文 | 劉 屹

站著說話不腰疼，傳統(tǒng)企業(yè)渠道轉型豈是說轉就轉？

文 | 劉 屹

企業(yè)視點

對于體量龐大的傳統(tǒng)企業(yè)，其營銷渠道系統(tǒng)的升級是一個漫長的、系統(tǒng)化的商業(yè)重塑過程，畢竟它背后是數以萬計的經銷商伙伴和業(yè)務兄弟。

“我們遇到了敵人，敵人是我們自己”，特朗普向來語不驚人死不休，這句話乍聽之下有種“山雨欲來風滿樓”的前兆，尤其是在2017年，面對一不小心就搞出新零售、新通路、無人超市、人工智能的變革社會。

為了不被餓死，你只有自我革命。

當前的大形勢是新營銷浪潮席卷而至，傳統(tǒng)渠道飽受沖擊，市場上依托新興互聯(lián)網起家的企業(yè)紛紛開始彎道超車。當然，彎道超車本身是值得慶賀的事，但當有一家超車成功的企業(yè)出現時，媒體立馬敲鑼打鼓蜂擁而至，舌燦蓮花般地鼓吹，更有甚者直接將依靠人海戰(zhàn)術的深度分銷貼上“窮途末路”的標簽以作對比，暗諷傳統(tǒng)企業(yè)積重難返，不懂變革，這就不免造成了眾多傳統(tǒng)企業(yè)芝焚蕙嘆，心有戚戚焉。

想象一下，你是大草原上的一頭獅子，每天清晨從睡夢中醒來，就發(fā)現外界在說羚羊跑得越來越快了，如果你還是維持現在的奔跑速度就只能活活餓死，這往往會讓人陷入一種漫長的煎熬。

但你不是羚羊，你清楚地知道你沒有辦法僅靠升級你的腿部肌群就能跑得更快，身為一頭獅子，你必須想辦法調動并優(yōu)化全身的著力點以達成目標。因此，對于體量龐大的傳統(tǒng)企業(yè)，營銷渠道系統(tǒng)的升級是一個漫長的、系統(tǒng)化的商業(yè)重塑過程，既無法靠一時的心血來潮，也不能一蹴而就。就如美國營銷學教授W·Stem先生所言：“一個大公司可以在短期內變動產品價格、更換宣傳廣告、聘用或解雇市場調研機構、修改促銷計劃或者改變產品生產線，但管理者一旦建立起營銷渠道系統(tǒng)，就很難對其進行改動。”所以渠道變革，不是某程在手，說走就走。

如果真正想要渠道轉型，除了外部壓力，更取決于企業(yè)內生力是否源源不絕。轉型企業(yè)既要能堅定地通過自我革新驅動企業(yè)發(fā)展，也要能堅持循序漸進的推進步調，一步一個腳印穩(wěn)扎穩(wěn)打。既要學會無視外部對于“轉型太慢”“你只轉了半個身子，是不是假轉型”的質疑，也要正視內部在轉型期間出現的真實問題，確保渠道轉型始終在可駕馭的環(huán)境中進行?？偨Y來說，就是堅持“積極且穩(wěn)妥”的轉型思路。

那么，這條“積極且穩(wěn)妥”的轉型路徑如何走？筆者以某傳統(tǒng)企業(yè)近期的渠道升級舉例。

抓思路

該企業(yè)身為一家通路精耕型的傳統(tǒng)企業(yè)，其流通體系偏向直營，采取的是人海戰(zhàn)術。在20年前，深度分銷因為成本低廉且可以快速實現市場的高覆蓋而備受追捧，但立足當下，隨著人口紅利消失，行業(yè)增長封頂，密集的直營線路產生了高昂的銷售成本，這種“高射炮打蚊子”式的渠道經營已不再適用于當下該企業(yè)的渠道要求。因而，自2016年年底起，該企業(yè)大膽改革，重新建立更高效益、高效率的通路流通體系。

抓調研

沒有調查，就沒有發(fā)言權，更沒有決策權。在頂層設計初期，該企業(yè)內部首先進行了多輪PK討論，既借鑒行業(yè)內外優(yōu)秀企業(yè)的渠道經營模式，也針對自身實際狀況找病癥，最終確認由直營向客營的渠道轉型。

從直營到客營，一字之差，但含義天壤之別。前者信奉“通路為王”，后者追求“品牌制勝”；前者是推銷，后者是拉銷；前者是蠻力，后者是巧力；前者是挽起袖子自己干，后者是把市場交給經銷商，讓經銷商成為經營主體，充分調動其積極性，合作共贏。

基于客營制的確認，該企業(yè)同步針對合作經銷商進行了在線調研，結果顯示有87%的經銷商具有危機感，并有86%的經銷商積極尋求變革。這個數字既在意料之外，也在情理之中，借助這次調研，讓該企業(yè)得以快速鎖定觀念先進、再造意向強烈的經銷商達成共識，制訂一攬子合作計劃。

