，由物管部門提出基本管理要求和設(shè)計意見，交由設(shè)計單位綜合平衡。在設(shè)施設(shè)備選型優(yōu)先選用市場份額較大、質(zhì)量穩(wěn)定、服務(wù)好的較為知名品牌的產(chǎn)品，一方面可作為項目賣點同時也便于設(shè)施設(shè)備的維護。

完善建筑內(nèi)部空間設(shè)計，體現(xiàn)綠色建筑理念。對公共建筑要綜合考慮內(nèi)部的綜合供暖設(shè)施、采光以及通風(fēng)等問題。具體在采光方面，根據(jù)建筑的具體位置來合理安排建筑布局，減少建筑的燈光問題，降低燈光耗能。在通風(fēng)方面綜合考慮當?shù)氐臍夂蚯闆r，使建筑一定程度上能夠擁有冬暖夏涼的特點，體現(xiàn)綠色建筑的設(shè)計理念。

同時注重品牌經(jīng)營和提升，外立面造型在一段時期統(tǒng)一風(fēng)格和外墻色彩，在設(shè)計初期，就應(yīng)該考慮企業(yè)和樓盤標識的設(shè)置。同時對商業(yè)體設(shè)計考慮店招的統(tǒng)一設(shè)置。

對電梯間等公共部分、陽臺欄板的裝修統(tǒng)一形式和標準。根據(jù)公司開發(fā)情況分為高配和基本配置兩種檔次，按項目定位進行選取。

加強各設(shè)計階段圖紙的審核工作，及時組織各相關(guān)專業(yè)人員對設(shè)計過程進行監(jiān)督，定期與設(shè)計單位交流溝通，確保設(shè)計要求和意圖及時落實。設(shè)計完成后組織相關(guān)人員對圖紙進行審核，對部分較復(fù)雜的開發(fā)項目建議借助外部審圖資詢單位力量對圖紙進行審查，較少錯漏碰缺，提高設(shè)計質(zhì)量。

四、招標發(fā)包優(yōu)選承包商

一是嚴格對招標文件涉及造價條款的把關(guān)，合理編制工程量清單和標底。特別是對較復(fù)雜的公共建筑項目，參建的承包商較多，應(yīng)對各承包商的工作界面進行界定，避免產(chǎn)生工序間的重疊或缺失。杜絕因招標文件、合同文件等不夠嚴密，在施工、結(jié)算時造成糾紛和索賠。

二是對清單中的項目描述和設(shè)備材料盡可能詳細，杜絕漏洞。在材料描述中，杜絕大范圍名詞、產(chǎn)品產(chǎn)地等概略性描述。如鍍鋅鋼管應(yīng)明確熱鍍鋅鋼管、開關(guān)閥門不能只寫產(chǎn)地而應(yīng)明確廠家和品牌，甚至產(chǎn)品系列。對于電梯等成套設(shè)備采購，除應(yīng)明確設(shè)備參數(shù)外，還應(yīng)將設(shè)備必須的通用件（如電梯空調(diào)、監(jiān)控通訊等及相關(guān)配置所需的線路和控制模塊）列入招標范圍，杜絕因此造成費用與合同不符。endprint

三是合理低價者中標，杜絕一味尋求絕對低價中標，以避免投標單位以低于成本價惡性競爭中標后，拖延工期和降低工程質(zhì)量。

四是加強對投標文件進行分析。合同簽訂前，詳細列出各投標文件中存在的單價過低和過高項目、漏項和不明確的內(nèi)容及其對總造價的影響程度，及時在合同談判時進行修正或加以控制。

五、施工管理全過程受控

一是嚴格按照建設(shè)項目流程管理，遵守行業(yè)相關(guān)規(guī)范和程序。結(jié)合公司質(zhì)量管理體系、HSE管理體系和內(nèi)控體系管理實效運行，對施工作業(yè)方案（特別是專項方案） 的審批、技術(shù)安全交底、作業(yè)許可辦理、安全防護措施落實、現(xiàn)場文明施工、“三違”情況、監(jiān)理履職等全過程進行監(jiān)管。

同時充分發(fā)揮監(jiān)理的監(jiān)督作用，對重點環(huán)節(jié)、關(guān)鍵工序，要求監(jiān)理人員跟班監(jiān)督。公司各現(xiàn)場項目部對監(jiān)理人員進行監(jiān)督管理，確保工程質(zhì)量一次性驗收合格。

二是明確把標化工地建設(shè)工作作為目標，高標準嚴要求。不僅狠抓作業(yè)現(xiàn)場人的不安全行為、環(huán)境和管理缺陷、物的不安全狀況，還重點檢查承包商“五關(guān)”動態(tài)監(jiān)管情況，特別是“五大傷害”的防護措施落實情況。進一步遏制“三違”情況和“低、老、壞”現(xiàn)象，杜絕承包商事故發(fā)生。

三是嚴把現(xiàn)場簽證關(guān)，對施工過程中出現(xiàn)的工程量洽商、設(shè)計變更嚴格控制，對必須發(fā)生的設(shè)計變更，須經(jīng)設(shè)計單位、現(xiàn)場代表、監(jiān)理工程師己方共同簽字認可，并由雙方造價管理人員核實簽認工程量，避免因現(xiàn)場簽證不嚴造成結(jié)算時的扯皮現(xiàn)象。對超過限額的設(shè)計變更須按程序報公司相關(guān)部門和分管領(lǐng)導(dǎo)審批后方可實施。

四是對可調(diào)價格設(shè)備和材料，定期開展市場調(diào)研，采取貨比三家，多家比價的辦法，確保合理定價。

六、以人文本強化項目服務(wù)和后評價

一是加強售后服務(wù)和物業(yè)管理水平，目前公司下設(shè)的物業(yè)公司承擔(dān)了較多的維修和與業(yè)主溝通的職責(zé)，及時解決用戶提出的問題和良好的物業(yè)管理將通過業(yè)主與其他人士的交流，提升公司的品牌和美譽度，有效地促進房屋房屋銷售。

二是充分利用項目后評價，通過對項目的投資決策、預(yù)期收益等項目實際實施過程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)加以分析，發(fā)現(xiàn)項目實際運行和預(yù)期情況的差距，分析出現(xiàn)的原因，發(fā)現(xiàn)項目建設(shè)過程中取得的成績和存在的問題。為下步公司項目開發(fā)建設(shè)管理工作改進提供依據(jù)，避免出現(xiàn)類似的問題。

總之，在當前房地產(chǎn)開發(fā)市場的競爭日趨激烈的情況下，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)必須從精細化、標準化出發(fā)，提高管理水平，加強成本管理和市場競爭能力。針對薄弱環(huán)節(jié)，采取有效措施，使精細化管理落到實處，不斷提高項目管理水平和效益，才能在市場競爭中更上一層樓。endprint