抓推進

謂予不信，人類的所有行為都是由觀點支配的。在渠道升級過程中，一旦操之過急往往適得其反，甚至會讓組織內部產生很多無謂的、思想觀念上的梗阻。因而，該企業(yè)在渠道升級初期，首先不設任何時間表、路線圖，而是提出了“一個中心，兩個基本點，四項基本原則”。

“一個中心”：將“正名”確立為通路變革的中心思想。即在由直營向客營轉變的過程中，重新建立通路等級制度，明確各級通路職責，通過和諧的利益分配讓客戶多勞多得，經銷商賺商流，配送商賺物流，各司其職。

“兩個基本點”：客戶做大做強是以客營為主銷售模式成功的有力保障。做大即規(guī)模效益，該企業(yè)通過內部的食飲合并，將客戶規(guī)模增大，經營邊界擴大，規(guī)模分攤成本，從而提升客戶贏利能力。做強即提高經營效率，食飲合并后，兩股業(yè)務人員同步整合為一股，得以驅動客戶商流&物流整合，配合JBP（聯(lián)合生意發(fā)展計劃），提升客戶綜效。

“四項基本原則”：趨利避害、因時制宜、因地制宜、因事制宜。即使本項改革已得到了包含組織內部及客戶在內絕大多數成員的認同，該企業(yè)在變革期間仍不搞一刀切，而是分區(qū)而治。重點城市仍然維持直營制，客營區(qū)則具體情況具體分析，高度尊重支持各區(qū)意見。同時，在施行客營制的過程中，一進一退，先進后退，當客戶具備全面經營當區(qū)市場的能力后，廠家方有序撤離市場。

抓落實

喊破嗓子，不如甩開膀子。客營制推進得越深入，遇到的新情況、新問題就越多，風險挑戰(zhàn)越多，不可預料的事情也越多。“渠道升級爭在朝夕，落實難在方寸”，不像互聯(lián)網企業(yè)，看似瞬間可以完成商流&物流&現金流&信息流“四流合一”，同眾多傳統(tǒng)企業(yè)一樣，在渠道升級過程中，統(tǒng)一同樣也遇到了諸多問題，如何解決？

首先，針對發(fā)現的問題列出清單、明確責任，快速調動企業(yè)內部專業(yè)職能部門及支持部門的力量，為客營制持續(xù)提供配套頂層設計。

有的區(qū)域渠道變革意愿低，就聯(lián)合人資單位試行提成制，將業(yè)績考核轉變?yōu)閱蜗涮岢桑蚱破骄髁x，鼓勵多勞多得，讓有實力、有意愿的少數人先動起來，帶動大部分片區(qū)，從而完成客營制的自然過渡。

有的區(qū)域受B2B沖擊猛烈，渠道升級遇到迷霧，該企業(yè)就主動針對經銷商經營思路進行引導。在維持以經銷商為經營主體策略不改變的情況下，對其商流、物流、信息流流程環(huán)節(jié)再造：商流上剝離出一部分訂單由當區(qū)信用高、覆蓋率高的B2B平臺進行合作補強，配備B2B服務業(yè)務，輔助經銷商經營B2B平臺；物流上TOP門店仍由經銷商配送，偏遠鄉(xiāng)鎮(zhèn)或煙雜小店轉為借助第三方B2B平臺配送分流，從而各取所長，最終在渠道升級過程中完成新的合作平衡。

如此種種，不一而足。套用一句民間諺語“只要思想不滑坡，辦法總比困難多”。當然，任何問題的解決手段都萬變不離其宗，均是緊密圍繞在直營向客營轉變的大方向上進行的衍生、詮釋、補充和完善。

同時，該企業(yè)持續(xù)樹立樣板客戶、樣板區(qū)域。用樣板區(qū)域積蓄渠道升級的力量，建立支撐渠道升級的資源，訓練敢于思變的團隊，總結執(zhí)行的經驗。這個概念就相當于以點帶面，即以一個個重要的渠道升級支撐點帶動起整個戰(zhàn)略面的發(fā)展，利用示范作用產生強大的“噴泉效應”，從而形成了企業(yè)、員工、合作客戶齊心協(xié)力促進渠道升級的生動局面，讓星星之火形成燎原之勢。

當然，羅馬不是一天建成的，傳統(tǒng)企業(yè)的渠道轉型也不可能一蹴而就，身為傳統(tǒng)快消品企業(yè)渠道轉型并非說轉就轉，畢竟它們的背后是數以萬計的經銷商伙伴和數以萬計的業(yè)務兄弟，意味著幾十萬個家庭，有人說這是重資產模式下的傳統(tǒng)企業(yè)不可承受之重，但誠如該企業(yè)CEO所言，這是企業(yè)的社會責任，更是企業(yè)的寶貴財富，無論如何轉型，無論如何改革，裁員永遠不是企業(yè)的選項，而做出讓消費者感動的產品，激活企業(yè)的通路渠道，通過積極開源，才能激發(fā)傳統(tǒng)企業(yè)的活力！（作者來自重慶一中2019級八班）